項目管理培訓(xùn)_項目風(fēng)險管理.ppt

第十章,項目的風(fēng)險管理,學(xué)習(xí)目標(biāo)與要求在學(xué)完本章后，要求能夠：1.理解好的項目風(fēng)險管理的重要性2.理解什么是風(fēng)險，并描述各種風(fēng)險承受度3.識別IT項目風(fēng)險的一般來源，制定降低風(fēng)險的戰(zhàn)略4.描述發(fā)生在各項目管理知識領(lǐng)域內(nèi)的常見風(fēng)險條件5.解釋風(fēng)險量化的各種技術(shù)，計算機項目的期望貨幣值6.解釋蒙特卡羅模擬如何操作，并解釋如何能將它用于風(fēng)險管理7.使用“十大風(fēng)險事件跟蹤”方法8.描述如何用軟件進行項目風(fēng)險管理,本章要點,10.1項目風(fēng)險管理的重要性10.2IT項目風(fēng)險的一般來源10.3風(fēng)險識別10.4風(fēng)險分析與評估10.5風(fēng)險計劃制定10.6風(fēng)險跟蹤控制10.7十大風(fēng)險事件10.8使用軟件輔助項目風(fēng)險管理,10.1項目風(fēng)險管理的重要性,“RiskisSaltandSugarofLife”,“抱最大的希望，做最壞的準(zhǔn)備”-英國古諺,大學(xué)畢業(yè)10年，小張奉同學(xué)之命組織一次老同學(xué)聚會他進行了細致周密的謀劃，但他仍擔(dān)心完成不了大家托付他的任務(wù)請你們幫他分析一下可能導(dǎo)致這個項目失敗的因素有那些？IT項目比一次同學(xué)聚會要復(fù)雜，它的風(fēng)險有那些？,1風(fēng)險的概念,風(fēng)險是損失發(fā)生的可能性1、損失2、可能性3、主體：主動的（機會）被動的（風(fēng)險）,2風(fēng)險的概念,不論主觀因素還是客觀原因風(fēng)險=損失可能性所以，風(fēng)險管理（識別、分析、評估、應(yīng)對風(fēng)險）的基本思路，也可以從風(fēng)險發(fā)生的概率（可能性）和危害的影響（損失）二個方面著手。,3面對風(fēng)險的主觀承受能力,W（財富）,U（效用值）,風(fēng)險喜好,風(fēng)險中庸,風(fēng)險厭惡,4風(fēng)險大小,損失,概率（可能性）,風(fēng)險增大,高度風(fēng)險區(qū),中度風(fēng)險區(qū),低度風(fēng)險區(qū),4降低風(fēng)險的思路,損失,概率（可能性）,風(fēng)險增大,高度風(fēng)險區(qū),中度風(fēng)險區(qū),低度風(fēng)險區(qū),5防范風(fēng)險的重要性,既然項目風(fēng)險確實是不可避免的，組織就必須了解風(fēng)險來源、性質(zhì)和發(fā)生規(guī)律，通過有組織、計劃的、有效的項目管理活動，抓住機會風(fēng)險的機會并導(dǎo)致成功如果把風(fēng)險防范和風(fēng)險管理，看成是實質(zhì)上類似于一種“保險”的活動，我們就會以一種比較平和的心態(tài)，來面對風(fēng)險投資當(dāng)然需要成本，成本因素取決于項目的性質(zhì)、規(guī)模、企業(yè)的經(jīng)驗和資源，也取決于項目的風(fēng)險管理，包括風(fēng)險的識別、規(guī)避、控制等,風(fēng)險管理的目的,1.試圖系統(tǒng)化地瓦解不確定因素對項目計劃（質(zhì)量、預(yù)算、進度、資源分配等）的威脅,2.通過風(fēng)險的管理變被動的面對風(fēng)險，即消防狀態(tài)為主動面對風(fēng)險，即釣魚狀態(tài),3.