理論前沿-危機決策的理性與非理性

1、理論前沿一危機決策的理性與非理性文/江啟靖周詳內容摘要危機決策研究者提出管理者危機決策過程包含評估危機事件嚴 重程度、確定應對方案和評估應對方案三個階段。各階段分別受到不 同因素的影響，既涉及理性思維，又涉及管理者的社會背景、個人經(jīng) 驗、動機以及自動加工模式，值得引起管理者的重視與思考。關鍵詞危機事件應對決策管理者經(jīng)常不得不在眾多的組織危機中做出選擇反應，要做出最 佳決策并非易事。美國加州大學斯維尼(k. sweeny)博士的危機決 策理論旨在回答決策反應的兩大基本問題：一是人們應對危機事件時 的決策過程是什么？二是哪些因素可以預測人們可能的反應？為了 回答這兩個問題，危機決策理論提出了三階段

2、的思維加工過程：第一 階段，評估危機事件的嚴重程度。通過搜集各類信息來評估危機事件 的嚴重程度以及可能的后果；第二階段，確定應對方案。根據(jù)事件的 可控制性和反應的可行性考慮可能做出的反應；第三階段，評估應對 方案。每個階段都涉及不同的影響因素，體現(xiàn)出理性與非理性的心理 過程，具體分析如下：一、三類信息對評估危機事件嚴重程度的影響 在第一階段，管理者通常運用三類信息來評估危機事件的嚴重程 度：事件起因的信息；比較信息；潛在結果的信息。1 起因信息危機事件可以劃分為內、外因兩類：由口身行為引起的和由外部 原因引起的危機。不同類型的事件將影響人們對危機事件嚴重程度的 評估。對危機事件感到自責（內因）

3、的管理者更容易擴大事件的嚴重 程度。當然，內部原因事件與外部原因事件的區(qū)分并不總是完全獨立 的，比如企業(yè)裁員可能就是rti企業(yè)自身原因及外部市場環(huán)境因素共同 引起的。在評估過程中，雖然每個管理者知覺的準確程度不同，有時 并不能反應出危機事件背后的真實原因，但管理者個人知覺到的原因 仍然是最重要的，不僅會直接影響他們對事件嚴重性的評估，也會影 響最終決策。通常內部原因事件比外部原因事件更能促使管理者采取 積極補救的方式并預防其再次發(fā)生。但過度自責也會使管理者因失去 口信變得無所作為或者做岀無效的反應。調查表明，金融危機中受沖 擊強烈而深感自責的企業(yè)管理者在沉重的思想包袱下傾向于采用逃 避、放棄的

4、應對策略，而不感到自責的管理者反而能輕裝上陣，更多 地采用積極的、富有成效的應對策略。因此，危機決策理論認為，知覺到的事件的嚴重程度和做出積極 反應的可能性之間呈倒u形曲線關系。換言之，完全沒有威脅的事件 不會引起積極的反應，而極度嚴重的事件也會使管理者覺得無能為力 而放棄積極應對，被知覺為程度適中的危機事件有利于促使管理者采 取積極的應對策略。2.比較信息在評估危機事件的過程中，企業(yè)管理者會將危機事件與他們熟悉 的、能夠反映當前狀況的對象相比較。嚴格來講，2008年開始的國 際金融危機對大部分管理者而言都是新經(jīng)驗，通過比較，這些新經(jīng)驗 被放到了熟悉的背景下，不少管理者積極研究歷年經(jīng)濟危機的背

5、景知 識。雖然這種不同社會、不同時代、不同環(huán)境下的比較，其結果并不 總能產(chǎn)生準確的評估，但是在評估危機事件的嚴重程度時有比較信息 總比沒有好。關鍵是企業(yè)管理者能不能更科學地進行比較。從更專業(yè) 的角度討論比較過程中的心理意義，會幫助管理者進一步認識信息比 較的過程和方式。%1 圖式比較。圖式是人們用來表征概念及其相關知識的一系列經(jīng) 驗、意識的集合。人們總是通過將危機事件與已有的圖式比較來獲得 關于事件嚴重程度的信息。例如，“癌癥圖式”，在一部分人的經(jīng)驗 中，癌癥意味著是絕對的死亡；在另一部分人的經(jīng)驗中，很多類型的 癌癥則完全是可以治愈的疾病。管理者在評估企業(yè)危機事件的嚴重程 度時，會將危機事件與

