廠商合作模式（經(jīng)銷商）

1、廠商合作模式任何一個成功的商業(yè)模式，一定是在產(chǎn)業(yè)鏈上有著明確的角色分工，才能價值最大化，否則，只會是一個階段性產(chǎn)物。這點(diǎn)，我們從格力 的“區(qū)域化銷售公司”與娃哈哈聯(lián)銷體，可以明顯得到答案。簡單的說，廠家的核心價值在于“營”，重心是產(chǎn)品研發(fā)和品牌推廣；經(jīng)銷商的核心價值在于“銷”重 心是做好倉儲、物流和促銷等銷售方面的工作。 現(xiàn)在，歸納出中國營銷界常見的十一種廠商一體化營銷模式。 一、 組合式銷售公司 廠家與經(jīng)銷商共同組建銷售公司，是廠商聯(lián)手打造共贏平臺的一種方式。通過這種方式，促使廠家和渠道兩個不同利益關(guān)系的實(shí)體在風(fēng)險共擔(dān)和利益共享 方面基本上重疊在一起，理念和向心力聚集在一起，真正體現(xiàn)出廠商高

2、度一體化。廠商共建銷售公司，因?yàn)殡p方思想統(tǒng)一、目標(biāo)共同、行為一致，所以更加容易實(shí)施 深度合作，更加容易共同提高管理水平、經(jīng)營水平、盈利能力等，徹底解決、避免諸如竄貨、倒貨等市場運(yùn)作困惑與難題。 一種是格力模式：廠家讓出股份或者參股共同組建銷售公司； 格力電器通過讓出公司的部分股權(quán)，廠商共建銷售公司使核心經(jīng)銷商成為公司的主人，達(dá)到戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 這種廠商共建銷售公司的廠商共贏模式，數(shù)年來一直是格力渠道營銷成功的制勝法寶；這種最為簡單、直接、少摩擦的廠商共贏模式也是格力空調(diào)數(shù)年來一直霸占著 龍頭老大地位的有力保障。 在中國白酒行業(yè)中，西鳳酒于2013年度，開始與最大的經(jīng)銷商王延安合作成立合資公

3、司，謀求解決銷售過度依賴包銷商這一頑疾。 西鳳酒和中信產(chǎn)業(yè)基金成為新公司的第一和第三大股東，王延安是第二大股東。作為西鳳酒最大的經(jīng)銷商，王延安旗下的鳳翔德翔商貿(mào)有限公司在陜西省 內(nèi)主銷的“陜西西鳳六年、十五年陳釀”品牌，擁有100多家4s店，2012年在公司進(jìn)貨銷售7億多元，占西鳳酒銷售總額的17.8%。 合資公司將由西鳳酒總經(jīng)理徐可強(qiáng)任董事長，王延安任副董事長，西鳳酒財務(wù)總監(jiān)袁戌宇任財務(wù)總監(jiān)。 另一種是瀘州老窖柒泉模式：廠家不參與股本投入。 瀘州老窖的區(qū)域銷售人員和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商共同入股，成立片區(qū)銷售公司，資金全部由經(jīng)銷商出，董事長由經(jīng)銷商選舉產(chǎn)生，但總經(jīng)理由瀘州老窖選派。據(jù)了 解，在2009年

4、46月分別注冊成立了瀘州老窖柒泉營銷（華北、華中、西南）酒業(yè)股份有限公司，注冊資本據(jù)稱分別為2.7億、1.4億和1億。在這個模 式中，涉及兩方面人群的利益，一是瀘州老窖片區(qū)銷售經(jīng)理們，在柒泉營銷公司新的模式下他們擁有股權(quán)激勵，自然會提高積極性；二是經(jīng)銷商股東，雖然“股市有 風(fēng)險，入市需謹(jǐn)慎”，但柒泉營銷公司體系下，經(jīng)銷商與片區(qū)經(jīng)理之間的距離更近，經(jīng)銷商之間的關(guān)系和利益分配也形成了一定的制度化，在這種情況下經(jīng)銷商互相 “挖墻腳”的事情能有所避免，統(tǒng)一部署，協(xié)同作戰(zhàn)，對推動市場銷售有積極意義。瀘州老窖公司，通過經(jīng)銷商股權(quán)模式改革可謂是一箭雙雕，既增加了公司對渠道 的控制力度，又大大激勵了銷售公司員

5、工的干勁，從而在市場上獲取更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。 二、 聯(lián)銷體模式 聯(lián)銷體營銷模式首創(chuàng)于娃哈哈，它的核心思想在于：廠家掌握主動權(quán)，讓利的同時對經(jīng)銷商嚴(yán)格控制。 娃哈哈聯(lián)銷體建設(shè)主要包括四個部分： 1、 實(shí)施保證金制度，經(jīng)銷商必須按年度繳納一定的保證金，進(jìn)貨一次結(jié)算一次，娃哈哈則提供更多優(yōu)惠，如高于銀行存款利率的回報，對經(jīng)銷商銷貨指標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動態(tài)淘汰。 2、 著手實(shí)施區(qū)域銷售責(zé)任制，使經(jīng)銷商、二批商各得其所，互不侵犯對方的業(yè)務(wù)范圍。嚴(yán)格劃分責(zé)任銷售區(qū)域，努力消滅銷售盲區(qū)、杜絕串貨現(xiàn)象。 3、 理順銷售渠道的價差體系，明晰經(jīng)銷商、二批商和零售終端的利潤空間預(yù)期，同時實(shí)施利益的有序分配。