知道什么是緊急事件，讓我們能夠依據(jù)FIRSTTHINGFIRST的原則處理緊急事件,10.2IT項目風(fēng)險的來源,1風(fēng)險的屬性,組織外部的不確定性（1）目標(biāo)不確定（2）需求不確定（3）項目的外部干系人的影響和作用不確定（4）自然、政治、經(jīng)濟、法律、技術(shù)等的環(huán)境不確定,2風(fēng)險的屬性,組織內(nèi)部的不確定性（1）目標(biāo)不確定：對項目認識不足，造成對項目內(nèi)容、目標(biāo)、成本、計劃、質(zhì)量、環(huán)境等的認識錯誤，使項目從開始階段，就處于目標(biāo)錯誤的風(fēng)險（2）管理不確定：由于項目內(nèi)部的一系列管理處于無序狀態(tài)，因此，項目運行在一個沒有軌跡可循的盲目的狀態(tài)下，項目的后果不可預(yù)測，造成項目的目標(biāo)實現(xiàn)的不可確定性（3）技術(shù)不確定：項目關(guān)鍵技術(shù)、核心方案不是非常成熟的技術(shù)，項目以此技術(shù)為核心的實現(xiàn)，有很大的失敗可能，項目成功的幾率要依賴這個核心技術(shù)的成功。因此，項目成功與否，具有很大的不確定性（4）變更不確定：項目實施過程中，隨時可能發(fā)生需求的變更。項目組對于涉及到項目的重大變更，沒有有效的控制機制，項目組在用戶頻繁、巨大的需求變更面前，隨波逐流，項目組生存在一個動蕩的、沒有保證的環(huán)境中,3風(fēng)險的屬性（特點）,（1）普遍性：風(fēng)險是普遍存在的，特別是目前我們的組織普遍地處于內(nèi)外部的不確定環(huán)境下，風(fēng)險的存在就具有普遍性（2）隨機性：風(fēng)險的發(fā)生是偶然事件，發(fā)生的時間、地點、形式和內(nèi)容都是不可準(zhǔn)確預(yù)知的（3）相對性：同一風(fēng)險對于不同的組織、項目、不同的人，危險、處置、結(jié)果和承受能力都是不同的（4）可變性：在不同的組織和項目，對于風(fēng)險的承受能力、處置能力的不同，風(fēng)險就會發(fā)生變化（5）可管理性：我們這一章，就是介紹，風(fēng)險作為一種事件，也是可預(yù)測、可識別、可分析、可跟蹤和可管理的,4風(fēng)險的類型,純粹風(fēng)險、投機風(fēng)險自然風(fēng)險、人為風(fēng)險可管理風(fēng)險、不可管理風(fēng)險總體風(fēng)險、局部風(fēng)險不同承擔(dān)者的風(fēng)險,5風(fēng)險管理過程,利用科學(xué)的方法去識別風(fēng)險、評價風(fēng)險并設(shè)計、實施有效的方法去控制風(fēng)險的過程，就是風(fēng)險管理過程（1）風(fēng)險識別：確認哪些風(fēng)險有可能會影響項目進展，并記錄每個風(fēng)險所具有的特點（2）風(fēng)險分析：評估風(fēng)險和風(fēng)險之間的相互作用，以便評定項目可能的產(chǎn)出結(jié)果的范圍（3）風(fēng)險對策研究：確定對機會進行選擇的步驟及對危險做出應(yīng)對的步驟（4）風(fēng)險對策實施控制：對項目進程中風(fēng)險所產(chǎn)生的變化做出反應(yīng)風(fēng)險管理在不同的體系、應(yīng)用領(lǐng)域中常常使用不同的名字，如:風(fēng)險識別及風(fēng)險量化程序時常被作為一個程序，稱之為風(fēng)險分析或風(fēng)險評估風(fēng)險對策研究時常被稱為風(fēng)險計劃風(fēng)險對策研究和風(fēng)險對策實施控制有時也被當(dāng)作一個程序?qū)Υ?，被稱為風(fēng)險管理,6風(fēng)險管理過程是一個反復(fù)迭代的過程,明確目標(biāo),風(fēng)險識別,風(fēng)險分析與評估,抉擇策略、設(shè)計規(guī)律和應(yīng)對方案,實施方案,評估與審核,風(fēng)險管理與項目管理的關(guān)系,10.3項目風(fēng)險識別,項目風(fēng)險：造成項目達不到預(yù)期目標(biāo)甚至失敗的可能性IBM咨詢集團發(fā)現(xiàn)68%的顧客/服務(wù)器項目耗時太長、55%的項目成本超出預(yù)算財富公布超過80%的負責(zé)人對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造（BPR）的工作感到失望,1認識項目風(fēng)險的來源,項目風(fēng)險識別的來源1、與產(chǎn