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文檔簡介
1、基于勝任力模型的人才管理隨著信息技術(shù)和知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,創(chuàng)新在工作活動中扮演著日益重要的作用,“人員職位組織”三者的匹配關(guān)系越來越趨向動態(tài)化。傳統(tǒng)的基于工作取向的人力資源管理,在組織結(jié)構(gòu)采用相對靜態(tài)的金字塔形狀時,是有效的方法。但為適應(yīng)外部競爭和企業(yè)自身發(fā)展的需要,世界各地的公司組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)日益扁平化趨勢,這就要求不同層面的員工承擔(dān)更多與以往工作說明書中所界定不同的任務(wù)。此時,對于公司的挑戰(zhàn)不是如何確定員工應(yīng)該做什么,而是如何衡量員工,如何比較和預(yù)測員工的工作績效。近年來,勝任力研究為解決這一系列問題提供了思路和方法,促進(jìn)了工作導(dǎo)向的人力資源管理轉(zhuǎn)向以人為本的戰(zhàn)略人力資源管理。1.勝任力模型的內(nèi)
2、涵及構(gòu)成要素勝任力(competency)由戴維麥克米蘭(mcclelland)教授1973年首次提出,他認(rèn)為勝任力是那些能帶來高效和杰出工作績效的潛在特征。美國心理學(xué)家斯班瑟(spencer)1993年較完整的定義了勝任力,即指能將某一工作(或組織、文化)中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個人潛在的,深層次特征,它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價值觀、某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能任何可以被可靠測量或記數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個體特征。而勝任力模型(competency model)是針對特定組織或職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來的勝任特征結(jié)構(gòu)。由于目前國內(nèi)外學(xué)者對勝任特征的界定還沒有形
3、成統(tǒng)一的意見,構(gòu)成勝任力模型的要素不同,因此得到的勝任力模型的差別較大。但以下幾方面的特點(diǎn)是專家們的共識:(1)勝任特征與員工承擔(dān)的工作崗位密切相關(guān),是員工高質(zhì)量并有效完成崗位各項(xiàng)工作任務(wù)所應(yīng)具備的基本特質(zhì),這種特質(zhì)有三個重要特性:可以預(yù)測員工的工作績效;與任務(wù)情景相聯(lián)系,具有動態(tài)性;且能夠區(qū)分業(yè)績優(yōu)秀者和業(yè)績一般者。(2)勝任特征的構(gòu)成要素既包括員工個人外在的知識,技能等方面的素質(zhì),又包括內(nèi)在的動機(jī)、自我概念、行為、態(tài)度等心理品質(zhì)。前者一般是完成工作所應(yīng)具備的最基本能力稱之為基準(zhǔn)能力;后者往往是區(qū)分優(yōu)越者與平均者的關(guān)鍵因素,稱之為鑒別能力。(3)勝任力充分揭示了導(dǎo)致員工績效優(yōu)異,事業(yè)成功的奧
4、妙,它既源于員工的工作實(shí)踐,是對其成功經(jīng)驗(yàn)的高度概括和系統(tǒng)總結(jié),又能有效地指導(dǎo)以后的工作實(shí)踐,是人力資源管理(招聘、選拔、培訓(xùn)、績效管理、工作設(shè)計(jì)、薪酬福利,繼任計(jì)劃)等各項(xiàng)管理活動的邏輯起點(diǎn)和基礎(chǔ)工作。(4)勝任力的研究對象和范圍不僅僅限于員工的個人,而且可以擴(kuò)展到由若干人員組成的工作小組,團(tuán)隊(duì)或組織。而且只有把個體層次的勝任力概念置于“人職位組織”匹配的框架中才會發(fā)生應(yīng)有的作用,脫離組織環(huán)境要求的勝任力的培訓(xùn)與開發(fā)無益于組織的成長。組織勝任力是所有個體勝任力的整合與表征。人力資源管理的重要性就是通過人獲得組織整體的競爭優(yōu)勢,勝任力模型的方法幫助公司內(nèi)部利用員工形成競爭優(yōu)勢。勝任力模型可以定