6、其原有的圖式相比較。危機事件在以下三種情 況下將被評估得更嚴重：一是與其它嚴重的危機事件發(fā)生的情境相 似，二是過去沒有經(jīng)歷過危機事件，三是經(jīng)歷過的相關事件更加嚴重。 例如：“經(jīng)濟危機圖式”，對部分管理者而言，經(jīng)濟危機意味著市場 需求下降、企業(yè)產(chǎn)能過剩，因而在2008年的金融危機發(fā)生后，汽車 生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)經(jīng)驗圖式判斷，迅速采取應對措施，關閉生產(chǎn)線、清理 庫存、壓縮產(chǎn)能。導致在國家刺激政策出臺后，面對激增的市場需求, 車企面臨產(chǎn)能跟不上需求的尷尬局而。實際上，這次金融危機與以前 的經(jīng)濟危機差別較大，其周期發(fā)展在政府干預下也不同以往，國內的 汽車市場企業(yè)在金融危機發(fā)生初期將危機影響評估夸大了。%1

7、備擇后果比較。在經(jīng)歷了負性事件之后，人們總會想象另一個 截然和反的后果，出現(xiàn)向上比較（與可能的更好的結果比），或向下 比較（與可能的更遭的結果比）。當人們能夠輕易想到更好的備擇后 果（向上比較），或在事件發(fā)生前有過高的期望時，負性事件被知覺 為更加嚴重，從而影響決策。向上比較對于可能再次發(fā)生的同類危機 事件會有所啟示，但運用過度也會產(chǎn)生消極影響。%1 社會比較。人們會通過與身邊的人或相關的企業(yè)相比較來獲得 關于危機事件的信息。社會比較對管理者個人產(chǎn)生的影響依賴于比較 目標的屬性以及目標與自我間的關系。與更好的企業(yè)比較會覺得自己 更差勁，而與較差的企業(yè)比較會覺得自己更優(yōu)秀。在經(jīng)歷危機事件后, 人

8、們更多地與比自己差得多的參照對象相比較，以增加主觀幸福感和 正性情緒，促進產(chǎn)生積極的應對方式。但有些情況下，管理者也會選 擇與更優(yōu)秀的人比較，因為這種比較可以使其獲得該如何應對危機事 件的有用的信息。此外，管理者也會進行廣義上的社會比較，即將現(xiàn) 在的境況與以前進行比較。但人們在評價過去的自己時并不總是客觀 的，而是傾向于認為現(xiàn)在比過去更好。因此，危機決策理論認為，當 與更優(yōu)秀的企業(yè)或更美好的時光比較時，管理者會認為危機事件更糟 或更嚴重。相反，與更差的企業(yè)或更糟的境況比較時，危機事件就變 得不那么嚴重了。在下列情況下危機事件被管理者知覺為嚴重：人們 期望他們所選擇的更優(yōu)秀的比較對象能夠提供有價

9、值的信息；可選擇 的比較對象有限，惟一的比較對象比他們優(yōu)秀得多；危機事件注定會 隨著時間的流逝而惡化。3.結果宿息管理者會使用潛在的指向未來的結果信息來評估危機事件的嚴 重性。消極事件和消極結果之間的區(qū)別在于，某些事件當下看來是消 極的，但不會產(chǎn)生長久的消極影響；而某些看似中性的事件將來會產(chǎn) 生嚴重的消極后果。影響人們判斷危機事件嚴重性的因素有：直接 引發(fā)消極結果的事件，潛在引發(fā)嚴重后果的事件，與自己相關的 事件，存在損害公眾形象潛在威脅的事件，短期影響和長期影響 不同的事件。因素和因素在危機事件評估過程中發(fā)揮重要的作用，并且二 者間是相互獨立的，因此在第一個因素可能性高的情況下第二因素引 起