)品有關(guān)的來源2、項目其他計劃的來源3、歷史記錄來源項目本身、項目管理、項目歷史記錄,風(fēng)險識別的依據(jù),項目或服務(wù)的需求說明書項目的前提、假設(shè)、制約因素項目計劃、方案和規(guī)劃可以類比的項目,IT項目風(fēng)險產(chǎn)生的來源,1、項目的未來性2、項目的復(fù)雜性3、項目環(huán)境的變化4、項目中人的因素,IT項目風(fēng)險產(chǎn)生的來源,產(chǎn)品定位與要建造或要修改的軟件的總體規(guī)劃相關(guān)的風(fēng)險商業(yè)影響與管理或市場所加諸的約束相關(guān)的風(fēng)險客戶特性與客戶的素質(zhì)以及開發(fā)者和客戶定期通信的能力相關(guān)的風(fēng)險開發(fā)體系與軟件過程被定義的程度以及它們被開發(fā)組織所遵守的程度相關(guān)的風(fēng)險開發(fā)環(huán)境與用以建造產(chǎn)品的工具的可用性及質(zhì)量相關(guān)的風(fēng)險開發(fā)技術(shù)與待開發(fā)軟件的復(fù)雜性以及系統(tǒng)所包含技術(shù)的“新奇性”相關(guān)的風(fēng)險團隊狀況與參與工作的開發(fā)人員的總體素質(zhì)及項目經(jīng)驗相關(guān)的風(fēng)險,硬件集成項目風(fēng)險產(chǎn)生的原因,1、產(chǎn)品的日趨復(fù)雜性2、依賴多個廠家的支持和技術(shù)來源3、采用產(chǎn)品組合和功能交叉的方法4、項目管理與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合5、產(chǎn)品更新周期的縮短6、滿足顧客需求7、市場的激烈競爭8、參與者的利益不同9、多方面專業(yè)技術(shù)的集成10、依賴更復(fù)雜的工具,軟件項目風(fēng)險產(chǎn)生的原因,1.產(chǎn)品定位錯誤（包括市場定位）2.人員流動3.項目管理失敗4.開發(fā)目標(biāo)不明確或搖擺不定5.開發(fā)計劃執(zhí)行受到嚴(yán)重影響6.技術(shù)方案有缺陷7.項目經(jīng)費超支或不足8.開發(fā)環(huán)境及過程管理混亂9.產(chǎn)品質(zhì)量低劣10.需求發(fā)生變化,主要軟件項目的風(fēng)險,1.項目規(guī)模風(fēng)險2.需求風(fēng)險3.外部因素風(fēng)險4.管理風(fēng)險5.技術(shù)風(fēng)險6.技術(shù)方案有缺陷7.項目經(jīng)費超支或不足8.開發(fā)環(huán)境及過程管理混亂9.產(chǎn)品質(zhì)量低劣10.需求發(fā)生變化,風(fēng)險識別方法,基于損失的識別方法與系統(tǒng)安全技術(shù)現(xiàn)場檢查法核對表及問卷調(diào)查法流程圖及組織結(jié)構(gòu)圖HazardandOperabilityStudies故障樹歸因策略,故障樹,項目延誤（E）,不能及時更換（B）,設(shè)備損壞（A）,與,E=AB,故障樹,項目延誤（A）,到貨延誤（D）,運輸損壞（C）,或,A=C+D,故障樹,E=AB=（C+D）B=CB+DB含義：“設(shè)備損壞”并且“又不能及時更換或者“運輸損壞”或“到貨延誤”都可以導(dǎo)致最終事件-項目延誤,軟件項目風(fēng)險核對表1,軟件項目風(fēng)險核對表2,軟件項目風(fēng)險核對表3,軟件項目風(fēng)險核對表4,風(fēng)險分析與評估,風(fēng)險分析的原則：建立一個尺度，以反映風(fēng)險發(fā)生的可能性描述風(fēng)險的后果估算風(fēng)險對項目的影響標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險預(yù)測的整體精度，防止產(chǎn)生誤解,風(fēng)險定性分析與評估,風(fēng)險核對識別表,風(fēng)險影響排序表,綜合風(fēng)險評估表,風(fēng)險分類表,風(fēng)險概率排序表,項目風(fēng)險表,項目風(fēng)險衡量,風(fēng)險事故發(fā)生造成損失衡量損失發(fā)生概率衡量,項目風(fēng)險衡量風(fēng)險概率表,項目風(fēng)險衡量問卷調(diào)查,對于調(diào)查表格，設(shè)計了以下5個問題：（1）我有合適的用戶嗎？