培訓開發(fā)與變革管理

1、培訓開發(fā)與變革管理變革管理 (Change Management) 即當組織成長遲緩、內部 不良問題產生 ,企業(yè)越來越不能適應經營環(huán)境時 , 企業(yè)必須做出 組織變革策略 , 將內部層級、工作流程以及企業(yè)文化進行必要的 調整與改善管理 , 使得企業(yè)順利轉型的過程管理。然而無論規(guī)模大或是規(guī)模小的改動 , 組織內的變革都是困難 的。有時 , 即使對員工有利的變革也因為變革要求員工改變原有 的工作習慣和行為方式而遭遇失敗。事實上研究表明 , 多數(shù)的變 革未能達到預期效果。例如 , 哈佛商業(yè)周刊 2006年調研發(fā)現(xiàn) 66%的變革未達到預期效果 ; 韜?；輴?2009 年數(shù)據(jù)顯示 70%以上 的戰(zhàn)略變革項

2、目遭遇嚴重問題或被迫終止。美國人力資源管理協(xié)會 2007 年的調查顯示 , 變革中最常見 的阻礙是員工抵制、溝通破裂、培訓投入時間不足、過度時期人 員流動和預算超支。 而有效的人力資源培訓開發(fā)過程能夠協(xié)助管 理者管理團隊適應變革 ,提供培訓發(fā)展機會吸引和保留員工 , 提 供軟技能的培訓來支持變革 ,減少員工對變革的抵制 , 提供某項 變革的專項技巧培訓 , 這些措施都可減少阻礙。一、提供培訓發(fā)展機會協(xié)助管理者相互管理水平 管理者作為變革過程中的指揮者、導航者、看護者、教練、 解釋者和培育者 ,需要加強與團隊成員的溝通 , 了解員工的需求 和擔心 , 需要與員工溝通重要信息并向上級匯報員工反饋

3、, 需要 鼓勵員工參與變革、 減少核心員工流失。 這就需要管理者具備溝 通能力、項目管理能力、戰(zhàn)略思考能力、教練能力和適應能力。具備有效的溝通能力 , 可以通過積極傾聽、氣氛的推動及控 制場面的技巧 ,提高理解別人的能力 , 增加別人理解自己的可能 性。以確保及時有效地與員工分享重要信息 , 能夠減少傳言和恐 慌, 清晰闡釋員工的責任、 權利和公司對員工的期望 ,通過一對一 的交流減少員工的顧慮 , 使員工清楚找到變革后自己的角色定 位。1. 具備有效的溝通能力 通過積極傾聽、氣氛控制和推動的技巧 , 提高理解別人的能 力, 增加別人理解自己的可能性。確保及時、有效地與員工分享 重要信息 ,減

4、少傳言和恐慌 , 清晰闡釋員工的責任、 權利和公司對 員工的期望 , 通過一對一的交流減少員工的顧慮 , 使員工找準變 革后自己的角色定位。2. 項目管理能力 項目管理是項目的管理者在有限的資源約束下 , 運用系統(tǒng)的 觀點、方法和理論 , 對項目涉及的全部工作進行有效的管理。即 從項目的投資決策開始到項目結束的全過程進行計劃、 組織、 指 揮、協(xié)調、控制和評價 , 以實現(xiàn)項目的目標。優(yōu)秀的項目管理能 力能夠推動變革的認可和執(zhí)行 , 預測變革中可能出現(xiàn)的問題并作 出應急預案及時控制 , 確保消除調動變革所需各種資源阻礙。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對日益快速變化、嚴峻挑戰(zhàn)環(huán)境 , 為求 得長期生存和不斷發(fā)

5、展而進行的基于宏觀層面的總體性謀略。 戰(zhàn) 略思考具有全局性、長遠性、抗爭性和綱領性的特點。具備良好 戰(zhàn)略思考能力的管理者能夠激勵他人將組織目標付諸實踐 , 應對 現(xiàn)有的工作流程和習慣。3. 教練能力教練是指通過與隊員建立平等的關系 , 用對話、觀察等溝通 方式發(fā)掘隊員的行為與心智模式的弱點 , 然后通過提供反饋參考 意見 , 激勵學員主動決策、 果敢行動 , 以實現(xiàn)隊員的更高工作績效 的方法。有效的教練技術 , 能夠使管理者發(fā)現(xiàn)并采取行動解決員 工士氣方面的問題 , 用自身的熱情和技巧激勵員工向同一目標努 力。4. 適應能力適應能力是指對社會組織系統(tǒng)、 經濟變化的各種信作出迅速 反應 ,相應地

6、變化自身的發(fā)展目標、行為方式等的能力。具有優(yōu) 秀的適應能力的管理者能夠在快速而變幻的變革中迅速調整 , 變 革現(xiàn)有的工作流程。以GE公司的“領導力、創(chuàng)新和增長項目”為例，管理者參加 培訓前,學員個人被要求重審自己的能力、 業(yè)務流程、 業(yè)務指標、 組織結構以及資源配置等問題 , 重新考慮他們作為個人和集體的 領導方式。受訓團隊需更新自己的三年戰(zhàn)略 ; 對所有成員進行 360 度評估,并詳細記錄和分析團隊的增長價值 ;還要對團隊是否成 功營造了創(chuàng)新環(huán)境進行評估。培訓中 , 公司邀請外部專家和內部 的工作楷模做講座 ,針對各項能力進行課程培訓 , 各管理團隊通 過自由坦誠的交流分享體會。培訓最后一天