6、4、 建立專業(yè)的市場督導(dǎo)隊伍和督導(dǎo)制度。宗慶后制定了一套銷售業(yè)務(wù)員工作規(guī)范，并建立了一支市場督導(dǎo)巡檢隊伍和督導(dǎo)巡檢制度。 1994年，深受應(yīng)收款之害、渠道混亂的娃哈哈，開始尋找突圍之道。如何讓廠商利益的有序分配，讓經(jīng)銷商有利可圖，讓經(jīng)銷商按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)行事， 只有雙贏經(jīng)銷商才會盡心盡力成為企業(yè)先頭部隊，這必須先解決好經(jīng)銷商的歸屬問題。不能僅僅把經(jīng)銷商看作企業(yè)的客戶，而必須是企業(yè)有機(jī)組成部分。1996年始，娃哈哈第一次進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)改造，即從國營批發(fā)渠道轉(zhuǎn)到獨(dú)具娃哈哈特色的聯(lián)合銷售體系上來。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000 多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠度、能控制一方的經(jīng)銷商，通過支

7、付經(jīng)銷商利息的保證金，順勢組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷 售體系，與企業(yè)連成一線，形成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。 娃哈哈制定的保證金制度，在每年開始，經(jīng)銷商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小先打一筆預(yù)付款給公司，然后每次提貨前，結(jié)清上一次的貨款。年終付給其高 于銀行存款利率的利息，并根據(jù)公司的效益給經(jīng)銷商一定比例的獎勵，實(shí)現(xiàn)了廠商雙方利益高度統(tǒng)一，使經(jīng)銷商全心全意地銷售娃哈哈產(chǎn)品。聯(lián)銷體的成功構(gòu)建不僅有效杜絕了壞帳、呆帳的產(chǎn)生，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動性更強(qiáng)，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場上單打獨(dú)斗，為上千家企業(yè)合力與對手競爭，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場競爭力，使得娃哈哈

8、的市場蛋糕越做越大。在娃哈哈的聯(lián)銷體模式中我們可以獲得以下七點(diǎn)啟示。1、 設(shè)計一套合理的聯(lián)銷體利益分配機(jī)制。 利益沖突是聯(lián)銷體是否成功的關(guān)鍵點(diǎn)，如果說處理不好，就容易造成糾紛，甚至于是市場動亂。 2、設(shè)計一套嚴(yán)密的組織保證體系，因涉及面廣，如果沒有一套嚴(yán)密的組織制度和體系保證，就會是一盤散沙。 3、注意控制渠道成本。自然分銷則是大部分快速消費(fèi)品生存的基礎(chǔ)，而且這種流動，客觀上促進(jìn)了自然分銷降低渠道成本。而聯(lián)銷體一方面造成了壟斷；另一方面不可避免的增加了流通成本。建立了聯(lián)銷體的企業(yè)要有一套控制成本的措施與手段。 4、在穩(wěn)定聯(lián)銷體渠道的同時，不排斥與大型超市、百貨的橫向合作。 5、聯(lián)銷體內(nèi)部要建立

9、優(yōu)勝劣汰機(jī)制，及時淘汰不合格的經(jīng)銷商，補(bǔ)充具有優(yōu)勢的經(jīng)銷商。 6、“承諾是金”，做企業(yè)，不僅要消費(fèi)者相信你的產(chǎn)品，也要你的利益相關(guān)方無論是經(jīng)銷商還是供應(yīng)商能夠放心地與你合作，這就是“誠信”。7、 要自己賺錢，首先要讓別人賺錢，要做到“雙贏”。 三、聯(lián)營分廠模式 所謂聯(lián)營分廠營銷模式就是廠家和經(jīng)銷商共同在經(jīng)銷商所在地創(chuàng)辦分廠，轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商單一角色定位，變單一經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品，為銷售“我們”的產(chǎn)品，抱 團(tuán)“打天下”，從而風(fēng)險同擔(dān)，利益均沾，起到共贏的良好效果。當(dāng)然，經(jīng)銷商在購買廠家的品牌使用權(quán)進(jìn)行oem生產(chǎn)也是一種一體化的模式。 廠商通過創(chuàng)辦聯(lián)營分廠來實(shí)行營銷的一體化，首先要滿足以下4點(diǎn)。 1、 產(chǎn)品