（2）我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與？（3）我是否與用戶建立了良好的關(guān)系？（4）我是否方便了用戶的參與？（5）我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么？對這5個問題，每回答一個“是”，就給3.8分（總分之和為19分）。因此，檢查或自我檢查者可以很方便地進行檢查或自我評定。,項目風(fēng)險衡量風(fēng)險影響表,項目風(fēng)險衡量風(fēng)險排序表,項目風(fēng)險衡量風(fēng)險形勢評估,風(fēng)險定性分析與評估,定量分析的量化要素選擇,（1）投資者對風(fēng)險的容忍度。不同的組織和個人往往對風(fēng)險有著不同的容忍限度,舉例如下：一個高利潤高收益的公司也許愿意為一個10億美元的合同花費$500,000.00制作一計劃書，而一個收支相抵的公司則不會一個組織也許認為15%的誤差機率是高風(fēng)險的，而其它組織卻認為這個機率風(fēng)險很低（2）風(fēng)險因素：我們在風(fēng)險識別中已經(jīng)討論過的哪些風(fēng)險因素（3）潛在風(fēng)險事件：我們也討論過，不再細談（4）成本評估：在成本管理中，我們討論的可能影響項目的成本因素，這些也是項目的風(fēng)險（5）運作周期評估：在時間管理一章中，我們討論過項目時間估計，既然是估計，它也是項目的時間風(fēng)險,風(fēng)險定性分析與評估,定量分析的方法,期望資金額法期望資金額是風(fēng)險的一個重要指標(biāo)，它是以下兩個值的函數(shù)。風(fēng)險事件的可能性-對一個假定風(fēng)險事件發(fā)生可能性的評估風(fēng)險事件值-風(fēng)險事件發(fā)生時對所引起的盈利或損失值的評估這個風(fēng)險事件值要以有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)形式反映。比如，由于付出過高價格制定的計劃書的A項目與B項目認定了損失有形資產(chǎn)$100，000的相同風(fēng)險概率。如果A項目認定只有極少或沒有造成無形資產(chǎn)損失，而B項目預(yù)計所產(chǎn)生的這么巨大的損失將使該組織不得不離開該行業(yè)，那么兩種風(fēng)險則不同了在相同情形下，如無法將無形資產(chǎn)計算在內(nèi)，則將高概率的小虧損同低概率的大虧損等同起來會產(chǎn)生巨大差異如果說風(fēng)險事件會獨立發(fā)生也會集體發(fā)生，會并行發(fā)生也會順序發(fā)生，那么“預(yù)期資金總額”也總是被作為一種輸入值，以進一步做分析（如決策樹等）,風(fēng)險定性分析與評估,定量分析的方法,統(tǒng)計數(shù)合計法統(tǒng)計數(shù)字加總是將每個具體工作課題的估計成本合計，以計算出整個項目的成本的變化范圍（如我們在時間管理一章所述，從估測的工期變量來計算項目完成時的可能數(shù)據(jù)的變化范圍。）可以用來量化項目總成本的變化范圍來替代項目預(yù)算或提議價格的相對風(fēng)險，下表說明了如何在項目變化范圍評估中運用“力矩法”的技巧,定量分析的方法,風(fēng)險定性分析與評估,定量分析的方法,模擬法：模擬法運用假定值或系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)行為或系統(tǒng)表現(xiàn)。較普通的模擬法模式是運用項目模型作為項目框架來制作項目日程表。大多模擬項目日程表是建立在某種形式的蒙特洛分析基礎(chǔ)上的。