組織行為學(xué)案例分析中的沖突

1、如何解決團(tuán)隊(duì)中的沖突 處在組織中的人們，由于相互間的交往，總要形成人與人以及群體與群體間的關(guān)系。但是又因?yàn)檫@樣那樣的原因，常常會(huì)產(chǎn)生意見(jiàn)分歧、爭(zhēng)論、沖突和對(duì)抗，使彼此間關(guān)系出現(xiàn)緊張狀態(tài)。但沖突并不是百害 而無(wú)一利的，它往往是保證高績(jī)效所必需的，并且它可以促使尋求新 的策略和方針，幫助克服停滯和自滿的情緒。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)沖突，其原因往往不是單方面的，我們應(yīng)從管理者 和被管理者兩方面去分析，因人而異，從而采取不同的方法來(lái)解決團(tuán) 隊(duì)的沖突從管理者的角度：1、診斷出現(xiàn)沖突的根本原因羅賓斯認(rèn)為沖突的來(lái)源有三方面：溝通因素、結(jié)構(gòu)因素和個(gè)體行為因 素。一但管理者發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)沖突時(shí)，可以參考以上三個(gè)因素，

2、診 斷沖突的根本原因。2、與團(tuán)隊(duì)員工深入交流，不能孤立自己管理者們通常把大多數(shù)沖突歸因于組織溝通不良。完善的溝通可以使 受訊者能把發(fā)訊者的信息理解的毫無(wú)差錯(cuò)。但這樣完善的溝通幾乎沒(méi) 有。因此，管理者要加強(qiáng)與團(tuán)隊(duì)員工的深入交流，了解員工的想法和 感受，增強(qiáng)溝通，盡量把溝通做到盡善盡美，從而減少?zèng)_突。例如， 微軟亞洲研究院剛建立時(shí)，有個(gè)研究人員認(rèn)為老板給他穿小鞋，并且 想辭職。但在同事的建議下與老板進(jìn)行了溝通，結(jié)果老板向他道歉并 表示以后要好好向他學(xué)習(xí)。這也從一個(gè)側(cè)面反映，溝通時(shí)雙方面的， 管理者應(yīng)主動(dòng)與員工溝通，解決矛盾。3、緩和沖突，強(qiáng)制合作，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神 管理者可以設(shè)置超級(jí)目標(biāo)，使對(duì)立的雙方

3、減弱沖突。由于超級(jí)目標(biāo)的 設(shè)立，使他們必須共同把精力集中到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而緩解互相之間 的對(duì)立情緒。謝里夫的一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)就證實(shí)了這一點(diǎn)。而微軟在這一 方面有著顯著成效。微軟一直堅(jiān)持成敗皆為團(tuán)隊(duì)共有，無(wú)論你一個(gè)小 組完成的有多成功，只要產(chǎn)品沒(méi)有按時(shí)完成，那么你就是失敗的。無(wú) 論成功還是失敗，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有人都在一起?？梢?jiàn)，有時(shí)候一些高 目標(biāo)的設(shè)置是必要的，不但可以緩和雙方之間的沖突，還可以加強(qiáng)雙 方的合作，使他們更深的了解到團(tuán)隊(duì)合作的重要性，體會(huì)到團(tuán)隊(duì)精神4、尋找共同點(diǎn)，在某一觀點(diǎn)達(dá)成共識(shí) 管理者有時(shí)候也可以采取必要的行政手段，例如通過(guò)改變結(jié)構(gòu)來(lái)減少 沖突，當(dāng)然也可以采取設(shè)置綜合領(lǐng)導(dǎo)的方法，居中