10、在當(dāng)?shù)赜幸欢ǖ某墒於?。只有通過將產(chǎn)品做成熟，讓市場做大、做強(qiáng)，廠商才有機(jī)會聯(lián)合辦廠，降低運(yùn)營成本，不斷擴(kuò)大盈利空間。因此，通過鼓勵經(jīng)銷商加大市場拓展力度，不斷地對市場進(jìn)行高密度、高強(qiáng)度的滲透，為爭取創(chuàng)辦分廠創(chuàng)造條件。 2、 所在市場及其周邊區(qū)域銷量能夠支撐該廠。以建立的該樣板市場為核心，輻射和影響周邊區(qū)域市場，以該區(qū)域的整體銷量能夠支撐該分廠運(yùn)營為基準(zhǔn)，否則，作為廠商所擔(dān)負(fù)風(fēng)險相對較大，共贏的保障相對降低。 3、 雙方共同出資、共同管理。創(chuàng)辦的分廠，一定要雙方共同出資，共同對分廠進(jìn)行財務(wù)、人員、物資、物流、采購等方面的管理，提高經(jīng)銷商企業(yè)化運(yùn)作意識，完成從一個單純的經(jīng)銷商到經(jīng)銷商、制造商雙重角

11、色的轉(zhuǎn)變。 4、 oem貼牌，廠家要與經(jīng)銷商嚴(yán)格約定。避免經(jīng)銷商“過河拆橋”，同時，也要加大對各級渠道商的監(jiān)控力度，防止“掛羊頭賣狗肉”。 通過組建分廠或就地貼牌生產(chǎn)，可以有力地對酒類廠商雙方進(jìn)行“捆綁”，增強(qiáng)對市場的反應(yīng)速度，提高運(yùn)作效率，促使市場的靈活運(yùn)作及完善市場回饋反應(yīng)機(jī)制，讓市場持續(xù)高速發(fā)展。 這種營銷模式為廠商帶來了不可估量的焦點(diǎn)優(yōu)勢。 1、 集中廠家及經(jīng)銷商資源，可以實(shí)現(xiàn)對區(qū)域市場的集中爆破。這種合作方式可以促使雙方破釜沉舟，同仇敵愾，齊心協(xié)力地做好市場。 2、 經(jīng)銷商向制造商的轉(zhuǎn)變，可以提升經(jīng)銷商素質(zhì)，有利于市場的全面提升。經(jīng)銷商的這種蛻變，有助于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、渠道結(jié)構(gòu)的

12、調(diào)整和完善，促使經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，銷售更多的贏利產(chǎn)品，提升經(jīng)銷商運(yùn)作市場的高度，擁有共同的市場愿景與開拓市場的沖動。 3、 可以讓經(jīng)銷商擔(dān)當(dāng)分廠銷售總經(jīng)理，從而可以人力互補(bǔ)，增強(qiáng)對方的責(zé)任心。對于廠家來講，不僅可以節(jié)省一個銷售總經(jīng)理的費(fèi)用，而且，還借此可以讓經(jīng)銷商提升預(yù)算、核算以及成本意識，提高贏利觀念，較好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的使命。 4、 通過oem貼牌的方式，可以實(shí)現(xiàn)另外意義上的“建廠”，方便靈活，有助于市場的方向性、針對性運(yùn)作。 案例：瀘州老窖與橋西糖酒 瀘州老窖華北生產(chǎn)基地項(xiàng)目是與橋西糖煙酒合作，投資建立的集生產(chǎn)、倉儲、物流、博覽、體驗(yàn)為一體的綜合性示范基地，最終目標(biāo)是建立成華北地區(qū)最大

13、的白酒罐裝基地。橋西糖煙酒正是瀘州老窖集團(tuán)博大公司最大的品牌運(yùn)營商。 瀘州老窖聯(lián)合橋西糖煙酒以及當(dāng)?shù)卣ㄔO(shè)的華北生產(chǎn)基地項(xiàng)目，將瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作引入到更深層次。作為河北最大的商貿(mào)企業(yè)，橋西糖煙 酒通過這樣的合作實(shí)現(xiàn)了從一般貿(mào)易商向構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈資源的運(yùn)營商轉(zhuǎn)型，最終合作效果很可能實(shí)現(xiàn)上游（廠家）釋放產(chǎn)能、中游（大商）釋放規(guī)模、下游（終端和消 費(fèi)者）獲取利益的三方共贏，這不僅將堅固瀘州老窖與橋西糖煙酒的合作基礎(chǔ)，還直接有利于瀘州老窖通過橋西進(jìn)行區(qū)域內(nèi)的渠道滲透，而這將為瀘州老窖未來持續(xù) 導(dǎo)入產(chǎn)品、占有市場提供有力的保證。 案例：沱牌 沱牌在河北建立灌裝基地顯得無聲無息，甚至河北本地一些行

14、業(yè)人士對此都不太清楚。記者多方了解得知，沱牌的灌裝基地是與當(dāng)?shù)氐陌N商石家莊 百年商貿(mào)有限公司合作，建立了沱牌原漿和沱牌特醇灌裝基地，而石家莊百年商貿(mào)公司正是舍得酒石家莊及保定地區(qū)代理商，也是舍得30年的華北總代理，且百年 商貿(mào)還擁有百年沱牌和百年保定兩大自主開發(fā)產(chǎn)品。 在對沱牌的市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，2012年沱牌舍得20多億元的銷售規(guī)模之外，還有近20億元的隱藏銷售業(yè)績，這份隱藏的成績單正是來自于類似于百 年商貿(mào)合作建立的灌裝基地。沱牌通過原酒輸出沱牌在許多區(qū)域形成了銷售規(guī)模不小的點(diǎn)狀市場，當(dāng)然，主要是以當(dāng)?shù)刭N牌的中低端產(chǎn)品為主。 四、 協(xié)同營銷模式 協(xié)同式營銷模式是以廠家為上游供應(yīng)商與下游的渠