5、義為能為組織帶來競爭優(yōu)勢的實(shí)用知識、技能、行為以及某些情況下的個人特質(zhì)的綜合體。知識是員工勝任崗位的必備條件,指在學(xué)校正規(guī)教育、專業(yè)培訓(xùn)、甚至工作經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到的具體內(nèi)容,是關(guān)于你對工作知道些什么,如會計(jì)、營銷或工程方面的知識等等;技能是對工作的精通和熟練程度,指工作中從事具體的體力或腦力勞動的能力,通過更進(jìn)一步的工作經(jīng)驗(yàn)和工作來獲得技能,如機(jī)械操作,財(cái)務(wù)預(yù)算,談判等等;行為能指導(dǎo)我們所能看到的舉止或表達(dá),易于測量且具有可比性,如協(xié)作精神,客戶服務(wù)意識,承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)等等;個人特質(zhì)是驅(qū)使個人選擇或由于某種傾向而導(dǎo)致的某種行為,如正直誠實(shí),自信,適應(yīng)性等等,一般是內(nèi)隱的,難以測量和培訓(xùn),具有選拔的經(jīng)濟(jì)價值
6、。在勝任力模型的四要素中,知識和技能屬于表層勝任特征,易于培訓(xùn),可通過木桶原理找出員工的“短木板”經(jīng)過持續(xù)系統(tǒng)培訓(xùn)達(dá)到預(yù)定要求。個人特質(zhì)是深層勝任特征,是決定人們行為表現(xiàn)的關(guān)鍵因素,是區(qū)分優(yōu)異和一般績效的內(nèi)在決定力量。二者共同作用于人的行為,人的行為特征引發(fā)實(shí)際行為帶來工作績效。由于行為特征的可測量性,為我們建立某一崗位優(yōu)異績效的行為特征模型提供了幫助。因此,勝任力模型的重要優(yōu)勢也在于為人力資源管理理論與實(shí)踐研究提供一種通用語言行為特征,使人力資源管理的各項(xiàng)活動建立在一個統(tǒng)一的基礎(chǔ)之上,即可以進(jìn)行基于勝任力模型的人力資源管理與開發(fā)。2.提高勝任力模型的方法以勝任力為本的系統(tǒng)成為戰(zhàn)略人力資源管理
7、的基礎(chǔ),它與工作導(dǎo)向的人力資源管理有著本質(zhì)的區(qū)別。工作導(dǎo)向的人力資源管理是以公司現(xiàn)有的生意為出發(fā)點(diǎn),思考我們現(xiàn)在需要干什么;而基于勝任力模型的人力資源管理首先思考的問題是組織需要什么樣的人,引導(dǎo)我們從現(xiàn)在的狀態(tài)走向期望的狀態(tài),如何區(qū)分優(yōu)異績效和一般績效,從而使公司在未來更具有競爭力,是企業(yè)人力資源管理發(fā)展的方向。勝任力導(dǎo)向人力資源管理方法是在工作導(dǎo)向的人力資源管理方法基礎(chǔ)上的延伸與發(fā)展,應(yīng)用在很多國內(nèi)外知名的企業(yè),有很高的實(shí)用價值,本文在學(xué)習(xí)研究的基礎(chǔ)上對提高勝任力模型的方法做一探討。這種方法是以勝任力為本,依發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新實(shí)施的程序?yàn)橐罁?jù),如圖一所示。在發(fā)現(xiàn)階段首先要弄清公司的戰(zhàn)略,然后選擇設(shè)計(jì)參
8、數(shù);在創(chuàng)新和設(shè)計(jì)階段首先要確認(rèn)各種能力,界定我們對什么水平的能力感興趣,發(fā)展核心能力,然后證實(shí)勝任力模型的有效性;在實(shí)施階段首先要傳達(dá)勝任力模型,然后把它同人力資源管理的各項(xiàng)活動連接起來。在勝任力模型的實(shí)踐過程中還要通過反饋不斷的修正和調(diào)整,以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。澄清企業(yè)戰(zhàn)略選擇設(shè)計(jì)參數(shù)識別勝任能力略證實(shí)模型有效溝通教育策略應(yīng)用于人力資源管理發(fā)現(xiàn)階段創(chuàng)新階段實(shí)施階段圖一、勝任力模型的發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新實(shí)施過程 2.1勝任力模型的發(fā)現(xiàn)階段國外已有的應(yīng)用研究發(fā)現(xiàn),在不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中的勝任力模型是不同的,這就要求企業(yè)在確定勝任力模型時,必須從上向下進(jìn)行分解。首先我們要清楚為什么要建立勝任力模