4、協(xié)調(diào)。找到對(duì)立雙 方的共同點(diǎn)，抓住這個(gè)共同點(diǎn)，使雙方在這一點(diǎn)上達(dá)到共識(shí)，從而協(xié) 調(diào)雙方的關(guān)系。5、全程監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。 一個(gè)團(tuán)隊(duì)，其人員眾多，團(tuán)員間的合作需要不斷的調(diào)整和磨合，這是 一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。但在這過(guò)程中，無(wú)論是個(gè)人還是群體，都會(huì)因?yàn)橐?些原因而產(chǎn)生意見(jiàn)分歧、爭(zhēng)論、沖突和對(duì)抗，使彼此間關(guān)系出現(xiàn)緊張 狀態(tài)。那么，這就需要管理者進(jìn)行全程監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，控制團(tuán) 員間的沖突，使其最小化。從被管理者的角度：1、競(jìng)爭(zhēng)型方式當(dāng)處于緊急情況下，要求采取非常行動(dòng)、覺(jué)得己方完全正確或己方對(duì)對(duì)方有很大影響力時(shí)，一般會(huì)采取這種策略。此方式指與對(duì)方激烈競(jìng)爭(zhēng)，寸土不讓，堅(jiān)持己方利益要求。當(dāng)處理不當(dāng)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生

5、沖突，但大多數(shù)情況下，它可以促進(jìn)員工的工作效率，不斷創(chuàng)新，使團(tuán)隊(duì)保持 活力。2、回避型方式在問(wèn)題為細(xì)枝末節(jié)性的、情況不大可能滿足己方利益要求、沖突的解 決很可能帶來(lái)嚴(yán)重破壞或?qū)Ψ侥馨褑?wèn)題解決得較好時(shí)，采取這種策略。 采取此方法的人通常會(huì)退出沖突處境，既不滿足對(duì)方也不滿足己方的 利益，一味的逃避。3、體諒型方式在發(fā)現(xiàn)自己確有不對(duì)之處、沖突的問(wèn)題對(duì)對(duì)方比對(duì)己方更重要、在和諧與穩(wěn)定特別重要、己方輸了又盡量想減少損失或是想讓己方的人從錯(cuò)誤中吸取有益教訓(xùn)時(shí)，采取這種策略。而微軟的員工也有不少采取這種方式。他們承認(rèn)和感謝隊(duì)友的工作和幫助并且甘當(dāng)配角，愿意滿足對(duì)方的利益而對(duì)己方利益則不甚堅(jiān)持，忍讓為懷，息事

6、寧人。它能 使己方在今后又碰到問(wèn)題時(shí)，在公眾中有較好的名聲。4、合作型方式強(qiáng)調(diào)建設(shè)性地把沖突問(wèn)題解決掉，目的在于更大可能地滿足雙方的愿望。雙方表現(xiàn)的行為兼有堅(jiān)持和合作兩種成分。基本態(tài)度是認(rèn)為有沖 突和矛盾是很自然的，對(duì)對(duì)方表現(xiàn)出信任與誠(chéng)懇，鼓勵(lì)人人暢所欲言， 把態(tài)度與感情都和盤托出。其目的在于學(xué)習(xí)、利用多方面來(lái)源提供的 信息，找到一種綜合性的解決問(wèn)題的方案。這種方式在團(tuán)隊(duì)和員工中 運(yùn)用最多的。微軟的員工也大多采取此方式，他們認(rèn)識(shí)到成敗都是團(tuán) 隊(duì)共有的，只有相互合作才能達(dá)到雙贏。在平時(shí)的工作中，他們一直 互教互學(xué)，互相奉獻(xiàn)和支持，遇到困難，互相鼓勵(lì)，及時(shí)溝通，用團(tuán) 隊(duì)的力量來(lái)解決問(wèn)題，并且承認(rèn)和感謝隊(duì)友的工作和幫助。5、妥協(xié)性方式這是在堅(jiān)持與合作之間的一種中庸之道，雙方共享對(duì)方的觀點(diǎn)，既不 偏于堅(jiān)持也不偏于合作的極端。它不能使任何一方得到最大限度的滿 足。只有在目標(biāo)雖然重要，但卻未重要到需要寸步不讓，雙方勢(shì)均力 敵，