15、道合作商之間通過各自資源的互補(bǔ)達(dá)到推動市場網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)展的目的，協(xié)同進(jìn)行營銷傳播、品牌建設(shè)、 終端建設(shè)、產(chǎn)品促銷等方面的營銷活動，以達(dá)到共享營銷資源、鞏固營銷網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)廠家與渠道經(jīng)銷商緊密合作，多方獲益的一種營銷理念和方式，它整合了廠 家與經(jīng)銷商之間的資源，改變了經(jīng)銷商單打獨(dú)斗拼市場，拼資源的局面，廠家參與經(jīng)銷商的市場運(yùn)作，經(jīng)銷商在廠家?guī)头龅那闆r下做市場。 其實(shí)，白酒行業(yè)廠商合作“11”營銷模式，是協(xié)同式營銷模式的一種演變，即廠家派駐業(yè)務(wù)代表入駐經(jīng)銷商，甚至是在經(jīng)銷商的主導(dǎo)市場設(shè)立“辦事 處”，即“廠家辦事處經(jīng)銷商”。如洋河的1+1模式是分公司或辦事處直接做市場，進(jìn)行市場開發(fā)、維護(hù)，品牌推廣

16、，消費(fèi)者教育等，而經(jīng)銷商主要起配合作 用。這個時候，廠家人員不僅廠家上傳下達(dá)的“市場大使”，更是幫扶經(jīng)銷商開拓市場和維護(hù)市場的“操盤者”。廠商1+1模式的實(shí)質(zhì)是將廠家的營銷系統(tǒng)對接經(jīng) 銷商的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，形成“1+12”的系統(tǒng)競合能力。廠商合作打造系統(tǒng)營銷模式拓寬了營銷價值鏈，更有利于區(qū)域市場的管控和健康發(fā)展。 目前市場出現(xiàn)的廠商1+1模式，多采取經(jīng)銷商公司就是廠家的“辦事處”，由于多數(shù)經(jīng)銷商的營銷管理水平都比較薄弱，在人員營銷素質(zhì)、團(tuán)隊管理、 流程管理、終端管理、促銷管理上都比較差，很多情況難以適應(yīng)廠家的要求。這個時候，廠家的業(yè)務(wù)員兼任經(jīng)銷商公司的常務(wù)副總，入經(jīng)銷商公司的日常管理中，幫 其制定營

17、銷方案，而且要幫其管理市場，為經(jīng)銷商的團(tuán)隊提供專業(yè)的培訓(xùn)，幫助經(jīng)銷商重新建立業(yè)務(wù)流程，同時讓經(jīng)銷商參與到廠家的市場推廣策略制定中。 洋河的“1+1”模式是分公司加辦事處，廠家直接做市場，經(jīng)銷商主要起配合作用。洋河會通過“1+1”廠商合作模式把二流經(jīng)銷商培養(yǎng)成為一流經(jīng) 銷商，這從一定程度上保證了洋河經(jīng)銷商對品牌的忠誠度。此外，在洋河藍(lán)色經(jīng)典的帶動下，無論是總經(jīng)銷還是二批商都獲得了穩(wěn)定的收益，洋河和經(jīng)銷商追求的是 一種戰(zhàn)略上同盟關(guān)系。而“43”模式包括三方（集團(tuán)消費(fèi)、核心酒店、媒體）聯(lián)動、三位（重點(diǎn)客戶部、酒店部、品牌推廣部）一體、三大標(biāo)準(zhǔn)（選擇經(jīng)銷商標(biāo) 準(zhǔn)，指品牌理念、社會背景、資金實(shí)力）和三者

18、關(guān)系（公司與經(jīng)銷商責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)關(guān)系）?？偟膩碚f，廠商協(xié)同模式，根本上改變了以往區(qū)域代理模式與品牌買斷模式中，經(jīng)銷商為主導(dǎo)，廠家配合的合作方式，而是廠商聯(lián)動共同發(fā)力做市場，可以說是渠道模式的一種進(jìn)步。 五、渠道聯(lián)營體模式 煙酒店聯(lián)營體模式是衡水老白干首創(chuàng)的一種流通運(yùn)作模式，基于市場的2/8法則，將核心煙酒店當(dāng)作酒店去運(yùn)作，提供利潤保障和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)對 其背后團(tuán)購資源的挖掘，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對市場大盤的控制。隨著市場競爭的加劇，重點(diǎn)名煙名酒店（聯(lián)營體客戶）以手中的單位資源為籌碼，在各大競爭品牌中爭取最大 化利益，流通渠道客戶忠誠度難以建立，運(yùn)營成本將越來越高。為此衡水老白干提出聯(lián)營體升級策略，主要

