中小企業(yè)板家族類民營(yíng)企業(yè)CFO研究報(bào)告

1、.中小企業(yè)板家族類民營(yíng)企業(yè)CFO研究報(bào)告“家族企業(yè)要想生存和保持高效運(yùn)作，在高層管理人員中，無(wú)論有多少家族成員，也無(wú)論他們多么出色，至少要有一位非家族成員?！钡卖斂诉~進(jìn)權(quán)利核心中小企業(yè)板家族類民營(yíng)企業(yè)CFO研究報(bào)告經(jīng)邦咨詢和CFO研究院對(duì)中小企業(yè)板家族企業(yè)的最新研究發(fā)現(xiàn),目前在中小企業(yè)板上市公司中，家族類民營(yíng)企業(yè)數(shù)量已占據(jù)了72%的份額。依據(jù)中小企業(yè)板上市公司公開(kāi)披露的信息，我們將企業(yè)分為三類:家族類民營(yíng)企業(yè)、非家族類民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有控股及集體控股類企業(yè)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在中小企業(yè)板50家公司中，除了占據(jù)72%份額的36家家族類民營(yíng)企業(yè)外，非家族類民營(yíng)企業(yè)2家,占4%;國(guó)有控股及集體控股類企業(yè)12家,占

2、24%（見(jiàn)圖）。除去G偉星（002003.SZ）、江蘇三友(002044.SZ)兩家民營(yíng)企業(yè)家族企業(yè)的特征不明顯之外，其余36家民營(yíng)企業(yè)均表現(xiàn)出或強(qiáng)或弱的家族企業(yè)特征。家族企業(yè)的三類CFO角色在中小企業(yè)板36家家族類民營(yíng)企業(yè)中，主管財(cái)務(wù)的負(fù)責(zé)人稱謂很多，有財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等，為方便起見(jiàn)，我們?cè)谶@里一律稱之為CFO。我們將這36位CFO與企業(yè)實(shí)際控制人的關(guān)系劃分為三類：血緣型、創(chuàng)業(yè)元老型和空降兵型（見(jiàn)圖）。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，血緣型CFO僅1人，而創(chuàng)業(yè)元老型CFO為13人，空降兵型CFO為22人（見(jiàn)圖）。血緣型CFO較為稀少。當(dāng)面對(duì)一個(gè)復(fù)雜多變的管理世界時(shí)，作為掌握著企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)（財(cái)務(wù)信

3、息）和血液系統(tǒng)（現(xiàn)金資源）的靈魂人物，一個(gè)合格的CFO不僅要具備過(guò)硬的專業(yè)知識(shí)和技能，還要擁有創(chuàng)造力、想像力、直覺(jué)以及戰(zhàn)略思維能力，一般的家族成員恐怕已經(jīng)難以勝任。創(chuàng)業(yè)元老型CFO為數(shù)不少，這反映出黃牛式耕耘的晉升通道通過(guò)在企業(yè)內(nèi)勤勤懇懇工作，按部就班地成為CFO,這在注重培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的家族類民營(yíng)企業(yè)中仍然頗有市場(chǎng)。空降兵型CFO占了大多數(shù)。在共同經(jīng)濟(jì)利益的感召下,依靠血緣和地緣關(guān)系所產(chǎn)生的強(qiáng)大凝聚力，使家族類民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期內(nèi)得以迅速成長(zhǎng)壯大。伴隨著企業(yè)的飛速發(fā)展，家族類民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始期待CFO不僅能夠具備扎實(shí)的專業(yè)技能，還應(yīng)能有效地籌集資本、參與部署企業(yè)戰(zhàn)略并與投資者進(jìn)行有效溝通。而“外來(lái)

4、的和尚”有時(shí)無(wú)疑是較好的選擇。這些“新鮮血液”不僅是企業(yè)財(cái)務(wù)升級(jí)的良好催化劑，還帶來(lái)先進(jìn)的管理理念和職業(yè)化的工作方式，積極促使企業(yè)從人治走向法治。近四成CFO踏進(jìn)權(quán)力核心家族類民營(yíng)企業(yè)的一個(gè)核心特征是：家族所有和家族控制，即公司所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩權(quán)合一，公司和家族合一，公司的主要控制權(quán)在家族成員中配置（見(jiàn)圖）。家族類民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部治理機(jī)制，是以血緣為紐帶的家族成員間的權(quán)力分配和制衡為核心的。雖然很多家族類民營(yíng)企業(yè)建立了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等組織和相應(yīng)制度，逐步向規(guī)范的現(xiàn)代公司靠攏，但家族控制特征仍很突出。一方面表現(xiàn)在董事會(huì)成員、經(jīng)營(yíng)管理人員的來(lái)源具有封閉性和家族化的特征；另一方面表現(xiàn)在企業(yè)