9、型,其目的在于確認(rèn)并開發(fā)使企業(yè)具有市場競爭力,不斷向前發(fā)展的核心能力。通過回答公司的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)文化是什么,實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要具備哪些核心能力,從而確定企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展和職位發(fā)展所需要的勝任力,同時還要了解企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀態(tài)及如何對接,這有助于及早建立與員工的溝通教育策略。其次要選擇設(shè)計(jì)參數(shù)即回答要建立一個什么樣的勝任力模型,具體包括建立勝任力模型的主要目的是什么,勝任力模型的設(shè)計(jì)與應(yīng)用應(yīng)有一個切入點(diǎn),然后在逐步應(yīng)用于其他人力資源管理活動中如人員配置、培訓(xùn)設(shè)計(jì)、薪酬福利、繼任計(jì)劃、績效管理等等。第二勝任力模型具體到什么程度,勝任力按其應(yīng)用的范圍與目標(biāo)由小向大依次分為崗位勝任力模型,職能勝
10、任力模型,角色勝任力模型和組織勝任力模型,不同層次的勝任力模型所花費(fèi)的時間,精力,金錢成本有巨大的差異。第三明確設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是技能導(dǎo)向、行為導(dǎo)向還是兼而有之,技能導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)技術(shù)能力,重點(diǎn)在于我們應(yīng)該做什么;行為導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)如何得到想要的結(jié)果,重點(diǎn)在于怎樣做。第四勝任力模型的時間性,是從公司目前狀態(tài)分析優(yōu)異績效和一般績效的差異,還是以公司現(xiàn)狀為底線,將勝任力標(biāo)準(zhǔn)逐步提高,以適應(yīng)未來企業(yè)發(fā)展的需要。第五勝任力模型的水平,是底線水平還是更高一級的水平,底線水平指公司的每一名員工都必須具備的基本能力,達(dá)不到底線水平的員工不能進(jìn)入到公司;高一級水平是對不同層級員工的期望水平。當(dāng)我們確定了為什么要建立勝任力模型及
11、建立一個什么樣的勝任力模型時,就可以進(jìn)入第二階段的分析研究。2.2勝任力模型的創(chuàng)新設(shè)計(jì)階段在此階段需要確定企業(yè)發(fā)展到今天成功的關(guān)鍵要素和未來戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所依賴的核心能力,建立并驗(yàn)證勝任力模型。其方法包括五個具體的步驟:第一,明確定義績效標(biāo)準(zhǔn),一般采用工作分析或?qū)<倚〗M討論法決定;第二,選取效標(biāo)分析樣本,根據(jù)工作崗位要求,分別從績效優(yōu)異和績效普通員工中隨機(jī)抽取一定數(shù)量員工調(diào)查;第三,獲取勝任數(shù)據(jù),獲取效標(biāo)樣本勝任特征數(shù)據(jù)可采用許多方法如焦點(diǎn)訪談法,外部數(shù)據(jù)法,團(tuán)體多層次水平考察法,專家調(diào)查法等,但只有行為事件訪談法收集數(shù)據(jù)的過程最全面和準(zhǔn)確,一定程度上保證勝任力的結(jié)構(gòu)有效。第四,分析數(shù)據(jù),草擬模