19、包括將原有聯(lián)營體客戶進(jìn)一步進(jìn)行分類，將優(yōu)質(zhì)客戶獨(dú)立 出來，成立“財富俱樂部”，嚴(yán)格控制成員數(shù)量，并針對俱樂部成員，在利潤上給予充分保障，同時進(jìn)行嚴(yán)格管控，實(shí)行淘汰制，通過培訓(xùn)、溝通、集體活動等方式 強(qiáng)化客戶的歸屬感。衡水老白干2008年正式將名煙名酒店作為主流渠道實(shí)現(xiàn)聯(lián)營。 以石家莊市場為例，衡水老白干首先對城市名煙名酒店進(jìn)行資源分布收集，并集中調(diào)研各個煙酒店的購買力與購買人群，然后分片分區(qū)由銷售經(jīng)理逐家登 門拜訪。當(dāng)時名煙名酒店還處于起勢階段，所以廠家直接拜訪效果非常明顯。通過分街道進(jìn)行談判簽約、一店一策、限區(qū)銷售的方式，衡水老白干很快拿下石家莊一 二線煙酒店。 在合同中，雙方明確各自義務(wù)與

20、責(zé)任。比如運(yùn)作目標(biāo)要求： 1、核心目標(biāo)是甲乙雙方強(qiáng)強(qiáng)合作，爭取乙方店內(nèi)實(shí)現(xiàn)十八酒坊單店銷量第一，同時甲乙雙方密切合作，進(jìn)行重點(diǎn)單位公關(guān)和開發(fā)； 2、實(shí)行保證金制度，建立剛性價格體系，保證聯(lián)營體客戶利益最大化； 3、進(jìn)行店內(nèi)甲方產(chǎn)品生動化展示，活化賣場，營造產(chǎn)品熱銷氛圍。 銷售范圍要求：甲方委托乙方銷售的合同產(chǎn)品為十八酒坊系列酒，乙方必須在本店內(nèi)銷售甲方合同產(chǎn)品，不得將甲方合同產(chǎn)品分銷至其他零售商或者向其 他區(qū)域轉(zhuǎn)售合同產(chǎn)品，否則按照竄貨處理。特別是產(chǎn)品價格剛性管理，要求甲方合同產(chǎn)品供貨價格和返利標(biāo)準(zhǔn)以2008年石家莊市十八酒坊聯(lián)銷體價格及返利體 系為準(zhǔn)。同時，年度銷售任務(wù)對核心產(chǎn)品也作了定量、

21、定性要求，其中“八年”以上產(chǎn)品的總銷售件數(shù)不得低于40%，首批進(jìn)貨數(shù)量“八年”以上品種的比例不 得低于40%。在享受分配機(jī)制方面，完成任務(wù)者報店租費(fèi)，另外還有季度完成獎。 在實(shí)際運(yùn)營中，分別實(shí)行店內(nèi)獨(dú)家促銷以及專柜陳列獎。在十八酒坊獨(dú)家促銷期間，乙方不得允許競爭性品牌在其店內(nèi)進(jìn)行任何人員促銷（包括暗促銷） 和消費(fèi)者促銷活動。在團(tuán)購方面，為協(xié)助乙方進(jìn)行單位公關(guān)活動，針對乙方上報的重點(diǎn)單位關(guān)鍵人物，甲方為乙方每月提供一定數(shù)量的公關(guān)用酒，以八年十八酒坊為 標(biāo)準(zhǔn)。在人員支持和費(fèi)用支持方面，委派促銷人員進(jìn)店促銷，協(xié)助店主銷售；委派公關(guān)人員，協(xié)助店主開發(fā)單位團(tuán)購客戶。年終還有聯(lián)銷客戶積分獎勵等政策。200

22、9年，聯(lián)營體又悄然開始了升級，即分出了黃金級、白金級、鉆石級三級煙酒店，這一招又超越了跟隨者板城燒鍋與山莊老酒。升級版的核心煙酒店聯(lián)營體叫做99財富俱樂部，即只發(fā)展99家，名額鎖定，在區(qū)域內(nèi)做動態(tài)考核與淘汰。 與第一次聯(lián)營體不同的是，這些煙酒店在網(wǎng)絡(luò)公關(guān)與銷售規(guī)模方面都是王者，享受的分配辦法里，除了原有的分配方案之外，在提高銷售產(chǎn)品檔次、銷售 量的硬門檻之下，多享受了預(yù)期利潤分配與股權(quán)激勵機(jī)制，還有榮譽(yù)職工及俱樂部未來管理委員會輪職會長的機(jī)會。正是兩級聯(lián)營模式的互鎖，使得十八酒坊在河北 中高端市場無其他地產(chǎn)品牌能敵，煙酒店的銷售貢獻(xiàn)占到了整體的70%以上，如果持續(xù)推進(jìn)，這種模式很可能與瀘州老窖