7、 , 每支團隊都要用大 約20分鐘向CEC簡要說明該部門的增長愿景，以及企業(yè)要優(yōu)化增 長所應實施的組織、 文化和能力等方面的變革。 在回到各自的部 門之后 , 每支團隊還要梳理自己的想法 , 遞交一份兩至三頁的 “承諾書”。二、提供培訓發(fā)展機會吸引和保留核心員工 企業(yè)通過對核心員工的培訓 , 能夠降低變革過程中核心員工 流失率,減少變革阻力。為員工提供個人教練 ,教練可以是接收過 培訓的人力資源人員、 外部專家或者直接上級。 員工會將教練培 訓視作組織對其工作的關注和提升工作表現(xiàn)的機會。通常 , 經過 直線經理教練的員工更愿意留在組織。隨著知識生命周期的縮短 , 越來越多的員工為了加強自己的

8、優(yōu)勢,提升了對未來個人發(fā)展計劃的關心程度。無論企業(yè)組織還 是員工個人 , 如果沒有目標就會缺乏動力。職業(yè)生涯設計的突出 特點是目標性 , 員工發(fā)展計劃對員工個人職業(yè)活動中的一系列可 能作出設想和規(guī)劃 ,指明途徑和方法 , 提供幫助和支持。 促使員工 自覺地把企業(yè)的發(fā)展和個人的成功聯(lián)系起來 , 為實現(xiàn)目標設想而 不斷提升能力水平 , 充分發(fā)揮自己的聰明才智 , 克服職業(yè)活動中 的困難和挫折 , 始終朝著職業(yè)發(fā)展計劃的目標發(fā)展。 并且, 員工發(fā) 展計劃往往針對員工深層次的職業(yè)需要和自身特點“度身定 制”, 為員工的未來發(fā)展繪制了一幅“獨特的藍圖” , 其激勵作用是強烈而持久的為員工提供工作、學習機

9、會 , 為參與培訓的員工提供第一手 學習資料、跨部門的學習機會 , 有利于當組織發(fā)生變革時員工能 夠迅速進入新的工作角色。建立導師體系 , 使更多高層經理人指 導核心員工的職業(yè)規(guī)劃和工作 , 使公司的核心員工更多地了解不 同部門和不同工作角色。職務輪換是通過橫向的交換 , 使管理人 員或員工從事另一崗位工作 , 使得員工在在變革來臨時迅速進入 新的角色。三、企業(yè)培訓方式的變化1. 企業(yè)大學企業(yè)大學在促進內部變革中扮演更積極、 更重要的角色。 為 了對全球各地的分支機構進行有效的管理 , 讓不同文化背景下的 員工能夠按照公司的要求高效穩(wěn)定地完成工作 , 需要不斷地講授 和灌輸公司文化和價值觀。企

10、業(yè)采取扁平化組織形態(tài) , 利潤的來 源越來越依靠核心員工為企業(yè)的不斷努力 , 核心員工的去留和企 業(yè)盈利水平的關系更加密切。“管理變革類”的企業(yè)大學有四個特點 : 更加注重與傳統(tǒng)大 學的聯(lián)系與結合 ,模糊教育和培訓的界線 , 將企業(yè)大學學習與學 位授予結合起來 , 從而留住關鍵人才 ; 組織規(guī)模越大 , 越注重管理 和領導力的培訓 ,將培訓與員工、 組織發(fā)展有機結合 ;從價值鏈的 角度把對象擴展到供應商和經銷商 , 從而實現(xiàn)支持流程的持續(xù)改 進和質量的不斷提升 , 并建立更穩(wěn)固的關系 ;注重與企業(yè)內部和外部利益相關群體合作。2. 提高行動學習比重和執(zhí)行程度 優(yōu)秀的技能培養(yǎng)計劃通常都會考慮到通過

11、親自動手去做 , 要 比光是用耳去聽的學習效果更好。 這些技能培養(yǎng)計劃采用了許多 互動式模擬和角色扮演 ,而且參加培訓的員工也承諾 , 回到工作 崗位后將會“實踐”所學到的新技能 ,但到了星期一早上 , 很少 有人會遵守自己的諾言。這通常并不是因為缺乏良好的意愿 , 而是因為沒有做出正式 的規(guī)定 , 以降低實際應用新技能的門檻。為了做一些額外的事 , 乃至以一種新的方式做一些事 ,都需要付出時間和精力 , 而在大 部分員工忙碌的工作安排中 , 根本就不會有這種時間和精力。由 于沒有為培訓后的員工實際應用新技能創(chuàng)造空間 , 大多數(shù)培訓計 劃所獲得的回報注定會大大低于預計水平。 為了將日常工作中的 實踐應用正式引入能力培養(yǎng)流程中 ,首先, 采用一