12、型,分析了各種勝任特征出現(xiàn)的頻次,對優(yōu)秀組和普通組要素指標(biāo)發(fā)生的頻次和相關(guān)程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較,找出共性與差異特征。根據(jù)不同的主題進(jìn)行歸類并依頻次的集中程度和績效表現(xiàn)定義,定義即確定這些能力的重要性,重要性可以定義能力也能劃分能力的不同層次。如圖二所示的對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義和層次劃分,幫助鑒別了不同層次員工的能力差別,也提出了隨著工作層次的提高,能力層次進(jìn)一步提高的方向。第五,驗(yàn)證模型。證實(shí)模型的有效性可采用回歸法或其他相關(guān)的驗(yàn)證方法,采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗(yàn),關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)。團(tuán)對領(lǐng)導(dǎo)力的定義 團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的層次劃分該雇員帶領(lǐng)一組人有效的工作 層次1:
13、此人能很好的組織會議 層次2:使團(tuán)隊(duì)成員了解對提高他們工作績效重要的信息 層次3:提供給團(tuán)隊(duì)所有他們需要的東西去完成他們的工作 層次4:定位自己是員工愿意跟隨的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 層次5:清楚有效表達(dá)出令人注目構(gòu)想,員工希望其成為領(lǐng)導(dǎo)圖二、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義和層次劃分 2.3勝任力模型的實(shí)施階段國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所曾在2002 年對國內(nèi)企業(yè)的hr管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查分析,發(fā)現(xiàn)我國企業(yè)在hr管理中存在的突出問題之一即hr管理缺少互動合作。很多企業(yè)hr管理方案很不錯,但卻無法實(shí)施,主要因?yàn)檎麄€公司的管理層面、管理角色、方式?jīng)]有調(diào)整過來,整個公司還沒有形成實(shí)施現(xiàn)代hr管理的環(huán)境和氛圍?;趧偃瘟δP偷娜肆?/p>
14、資源管理是從以工作為本的人力資源管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)向以人為本的現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng),其順利實(shí)施一方面要與人力資源管理的各項(xiàng)工作聯(lián)系起來,而更為重要的另一方面就是需要做好內(nèi)部的溝通與交流,這是事關(guān)勝任力模型實(shí)施成敗的關(guān)鍵要素。在向企業(yè)導(dǎo)入勝任力模型之前,需要做好以下幾項(xiàng)準(zhǔn)備工作:第一,識別企業(yè)內(nèi)部發(fā)起人。如果這個項(xiàng)目只是人力資源管理部門來倡導(dǎo)實(shí)施,必定要失敗,要爭取企業(yè)ceo或?qū)嵤╉?xiàng)目部門的高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持,并使他們成為項(xiàng)目實(shí)施的發(fā)起人。第二,善于識別和利用企業(yè)內(nèi)部資源。如與企業(yè)公共關(guān)系部門和策劃部門溝通,利用公司的內(nèi)部信息渠道做好宣傳工作,爭取各職能部門直線經(jīng)理的理解與支持,使他們成為勝任力模型的宣
15、導(dǎo)者,管理者和應(yīng)用者。第三,制定并完善溝通交流教育策略。在勝任力模型的發(fā)現(xiàn)階段曾涉及到了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀態(tài),以便于制定有的放矢的勝任力模型和及早做好員工的溝通交流策略,勝任力模型的實(shí)施階段要結(jié)合人力資源的具體勝任狀態(tài)和期望狀態(tài)的差距完善制定具體的教育策略。第四,溝通交流過程不要同時進(jìn)行,分階段并且要遵循一定的順序從上至下一層一層進(jìn)行。針對不同的受眾所關(guān)心的勝任力模型的不同方面和層次,使用不同受眾所能理解和熟悉的語言闡釋導(dǎo)入勝任力模型的利益,消除不必要的擔(dān)心與恐懼。第五,注意培養(yǎng)直線經(jīng)理成為勝任力模型的真正管理者與實(shí)施者,善于與直線經(jīng)理溝通聽取建議,還要注重從勝任力模型的使用者廣大員工收集信