23、2006年實(shí)行的經(jīng)銷商股權(quán)定向增發(fā)的 合作模式相似。 六、品牌顧問團(tuán)模式 2007年8月24日至26日，由五糧液集團(tuán)牽頭組織，國內(nèi)23家白酒的龍頭經(jīng)銷商低調(diào)聚會四川宜賓研討中國高端白酒調(diào)走勢，并形成決議：23家白酒經(jīng)銷商和五糧液結(jié)成品牌運(yùn)營聯(lián)盟，成立“五糧液品牌運(yùn)營商顧問團(tuán)，定位為“團(tuán)結(jié)、共贏、合作。 當(dāng)年，五糧液的這一動作立即引起白酒業(yè)界的廣泛關(guān)注。因?yàn)橛善髽I(yè)牽頭成立品牌運(yùn)營商顧問團(tuán)，這在白酒行業(yè)還是第一家。而更加吸引業(yè)界眼球的是， 這23家白酒經(jīng)銷商都是各省白酒營銷的“重量級人物，年銷售總額超過200億元，占據(jù)中國白酒市場的十分之一份額，其中五糧液的銷售總額則超過30億 元。五糧液品牌運(yùn)營

24、聯(lián)盟模式無論是對五糧液的戰(zhàn)略發(fā)展來說，還是對白酒行業(yè)營銷創(chuàng)新與發(fā)展來說，都必將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。 五糧液品牌運(yùn)營聯(lián)盟的建立最大限度地整合了廠商營銷資源，重新構(gòu)建了一個新的營銷平臺和廠商價值鏈，使五糧液和經(jīng)銷商從單純買賣關(guān)系轉(zhuǎn)化為深度 合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，廠商關(guān)系從交易型轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略聯(lián)盟型。這種新型廠商關(guān)系是基于戰(zhàn)略合作，優(yōu)勢互補(bǔ)，資源共享，品牌共有，長遠(yuǎn)發(fā)展的高度，建立更加緊密 的利益共同體，實(shí)現(xiàn)廠商深度的資源共享、利益共享，從而實(shí)現(xiàn)更加緊密的合作。 七、 商學(xué)院模式 在白酒行業(yè)，營銷學(xué)院這個詞并不新鮮，新鮮的是三得利居然將一個虛似的名詞辦成了一個聯(lián)接經(jīng)銷商的實(shí)體機(jī)構(gòu)。 三得利試圖以打造一種強(qiáng)勢文

25、化價值來串聯(lián)起渠道商，對于學(xué)習(xí)型經(jīng)銷商十分有效，但對知識文化層次不高和淺層次經(jīng)銷商吸引力不夠，畢竟智力游戲不是誰都有資格玩的。 2009年，三得利公司正式劃撥了數(shù)百萬資金掛牌成立三得利營銷學(xué)院，在師資隊伍方面，采用內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結(jié)合，有20多名名優(yōu)師資力 量，學(xué)院通過自主課程開發(fā)、合作研發(fā)及直接買課等模式講學(xué)，開辟了心態(tài)勵志、經(jīng)營管理、營銷技巧等內(nèi)容，成為了行業(yè)名副其實(shí)的營銷學(xué)院。 三得利營銷學(xué)院的授課對象，主要是企業(yè)內(nèi)部員工與經(jīng)銷商，具體內(nèi)容分為在職員工提升、晉職員工強(qiáng)化、經(jīng)銷商下屬業(yè)務(wù)一線人員及經(jīng)銷商本人的帶隊管理培訓(xùn)等。 三得利營銷學(xué)院不帶功利性，完全是導(dǎo)入人性化的課程，系統(tǒng)而生動

26、，基于廠商價值一體化的理念辦學(xué)，經(jīng)銷商不需付費(fèi)。營銷學(xué)院從辦學(xué)之初就定位很 高，不拘泥于自己，而是以一種大格局與胸懷來辦學(xué)的，以打造一種強(qiáng)勢文化來構(gòu)建經(jīng)銷商的內(nèi)心世界。如果在學(xué)習(xí)之后，經(jīng)銷商仍然不與三得利合作，三得利認(rèn)為 既然留不住他的心，那他也就不符合他們的價值觀。 據(jù)介紹，通過將倡導(dǎo)的價值觀長期以培訓(xùn)的方式不斷累積最終形成固化，培訓(xùn)之后的學(xué)員明顯改善了與三得利的合作態(tài)度與形式，打款積極了，投入主動了，對三得利方面更加信任，愿景也更加一致。 八、 配送式營銷模式 配送式銷售體制首先開創(chuàng)于伊利冰淇淋，伊利通過精細(xì)的三級調(diào)控和管理的模式為伊利取得了巨大的成功，為其渠道的掌控、銷量的攀升、新品的推