5、決策方式以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人決策為主。雖然存在股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往大權(quán)獨(dú)攬，董事會(huì)決策功能并沒(méi)有得到很好的發(fā)揮。管理大師德魯克就曾提出，家族企業(yè)要想生存和保持高效運(yùn)作，在高層管理人員中，無(wú)論有多少家族成員，也無(wú)論他們多么出色，至少要有一位非家族成員。這是因?yàn)樯虡I(yè)決策在很大程度上是在不確定情況下的博弈，有時(shí)需要聽(tīng)到不同的聲音。從歷史上看，20世紀(jì)70年代，為尋求適宜的公司控制機(jī)制和加大所有者控制力度，在美國(guó)等國(guó)家的公司治理結(jié)構(gòu)中，出現(xiàn)了這種同時(shí)進(jìn)入董事決策層和經(jīng)理執(zhí)行層、被稱為CFO的重要職位，并且在公司治理結(jié)構(gòu)中扮演著重要的角色。那么，作為地地道道的舶來(lái)品,CFO在中小企業(yè)板

6、家族類民營(yíng)企業(yè)中的地位到底如何？以是否是董事作為衡量CFO是否踏進(jìn)權(quán)力核心為標(biāo)準(zhǔn)，我們對(duì)家族類民營(yíng)企業(yè)CFO擔(dān)任上市公司董事的人數(shù)和比例進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)（見(jiàn)圖）。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明，近四成的CFO已經(jīng)擺脫賬房先生的角色，進(jìn)入家族類民營(yíng)企業(yè)權(quán)力核心（見(jiàn)圖）。公司治理的核心是科學(xué)決策。家族類民營(yíng)企業(yè)決策個(gè)人獨(dú)斷色彩濃郁。扮演著專業(yè)幕僚角色的非家族成員CFO進(jìn)入企業(yè)權(quán)力核心，積極參與經(jīng)營(yíng)管理，這對(duì)企業(yè)決策科學(xué)化、完善公司治理大有裨益。遺憾的是，有六成CFO未能踏進(jìn)企業(yè)權(quán)力核心，這些CFO的工作重心未能從原先單純的財(cái)務(wù)工作擴(kuò)大到從財(cái)務(wù)角度研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，成為企業(yè)戰(zhàn)略制訂者之一。價(jià)值和資源管理、資金和資本運(yùn)作、評(píng)

7、價(jià)與控制相結(jié)合的CFO制度，在家族類民營(yíng)企業(yè)雖逐漸受到重視并日益完善，但仍然任重道遠(yuǎn)。我們另外對(duì)各類型CFO擔(dān)任上市公司董事的人數(shù)和比例進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。結(jié)果表明，血緣型CFO擔(dān)任上市公司董事人數(shù)占該類型人數(shù)的比例最高，創(chuàng)業(yè)元老型CFO次之，空降兵型CFO最低?？战当虲FO占該類型人數(shù)的比例最低，這顯示出家族類民營(yíng)企業(yè)對(duì)“外來(lái)和尚”的能力及忠誠(chéng)度有一個(gè)考察期。家族企業(yè)CFO的多重角色從國(guó)際上看，CFO制度得到了廣泛的推崇，并出現(xiàn)了趨于統(tǒng)一的稱謂和各地區(qū)不同的職能傾向。美國(guó)公司的CFO全盤管理公司的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、投資、融資、投資者關(guān)系和法律等事務(wù)。美國(guó)公司CFO的一項(xiàng)重要職責(zé)，就是充當(dāng)公司與投資人溝通的

8、一個(gè)“傳聲筒”，將公司的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)結(jié)算報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)給投資人。在歐洲，德國(guó)CFO將成本控制列為自己的首要任務(wù)，較多地從事財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、管理控制及財(cái)務(wù)監(jiān)督工作。英國(guó)CFO則傾向管理控制及財(cái)務(wù)運(yùn)作，在企業(yè)中的地位僅次于董事長(zhǎng)和總經(jīng)理。在亞洲，日本CFO以財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)，參與經(jīng)營(yíng)管理，主要從事籌措并運(yùn)用資金、企業(yè)兼并等工作，是公司位居CEO（首席執(zhí)行官）和COO（首席運(yùn)營(yíng)官）之后的第三位官員。在中小企業(yè)板36家家族類民營(yíng)企業(yè)中，CFO“多重角色、能者多勞”的現(xiàn)象開(kāi)始出現(xiàn)：部分家族類民營(yíng)企業(yè)CFO身兼多職，如董秘、副總等。據(jù)統(tǒng)計(jì)，有六位CFO同時(shí)擔(dān)任上市公司董秘職位，成為企業(yè)與投資者之間溝通的橋梁。各類型C