16、息,做好反饋管理,不斷探索勝任特征與工作績效的相關(guān)性,做好模型的修正與調(diào)整工作。3.勝任力模型的利用與開發(fā)在勝任力模型實(shí)施階段重點(diǎn)闡述了溝通教育策略,因?yàn)樽龊昧藴贤ń涣鞴ぷ鳎瑒偃瘟εc人力資源管理各項(xiàng)工作的連接就水到渠成了。但是勝任力模型并不是與人力資源管理的各項(xiàng)工作同時連接,而是要確定連接的順序,這取決于公司具體的組織環(huán)境,即公司在建立勝任力模型之初的主要目的,如公司有一個很好的成熟的項(xiàng)目就可以以此為開端。如果公司只想整體提高其市場競爭力,沒有明確的應(yīng)用項(xiàng)目也可以按照人力資源管理的流程展開,本文將其分為基于勝任力模型的選人系統(tǒng)、育人系統(tǒng)和激勵系統(tǒng)。3.1基于勝任力模型的選人系統(tǒng)基于勝任力模型的
17、選人系統(tǒng)主要包括職務(wù)分析,工作設(shè)計(jì),招聘、選拔、錄用等過程。勝任力模型的重大進(jìn)展主要在于以勝任力為基礎(chǔ)的職位分析的提出和應(yīng)用,基于勝任力的職位分析是以勝任力為基本框架,通過對優(yōu)秀員工的關(guān)鍵特征和組織環(huán)境與組織變量的兩方面分析來確定崗位勝任要求和組織的核心能力,是一種人員導(dǎo)向的職位分析方法。這種分析方法突出與優(yōu)異員工表現(xiàn)相關(guān)聯(lián)的特征及行為,并結(jié)合這些人的特征和行為定義工作崗位的職責(zé)和勝任要求,具有較強(qiáng)的工作績效預(yù)測性。基于勝任力的職位分析要求把勝任力作為人力資源開發(fā)與管理的一種新思路貫穿到人力資源管理的各項(xiàng)職能中去,使“人員職位組織”匹配成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵途徑。隨著戰(zhàn)略性人力資源管理
18、的發(fā)展,基于勝任力的職位分析越來越趨向于未來導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向,即按照組織未來發(fā)展的要求來進(jìn)行員工的工作設(shè)計(jì),重構(gòu)崗位職責(zé)和工作任務(wù),確認(rèn)職務(wù)要求和勝任人員的資格。在職位分析和工作設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上,基于勝任力挑選的人員是要具備勝任力和能夠取得優(yōu)異績效的人,而不僅僅是能做這些工作的人。因此,“人職位組織”匹配不僅體現(xiàn)在知識、技能的匹配上,還必須重視內(nèi)隱特征的匹配。首先考慮企業(yè)需要招聘的人是否可以在公司內(nèi)部找到合適人選。這樣做的理由是,處于勝任特征結(jié)構(gòu)表層的知識和技能,相對易于改進(jìn)和發(fā)展;而處于勝任特征結(jié)構(gòu)底層的人格特質(zhì)難于評估和改進(jìn),但對勝任力卻有著重要的貢獻(xiàn)。而公司內(nèi)部員工由于長時期受企業(yè)文化的熏陶,
19、具有與企業(yè)哲學(xué)、企業(yè)使命相一致的人格特質(zhì),容易將企業(yè)的核心價值觀、共同愿景落實(shí)到自己日常的行為過程中造就卓越的組織。但如果公司內(nèi)部沒有合適人選,或者需要從外部市場招聘以增加企業(yè)活力,那么就需要設(shè)計(jì)基于star原則的結(jié)構(gòu)化面試,找到具有類似特質(zhì)的候選人。其次,無論是從內(nèi)部還是外部招聘,在人員的選拔與配置中除了人組織的匹配,還要做到人員與具體職位的匹配,僅僅考察工作勝任特征的共性是不夠的,必須建立基于不同的工作崗位勝任特征的評價標(biāo)準(zhǔn),明確特定的勝任力要求。在實(shí)際操作中,重點(diǎn)設(shè)計(jì)可以考察這些勝任因素的情境、測驗(yàn)及面試,盡可能真實(shí)地發(fā)現(xiàn)求職者的個人特征,評價求職者是否具備勝任特定工作崗位所需要的關(guān)鍵勝