27、廣以及行業(yè)地位的提升等等帶來了功不可沒的成效。 這種銷售模式采用營銷網(wǎng)絡(luò)通路整合方案來優(yōu)化銷售渠道，將經(jīng)銷商，變?yōu)榕渌蜕?，?shí)行“一級調(diào)控、二級配送、服務(wù)終端”的科學(xué)分銷模式。即以市場 為導(dǎo)向，重新定義客戶概念，對渠道進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)行調(diào)控配送和服務(wù)為一體的科學(xué)分銷模式。作為廠家，通過借助現(xiàn)有經(jīng)銷商的物流配送平臺，打造跨區(qū)域的物流配 送體系，將對于廠商雙方共贏有著非同尋常的意義。它一方面可以彌補(bǔ)廠商雙方日益縮水的利潤，同時也可以借助經(jīng)銷商的配送力量，有助于企業(yè)整合和優(yōu)化運(yùn)力資 源，提高產(chǎn)品配送速度，有利于廠商雙方更好地參與市場競爭，有效地打擊和擠壓競爭對手； 另一方面廠家通過給予經(jīng)銷商一定的補(bǔ)貼及獎

28、勵，通過對配送商的考核，對他們給予不超出行業(yè)及企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的物流配送費(fèi)用，對于表現(xiàn)優(yōu)異的，給予額外獎勵，借此 激發(fā)經(jīng)銷商的參與熱情，不斷地增強(qiáng)其盈利能力。 伊利在全國500多個地級以上城市建立了產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，一改過去85的伊利冰淇淋銷售是通過總經(jīng)銷商來完成的，現(xiàn)在90的冰淇淋產(chǎn)品是通過 自己的網(wǎng)絡(luò)來完成，縮短了企業(yè)與消費(fèi)者的距離，加強(qiáng)了二級網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能。如今，伊利的新產(chǎn)品，3天內(nèi)便可送達(dá)95以上的市場。在冰淇淋市場日益細(xì)分化的競爭領(lǐng)域，銷售環(huán)節(jié)的作用越發(fā)重要，市場競爭在另一個層面上反應(yīng)出來的就是銷售渠道的比拼。針對鎖定的消費(fèi)群不同，冰 淇淋廠家在不同的市場上展開了新一輪激戰(zhàn)。

29、對于目前冰淇淋廠家的渠道戰(zhàn)，僅僅只是表面現(xiàn)象，其本質(zhì)在于更好地貼近客戶，要在這個日益細(xì)化的競爭領(lǐng)域占有更 大的份額，就必須重視服務(wù)。對伊利本身而言，其目的其實(shí)是很清楚的，就是要把傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商變成配送商，以降低中間銷售成本。伊利還投入重金向超市和商場送貨，大量增加冰柜投放量。包括伊利在內(nèi)的冰淇淋企業(yè)今年的一個銷售新動向是將銷售目標(biāo)瞄準(zhǔn)了小量批發(fā)者和家庭消費(fèi)者。這樣，不僅縮短了企業(yè)和消費(fèi)者的距離，而且形成了規(guī)范有序的規(guī)模經(jīng)營、加強(qiáng)了對二級網(wǎng)絡(luò)和終端的控制能力和配送服務(wù)功能，在很大程度上掌握了市 場的主動權(quán)。過去，85%的伊利冰淇淋是通過總經(jīng)銷商來完成的，現(xiàn)在90%的冰淇淋產(chǎn)品是通過自己的網(wǎng)絡(luò)

30、完成的。如今的新產(chǎn)品，伊利在三天內(nèi)便可送達(dá) 95%以上的市場！而事實(shí)是，這種整合，是一種雙贏整合！對于經(jīng)銷商而言，將經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化為配送商也無疑是一件高興的事。雖然這種模式意味著伊利就將承擔(dān)更多的經(jīng)營風(fēng)險，更要保證合作伙伴的既得利益。作為配送商，每配送一件產(chǎn)品就可取得一份配送費(fèi)，雖然配送費(fèi)比經(jīng) 銷制下每件貨加價收入低，但是除車輛外不需要投入許多人力和倉儲費(fèi)，沒有經(jīng)營風(fēng)險，實(shí)質(zhì)上是一種無風(fēng)險回報。正以為如此，各地大街小巷雨后春筍般地出現(xiàn)了 伊利的冰淇淋配送站。大樹底下好乘涼，伊利提供的品牌服務(wù)物超所值。 渠道的暢通不僅降低成本，而且有利于新品的推廣。不再像過去那樣，只將一級代理商作為消費(fèi)者，而是將一

31、級經(jīng)銷商、二級批發(fā)商和最終消費(fèi)者全都納 入客戶范疇，將經(jīng)銷商變成了實(shí)質(zhì)意義上的配送商。這樣做，既可發(fā)揮經(jīng)銷商的配送能力和網(wǎng)絡(luò)影響力，又能遏制經(jīng)銷制存在的局限性，比如代理品牌、反制廠家等 等。 隨著伊利主推配送體制的首創(chuàng)，在蒙牛、華義、德氏跟隨的配送分銷制新模式在快銷品行業(yè)逐漸推廣起來，一時間到處是精心構(gòu)筑的配送平臺，企業(yè)對終端店的管理和對消費(fèi)者的服務(wù)上了一個新臺階，渠道發(fā)揮了更多的推廣新品和銷量增值的作用。 九、 伙伴式營銷模式 伙伴體營銷模式，就是以經(jīng)銷商為主體，廠家為輔體，共同經(jīng)營市場。 這種營銷模式，就是廠家把公司的經(jīng)營平臺前移到市場中，將復(fù)雜的事情簡單化，將所有諸如推廣、促銷、售前、售