10、的后果可能嚴重，也可能不嚴重。因素與自我關聯(lián)程度高時，人 們更傾向于擴大事件的嚴重程度。因素會導致危機事件被知覺為更 加嚴重。例如，食品安全危機比銷售渠道危機對食品生產(chǎn)企業(yè)而言更 容易產(chǎn)生社會形象焦慮，從而會擴大對事件嚴重程度的知覺。對因素 而言，即使短期結果和長期結果從客觀上講是等價的，人們主觀上 的知覺也是不同的。例如，相對于長遠利益，管理者往往更重視短期 利益。二、結果可控性和反應可行性對確定應對方案的影響在這一階段中，管理者會問：“對于這個問題我能夠做些什 么？ ”在考慮可能做出的反應時會考慮兩個因素：結果的可控性和反 應的可行性。1. 對于危機結果的可控性的知覺決定了各種反應的可能性

11、如果危機結果是可以避免的，管理者會更多地采取積極的反應； 如果危機結果是必然的，管理者會更多地采取和對消極的反應。不可 控的情境下，則會更多地采取積極的卻無效的反應。危機決策理論不 關心某些反應是否比其他反應更好，它在這一階段關注的是人們如何 產(chǎn)生可選擇的反應。2. 有限的資源會限制反應的可行性，從而限制了可能的反應即使不考慮可控性因素，時間、金錢、社會支持、能力等因素也 會阻礙管理者想出最有效的反應。管理者往往會先預測危機事件發(fā)生 的可能性，并根據(jù)這一預期來積累更多的資源以應對困難。那些能夠 準確預測出危機事件并成功地聚集到資源的人在確定應對方案時一 般不會受到資源的限制?？傊斘C事件的

12、結果是可控的且現(xiàn)有的資源使反應具有可行 性時，人們會產(chǎn)生積極的應對反應。值得注意的是，管理者在完成第 二階段后可能會回到笫階段重新對事件的嚴重程度進行評估。此 外，當人們不采取可行的應對措施時會以事件根本不嚴重為借口不再 進行下一步的加工。最后，可控也可行的事件使管理者選擇合適的應 對措施，但最壞的情況是管理者陷入決策麻痹狀態(tài)。例如，當擁有過 多的選擇時會擔心自己后悔，反而更難做出決定。因此，可能的反應 方案的數(shù)量以及某些特殊的應對措施都可以預測管理者最終的選擇。三、必需資源、直接與間接后果對評估應對方案的影響人們在評估應對方案過程中會考慮三方面的因素：反應所必需的 資源、反應的直接后果、反應

13、的間接后果。1. 必需資源在其他條件和同的情況下，人們更可能選擇資源需求最小的反 應。資源不僅制約著反應的可行性，也影響著第三階段的評價過程。 這些資源包括金錢、吋間、精力、情感苦惱和幸福感。擁有資源的人 很少關注某一反應的代價，但促使所需資源最小化是他們在做選擇時 考慮的一個重要因素。此外，資源保護模型認為，人們只有在相信回 報與付岀和抵時才會選擇這一反應。需要注意的是，第三階段的關于 必需資源的信息和第二階段關于反應可行性的信息是不同的?？尚行?的信息反映的是反應是否可能出現(xiàn)，而必需資源的信息反映的是反應 是否合意。2. 直接結果一個反應能同時產(chǎn)生積極的和消極的結果，這些結果都直接或間 接

14、地與危機事件相關。一般來講，人們對避免危機結果的關注要比追 求積極結果多，由于人們對“失去”的反感，所以寧肯維持中等的狀 態(tài)，也不愿承擔結果更壞的風險。因此，管理者在評估反應階段往往 會把潛在的危機結果看得比潛在的積極結果更重要。在評估應對方案 的直接后果時，人們會問及三個問題：這個反應能夠帶來積極變化 并且規(guī)避風險的可能性是多少？某一反應產(chǎn)生的彩響的重要性？ 反應結果是否可逆？3 間接后果直接后果關注的是某一反應對當前問題的影響深度，間接后果則 強調反應的影響廣度。這些間接結果包括四種類型：對事業(yè)發(fā)展的 影響；公眾形象影響；情感影響；對他人的影響。這些類別是 按照它們的重要性排列的。首先，人們做出選擇的目標之一是避免失望或后悔，因此他們不 會選擇那些自認為今后會失望或后悔的反應。其次，自我表現(xiàn)的動機 在決定行為上的作用是巨大的，人們非常在意某一反應給別人留下的 印象，一般不會選擇那些他們相信會威脅到公眾形象或個人價值觀的 反應。第三，人們會從整體上考慮某一反應是如何影響他們生活的