9、FO與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系我們選擇每股收益(扣除)、凈資產(chǎn)收益率兩項(xiàng)指標(biāo)，對(duì)各種類型CFO與企業(yè)業(yè)績(jī)的關(guān)系進(jìn)行分析。結(jié)果表明，血緣型CFO所在公司的業(yè)績(jī)要遜色于創(chuàng)業(yè)元老型CFO、空降兵型CFO所在公司業(yè)績(jī)。而創(chuàng)業(yè)元老型CFO所在公司業(yè)績(jī)與空降兵型CFO所在公司業(yè)績(jī)相差無(wú)幾（見(jiàn)圖）。研究表明，在家族類民營(yíng)企業(yè)不同的發(fā)展階段，CFO已經(jīng)成為一枚不可或缺的棋子。作為刀鋒上的舞者，CFO開(kāi)始進(jìn)入家族類民營(yíng)企業(yè)的權(quán)力核心，并發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。評(píng)論所謂成也蕭何，敗也蕭何。家族企業(yè)血脈相承的商業(yè)精神中所表現(xiàn)出的使命感和向心力，如果無(wú)法找到最有效的方式實(shí)現(xiàn)有效傳承，企業(yè)就只能走向式微之路。從新農(nóng)化工到傳化股份，

10、再到蘇泊爾，家族企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，其實(shí)就是伴隨企業(yè)社會(huì)化的一個(gè)不斷授權(quán)從而走向?qū)I(yè)化治理的過(guò)程?！艾F(xiàn)代企業(yè)制度是一個(gè)模糊的概念，沒(méi)有人能為現(xiàn)代企業(yè)制度下一個(gè)準(zhǔn)確的定義，”社科院私營(yíng)企業(yè)研究中心主任張厚義教授一針見(jiàn)血地指出：“通常所說(shuō)的現(xiàn)代企業(yè)制度，就是指的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度，對(duì)中國(guó)的家族企業(yè)來(lái)講，也是如此。”權(quán)力的目的是什么？企業(yè)家決不是為了權(quán)力而奮斗。管理大師德魯克指出，真正的企業(yè)家是為了把企業(yè)做成社會(huì)的一個(gè)重要組織，“利潤(rùn)只不過(guò)是企業(yè)的一個(gè)自然結(jié)果?！笨墒聦?shí)上，亞洲小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的遺風(fēng)還是在中國(guó)家族企業(yè)財(cái)務(wù)治理中褶褶閃光。盡管每個(gè)家族企業(yè)控制人迷戀權(quán)力的理由不同，但骨子里對(duì)于絕對(duì)控制權(quán)的迷戀也是

11、驚人地刻骨相似。命相學(xué)上有句名言，叫做性格決定命運(yùn)，氣度左右格局。往往企業(yè)創(chuàng)始人的價(jià)值觀決定了家族企業(yè)到現(xiàn)代化進(jìn)程。對(duì)于中國(guó)家族企業(yè)進(jìn)化論這一傳統(tǒng)命題，抽象討論家族公司的利弊意味者毫無(wú)意義。中國(guó)現(xiàn)代意義上的家族企業(yè)也就20多年的發(fā)展歷史，而且在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要么以“野雞”的方式隱蔽生存（一位家族企業(yè)如此形容他們當(dāng)年生存環(huán)境之險(xiǎn)惡），要么冠以“紅頂商人”（當(dāng)年的所謂掛靠），才能茍活，即便到今天，他們還在為爭(zhēng)取名份汲汲努力。反觀世界范圍內(nèi)的家族企業(yè)，從大名鼎鼎的沃爾瑪、福特、洛克菲勒、拜耳、豐田、索尼到東芝、松下、三菱、奔馳、菲亞特、殼牌從美國(guó)到日本，再到歐洲，太多聲名顯赫的跨國(guó)公司無(wú)一不都是家族

12、企業(yè)。早在1990年間進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，美國(guó)90%的公司都是家族企業(yè)。在可口可樂(lè)公司，至今還貫徹著伍德魯夫家族的經(jīng)營(yíng)理念；美國(guó)零售商之一的諾茲特諾姆家族就掌握了該公司30%的股權(quán)；盡管菲亞特汽車公司的創(chuàng)業(yè)元老們相繼死去，人們并不認(rèn)為阿涅利家族會(huì)因此放棄他們?cè)诠镜挠绊懥?。更重要的是，即便在?jīng)歷了200多年的跌宕沉浮之后，許多家族依然在各自商業(yè)領(lǐng)域成為執(zhí)牛耳者。美國(guó)湯普森金融咨詢公司一次對(duì)歐洲家族企業(yè)的最新調(diào)查顯示，透過(guò)諸多綜合數(shù)據(jù)，在法國(guó)、德國(guó)、意大利、西班牙、瑞士及英格蘭的股市中，家族企業(yè)板塊近10年總體走勢(shì)要強(qiáng)于沒(méi)有血脈傳遞關(guān)系的企業(yè)板塊。僅以德國(guó)家族企業(yè)為例，其發(fā)展指數(shù)10年間飚升了2