32、后等市場資源前置給中間的經(jīng)銷商，建立起快速反應(yīng)、迅速決策的市場機(jī)制。 廠家作為品牌供應(yīng)商只需做好兩件最核心的工作：產(chǎn)品研發(fā)與制造及品牌推廣；而經(jīng)銷商則有效肩負(fù)起廠家在前臺的各項(xiàng)市場開拓、網(wǎng)點(diǎn)管理、市場維護(hù) 等職能。從而更好地發(fā)揮了總部、地方兩級的積極性，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個營銷環(huán)節(jié)都成為帶動企業(yè)前進(jìn)的“動力源”。在這種模式中，廠家和渠道都保留了自己的 獨(dú)立性，在品牌和產(chǎn)品的紐帶下，依靠責(zé)任分工的不同，各自擁有較為全面的自主性和操作空間。這種營銷模式改變了傳統(tǒng)的以廠家為營銷主導(dǎo)的操作習(xí)慣，使身處營銷一線的渠道經(jīng)銷商成為渠道深化的有效支持和服務(wù)平臺。經(jīng)銷商能夠因地制宜，有效合理的使用資源，并形成市場

33、動態(tài)快速反應(yīng)的有效保障。 這個時候廠家實(shí)際操作職能則逐漸弱化，轉(zhuǎn)為指引、管理、監(jiān)控、檢查等功能。所以對于廠家來說，為了使經(jīng)銷商能夠無縫配合企業(yè)的發(fā)展步伐，廠家需 要不斷通過提供培訓(xùn)、技術(shù)支持、一定的財務(wù)支持和有效的信息管理，以進(jìn)一步提升各級前沿經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)能力。特別是在理念和向心力方面，企業(yè)要不 斷對他們進(jìn)行管理洗腦，把它們變成廠家的不可分割的有機(jī)部分，把經(jīng)銷商提到公司運(yùn)營管理組織，才能保證渠道的忠誠和活力，建立起全面的渠道服務(wù)體系，實(shí)現(xiàn) 渠道軟性力量的增強(qiáng)。 最新營銷觀點(diǎn)認(rèn)為，提高經(jīng)銷商的管理能力，也就提高了渠道的質(zhì)量，這比多給經(jīng)銷商幾個點(diǎn)的返利更有建設(shè)意義。以客為主營銷模式，就是

34、通過廠家為經(jīng)銷商提供 較多的培訓(xùn)和服務(wù)，傳遞的數(shù)量越多、質(zhì)量越高，這個渠道的功能就越強(qiáng)，渠道質(zhì)量就越高，深度分銷就做得越好，廠家的投入成本就越低。 這種營銷模式對于新生或者弱小品牌通過自身對經(jīng)銷商要求門檻的較低，依靠招商快速構(gòu)建銷售渠道，大面積的鋪市是非常有用的。一方面可以吸引到眾 多的有資金實(shí)力的經(jīng)銷商，使自己產(chǎn)品處于主動地位，另一方面有利于市場快速建網(wǎng)、覆蓋終端和深度操作，使廠家和經(jīng)銷商更容易建立起有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟體。 十、 廠商同體模式 在迎駕集團(tuán)銷售公司旗下，有一個加州商貿(mào)公司。這個公司代理的產(chǎn)品有長城干紅珍釀系列、會稽山黃酒中華老字號系列等非白酒品牌-全球品牌網(wǎng)-。 據(jù)迎駕六安經(jīng)銷商楊

35、總介紹，這個加州商貿(mào)存在有兩三年了，專門開發(fā)代理紅酒等產(chǎn)品，與迎駕旗下的巨諾商貿(mào)、衡山商貿(mào)、北方龍博商貿(mào)一起是迎駕銷售公司單獨(dú) 成立的子公司。據(jù)了解，加州商貿(mào)經(jīng)營的長城干紅珍釀系列，一年也有幾千萬的銷售額，主要是安徽、江蘇市場。一個廠家的銷售隊伍去開發(fā)代理其他廠家的產(chǎn)品， 這就是一個渠道嫁接的銷售模式。除了迎駕之外，長期運(yùn)作白酒的金劍營銷，在2009年除了白酒之外，還推出了兩個新產(chǎn)品，一個是威廉.貝爾瑪紅酒，一個是 東御保健酒。 2008年，紅星二鍋頭將江西市場代理權(quán)交給了海南椰島鹿龜酒在江西設(shè)立的子公司海昌商貿(mào)。而在白酒大企業(yè)中，洋河在2008年一直尋求開發(fā)紅 酒品牌，希望以自己的營銷體系與理念推廣一支全國化的紅酒新品。而浙江致中和酒業(yè)公司董事長白智勇也曾經(jīng)向記者表達(dá)過：可以嘗試與其他廠家合作有選擇的共 享銷售網(wǎng)絡(luò)，比如我在浙江區(qū)域幫對方銷售白酒產(chǎn)品，對方在其他區(qū)域銷售致中和產(chǎn)品。 在這個強(qiáng)調(diào)資源整合的市場環(huán)境