這種技術(shù)往往由全局管理所采用，對項目預(yù)演多次以得出下表所示計算結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分,定量分析的方法,風(fēng)險定性分析與評估,決策樹法：決策樹是一種便于決策者理解的，來說明不同決策之間和相關(guān)偶發(fā)事件之間的相互作用的圖表。決策樹的分支或代表決策（用方格表示）或代表偶發(fā)事件（用圓圈表示），如下圖系一個典型的決策樹圖,定量分析的方法,風(fēng)險定量分析與評估,交匯點法：如圖：工程1、2、3都預(yù)計耗工期12天2天，CPM（關(guān)鍵路徑法）計算出A至B里程所耗用工期為12天，但工程1、2、3之中任何一個工程如產(chǎn)生延期，實期工期都會超過12天，就算其它工期在12天內(nèi)完成,定量分析的方法,風(fēng)險定量分析與評估,技術(shù)評審法（PERT法）：在第五章（項目時間管理）中介紹過根據(jù)悲觀的、樂觀的和一般的估計，計算加權(quán)平均：PERT=（樂觀時間+4*最可能時間+悲觀時間）/6專家判斷法：專家判斷往往能夠代替或者附加在前面提到過的數(shù)學(xué)技巧。比如，風(fēng)險事件可以被專家描述為具有高、中、低三種發(fā)生機率，和具有強烈、溫和、有限三種影響,定量分析的方法,風(fēng)險定性/定量分析與評估的原則,（1）全面周詳?shù)脑瓌t（2）綜合考察的原則（3）量力而行的原則（4）科學(xué)和實事求是的原則（5）系統(tǒng)化、制度化、經(jīng)?；瓌t,10.5風(fēng)險計劃制定,（1）研究風(fēng)險管理策略（2）制定風(fēng)險管理方案（3）確定風(fēng)險管理計劃（4）制定風(fēng)險應(yīng)對計劃,風(fēng)險管理策略,風(fēng)險避免風(fēng)險減輕風(fēng)險自擔(dān)風(fēng)險轉(zhuǎn)移風(fēng)險共擔(dān),風(fēng)險控制,風(fēng)險接受,項目風(fēng)險應(yīng)對選擇策略,損失小損失大,概率大概率小,A,B,C,D,風(fēng)險管理計劃制定,項目管理計劃重點放在整個項目過程全范圍的風(fēng)險管理，它至少應(yīng)包括：（1）確定項目的風(fēng)險管理目標(biāo)（2）確定項目的風(fēng)險管理策略（3）定義項目的風(fēng)險管理程序（4）提煉項目的風(fēng)險應(yīng)對計劃要點（5）提供項目的風(fēng)險應(yīng)對計劃模板（6）定義項目的風(fēng)險管理驗證標(biāo)準(zhǔn)（7）明確項目管理措施的實施主體和責(zé)任人（8）指明項目風(fēng)險措施的資源來源與獲得方式（9）明確項目風(fēng)險過程信息記錄的獲得和管理機制,風(fēng)險管理計劃制定,.引言文檔的范圍和目的主要風(fēng)險綜述責(zé)任：a.管理者、b.技術(shù)人員.項目風(fēng)險表對項目組而言的項目終驗前所有風(fēng)險的描述影響概率及影響的因素.風(fēng)險緩解、監(jiān)控和管理緩解、一般策略、緩解風(fēng)險的特定步驟監(jiān)控、被監(jiān)控的因素、監(jiān)控辦法管理風(fēng)險事件應(yīng)對計劃特殊的考慮.風(fēng)險管理計劃的迭代時間安排表總結(jié),軟件項目風(fēng)險應(yīng)對計劃,（1）在項目計劃和項目進度中，標(biāo)識出可能的延誤風(fēng)險（2）在建立項目需求定義的過程中，標(biāo)識出需求不確定或不足的風(fēng)險，并建立補救措施計劃文檔，此計劃將貫穿整個項目軟件生命周期。補救措施計劃應(yīng)包括以下方面的工作：對需求的可選項識別、可選項影響度評估、可選項的技術(shù)可行性，和可選項使用時機的決定標(biāo)準(zhǔn)（3）在軟件發(fā)行最初版本和主要的修訂版時，標(biāo)識可能的缺陷風(fēng)險，在項目審查、確認階段，要經(jīng)過同行評審后才可發(fā)行（4）在有選擇的項目里程碑處、在指定的風(fēng)險檢查階段點、和在對軟件項目有影響