13、06%，而非家族企業(yè)發(fā)展指數(shù)僅上升47%。同樣的數(shù)據(jù)在中國(guó)也得到了印證。近三年來(lái)，中國(guó)家族企業(yè)的總產(chǎn)值保持了47%的年增長(zhǎng)率，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他類型企業(yè)，如果假以時(shí)日，中國(guó)家族的企業(yè)成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的商業(yè)主流應(yīng)該不太遙遠(yuǎn)了。是一股什么樣的力量在支撐家族企業(yè)能夠逃過(guò)屢屢劫數(shù)，而獲得高速發(fā)展？所謂成也蕭何，敗也蕭何，毫無(wú)疑問(wèn)，答案就是血脈相承的商業(yè)精神中所表現(xiàn)出的使命感和向心力。如果這種血脈相承無(wú)法找到有效形式傳承下來(lái)，家族企業(yè)只能走向式微之路。專家認(rèn)為，傳承的最成功的形式應(yīng)該由兩部分組成：一是上市發(fā)行股票，按時(shí)公布財(cái)務(wù)報(bào)表；二是家族掌控大部分股權(quán)，要么由自己親自抓經(jīng)營(yíng)，要么雇傭職業(yè)經(jīng)理人打理一切。無(wú)論是選

14、擇上市進(jìn)行社會(huì)化改造，還是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的溫和“去家族化”，這樣做的目的無(wú)非一是能夠?qū)⑵髽I(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)狀況放到證券監(jiān)管部門或相關(guān)利益者（包括非家族股東）的有效監(jiān)督之下，這當(dāng)中，家族和企業(yè)之間保持適當(dāng)?shù)木嚯x是最重要的。如此看來(lái)，家族企業(yè)中的公司治理尤其是財(cái)務(wù)治理，在家族企業(yè)進(jìn)化中將扮演著至關(guān)重要的角色。據(jù)調(diào)查，2002年中國(guó)家族企業(yè)中設(shè)置監(jiān)事會(huì)的比例僅為26.6%，設(shè)置股東大會(huì)的比例僅為33.9%。家族企業(yè)中重大經(jīng)營(yíng)決策由董事會(huì)決定的比例僅為30.1%（見(jiàn)附表：中美家族企業(yè)的對(duì)比）。而根據(jù)我們對(duì)于國(guó)內(nèi)中小企業(yè)板上市公司中家族企業(yè)的研究，36家家族類民營(yíng)企業(yè)中有40%的CFO擔(dān)任上市公司董事（見(jiàn)邁進(jìn)

15、權(quán)力核心關(guān)于中小企業(yè)板家族類民營(yíng)企業(yè)CFO的研究報(bào)告一文），六成企業(yè)CFO還是在做傳統(tǒng)的賬房先生，而美國(guó)財(cái)富雜志調(diào)查的美國(guó)大公司1000名審計(jì)委員會(huì)成員中，2.9%的人是CFO；另外一項(xiàng)由獵頭公司Heidrick&Struggles發(fā)起的針對(duì)CFO的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：在1000名美國(guó)大公司的CFO中有19%的人至少擔(dān)任著一個(gè)獨(dú)立董事的職務(wù)，8%的人在自己公司的董事會(huì)內(nèi)任職，透過(guò)這樣一組數(shù)據(jù)可以看出，中國(guó)家族企業(yè)的進(jìn)化還剛剛開(kāi)始，它們中的很多還處在像新農(nóng)化工這樣的萌動(dòng)狀態(tài)。必須看到，中國(guó)家族企業(yè)治理的進(jìn)化是一個(gè)自然的過(guò)程，溫和的改良和優(yōu)勝劣汰比激進(jìn)的方式更有效。在這一點(diǎn)上，無(wú)論是新農(nóng)化工的權(quán)力制衡者、蘇泊爾的價(jià)值管理者，還是傳化股份的賬房先生，CFO在中國(guó)家族企業(yè)中發(fā)揮的作用還很有限，他們中的大多數(shù)財(cái)務(wù)職能仍停留在傳統(tǒng)的記賬