20、任因素。最后,對達(dá)到公司錄用要求的員工進(jìn)行適應(yīng)性培訓(xùn),幫助員工盡快熟悉環(huán)境,開展高效率的工作??梢?,基于勝任力模型的選人系統(tǒng)能夠切實(shí)地幫助企業(yè)提高人員招聘錄用的質(zhì)量,有利于降低人員流動率和管理成本,促進(jìn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。3.2基于勝任力模型的育人系統(tǒng)基于勝任力模型的育人系統(tǒng)主要包括對員工的績效管理和培訓(xùn)開發(fā)。勝任力模型的前提就是找到區(qū)分優(yōu)秀與普通的指標(biāo),以它為基礎(chǔ)而確立的績效考核指標(biāo),是經(jīng)過科學(xué)論證并且系統(tǒng)化的考核體系,體現(xiàn)了績效考核的精髓,真實(shí)地反映員工的綜合工作表現(xiàn)。企業(yè)在績效評估時,應(yīng)從目標(biāo)的完成、任務(wù)績效的提高和勝任力的發(fā)展三方面來進(jìn)行。對工作績效好的員工及時獎勵,提高員工的工作積
21、極性,指出進(jìn)一步努力的方向;對于工作績效不夠理想的員工,根據(jù)考核標(biāo)準(zhǔn)以及勝任特征模型通過培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績效,達(dá)到企業(yè)對員工的期望。此外,溝通是績效管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié),基于勝任力的績效管理為績效溝通增添了新的內(nèi)涵,同時也為績效管理確立了新的發(fā)展方向。將勝任力模型應(yīng)用于績效管理,需要建立公正的、具有發(fā)展導(dǎo)向和戰(zhàn)略性的績效管理體系。這樣一個績效管理體系應(yīng)包括三方面的內(nèi)容:第一,績效目標(biāo)是建立在認(rèn)同和信任的基礎(chǔ)上,員工參與績效目標(biāo)的制定,并通過管理溝通形成績效承諾:第二,在整個績效管理過程中,管理者應(yīng)針對下屬勝任力的特點(diǎn),給予相應(yīng)的指導(dǎo)、支持和授權(quán),不斷提高下屬的工作自主權(quán),推動員工與
22、企業(yè)共同成長:第三,績效考核應(yīng)做到公平、公正,績效溝通應(yīng)著眼于勝任力發(fā)展與績效提高:第四,績效管理不能僅僅局限于員工個人的績效,應(yīng)注意勝任力中人際技能和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的培養(yǎng)與發(fā)揮,合理設(shè)計(jì)工作群體,努力提高群體績效?;趧偃瘟δP驮O(shè)計(jì)的培訓(xùn),是對員工進(jìn)行特定職位的關(guān)鍵勝任特征的培養(yǎng),培訓(xùn)的目的是增強(qiáng)員工取得高績效的能力、適應(yīng)未來環(huán)境的能力和勝任力發(fā)展?jié)撃?。組織員工培訓(xùn)是一個系統(tǒng)的過程,包括相互聯(lián)系的三個方面:確定培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)設(shè)計(jì)和培訓(xùn)效能評價。培訓(xùn)內(nèi)容來源于組織當(dāng)前或以后發(fā)展的潛在需要,依據(jù)職位分析中所構(gòu)建的勝任力模型,重點(diǎn)內(nèi)容是高績效者比普通績效者表現(xiàn)突出的特征。顯然,由于不同職位、不同行業(yè)、不同文化環(huán)境中勝任力模型是不同的,對于組織中不同層次的員工,其勝任力培訓(xùn)的內(nèi)容就應(yīng)該有不同的側(cè)重?;趧偃瘟δP偷膯T工培訓(xùn),在理念與技術(shù)上不同于崗位知識與技能培訓(xùn),在知識的培訓(xùn)上也不能僅僅局限于陳述性知識,還要加強(qiáng)結(jié)構(gòu)性、程序性知識的培訓(xùn),進(jìn)一步提高培訓(xùn)的效能,從而全面增強(qiáng)員工的勝任力,提高企業(yè)的核心能力。在員工培訓(xùn)機(jī)制中運(yùn)
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