平衡計分卡概述.doc

學習導航通過學習本課程，你將能夠： 了解戰(zhàn)略效果不佳的原因； 理解績效管理體系與戰(zhàn)略執(zhí)行的關系； 了解平衡計分卡的理論雛形、發(fā)展階段與傳播情況； 掌握平衡計分卡與績效管理體系的三大核心內容。平衡計分卡概述一、中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行所存在的問題與解決方案1999年，財富周刊刊登一篇名為CEO失敗的根本原因的文章。文章指出，70%企業(yè)失敗的原因，在于戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗，而不是戰(zhàn)略制定的錯誤。2003年以后，在全球范圍內，包括一些理論界和實務界，掀起了一門新的管理科學熱戰(zhàn)略執(zhí)行新科學。戰(zhàn)略執(zhí)行新科學的研究重點，如何將集團發(fā)展的總戰(zhàn)略更好地貫徹落實到下屬的每個部門和員工之上，意在避免戰(zhàn)略執(zhí)行流于形式，無疾而終。中國集團型企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行往往遭遇尷尬，常常淪落為虛務、難以閱讀、鎖在文件柜的文件，原因就在于集團戰(zhàn)略執(zhí)行力出現(xiàn)問題。【案例】一次失敗的戰(zhàn)略轉型深圳某集團企業(yè)的組織架構分為三層，第一層是控股集團，其職責是負責集團的戰(zhàn)略投資、整個產業(yè)的發(fā)展方向以及重大投資項目管理。第一層下面分為三個二級子集團，分別是電器集團、房地產集團和金融集團，總稱為“產業(yè)集團”，其主要功能是運營管理。產業(yè)集團下面包括采購中心、研發(fā)中心、營銷中心以及負責生產制造的分公司。2002年底集團總結大會上，電器集團的董事會制定了一個關于集團未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標成為中國電池行業(yè)的龍頭老大。為實現(xiàn)這一目標，集團必須在2003年完成戰(zhàn)略轉型。原來，電池市場分為A、B、C三類，A類市場是為國際大客戶的OEM，如摩托羅拉、三星等做配套；B類市場是為國內大客戶的OEM，如中興通訊、TCL等做配套；C類市場是國內的批發(fā)市場，其中，電器集團的主營業(yè)收入的80%來源于第三類市場。所謂的戰(zhàn)略轉型就是將市場份額的80%轉移到A類和B類市場上。該電器集團的前身是一所科學研究院，有著強大的研發(fā)資源，其產品的安全性和質量在業(yè)內都名列前茅。但是在C類市場中，產品的競爭優(yōu)勢根本無法顯現(xiàn)。A類和B類市場對產品的品質要求極高，恰好可以體現(xiàn)集團產品的競爭優(yōu)勢。對此，集團的董事對2003年的戰(zhàn)略轉型信心百倍。集團第三層級對董事提出的新的戰(zhàn)略轉型卻不盡認同。營銷中心的總監(jiān)認為，作為集團總裁應該務實些，企業(yè)管理應以市場和客戶為導向，而不是盡弄一些虛無、花哨的目標。在2003年，營銷部的職工沒有圍繞董事提出的戰(zhàn)略轉型來做，而是將如何在現(xiàn)有的低端市場里面，提高市場占有率作為工作的重點。研發(fā)中心在2003年，仍然將如何降低產品成本作為工作重心，而不是響應集團戰(zhàn)略轉型號召，圍繞客戶結構的調整，提升產品的質量和性能。由于第三層在實際工作操作中與集團董事的戰(zhàn)略政策相背而馳，不久之后，公司董事宣布2003年集團戰(zhàn)略轉型失敗。該電器集團的績效評價和酬薪分配模式是單一的提成制，個人的收入和集團的營業(yè)收入掛鉤。在這種戰(zhàn)略績效分配模式下，個人關心的是如何提高營業(yè)收入，以增加自己的收入，而不是集團總的戰(zhàn)略目標，這必然會導致集團戰(zhàn)略轉型的失敗。企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行通過戰(zhàn)略績效管理引導出來，有什么樣的戰(zhàn)略績效管理體系，就會有什么樣的員工執(zhí)行力。如果該電器集團的在設計績效評價制度時，除了營業(yè)提成外，增加一些其它的指標，如AB類客戶銷售收入比重、國際市場銷售收入比重、盈利性產品的銷售收入比重等等，將個人利益與集團利益對接起來，就會避免戰(zhàn)略執(zhí)行力不到位的情況。公司管理的終極目標是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略統(tǒng)一，管理的本質都是為了提升公司戰(zhàn)略執(zhí)行力，以確保公司戰(zhàn)略最終實現(xiàn)。1.戰(zhàn)略執(zhí)行力的構成要素 目標與責任目標與責任主要從構成層面與構建體系進行分析。構建層面。戰(zhàn)略執(zhí)行力的目標與責任分為兩個層面：第一，組織層面的目標，即一個公司或部門的戰(zhàn)略，以及實現(xiàn)這些戰(zhàn)略的關鍵路徑。第二，部門層級和個體層級的績效目標。構建體系。目標與責任的構建體系分為三個方面：第一，公司戰(zhàn)略規(guī)劃。集團和企業(yè)高層的首要責任是設計整個集團的發(fā)展藍圖，或是將公司戰(zhàn)略意圖有效地傳達給分子公司。第二，組織績效管理、評價。第三，員工績效管理、評價。公司部門負責人的首要任務是將公司戰(zhàn)略意圖轉化為內部員工每一天的工作，即構建員工績效管理體系。 愿力愿力是指如何激發(fā)員工的工作熱情，將個人利益融入集體利益之爭，為公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)而奮斗。戰(zhàn)略執(zhí)行愿力包括三個構成體系：第一，薪酬激勵機制。即如何將分配制度與公司目標責任相鏈接。第二，員工職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)在發(fā)展的同時，要創(chuàng)造機會讓員工得到同步發(fā)展。第三，企業(yè)文化建設。企業(yè)文化理念和工作氛圍會在無形之中影響員工的執(zhí)行愿力。 能力戰(zhàn)略執(zhí)行能力分為組織層面的能力和個體層面的能力。組織層面能力。組織層面的能力，通過組織管控的模式+組織流程的優(yōu)化+組織架構體系的設計共同完成。個體層面能力。員工能力體系的構建，通過崗位分析能力、素質模型管理以及招聘和培訓體系的建設完成。其中，崗位分析解決員工能力的標桿問題，招聘與培訓體系解決現(xiàn)有員工和能力標桿之間的差距。在戰(zhàn)略執(zhí)行力體系中，企業(yè)的目標與責任處于首要位置，公司戰(zhàn)略規(guī)劃、組織績效管理與評價以及員工的績效管理與評價統(tǒng)稱為“戰(zhàn)略績效管理”，決定企業(yè)目標與責任體系的構建。2.傳統(tǒng)財務指標考核的局限性很長時間以來，歐美企業(yè)都在用單一的財務指標考核企業(yè)績效。傳統(tǒng)的財務指標考核存在局限性，主要表現(xiàn)在四個方面：無法評估未來的績效表現(xiàn)、忽視企業(yè)長期利益、忽視企業(yè)整體競爭力、無法全面反映整體的組織績效。 無法評估未來的績效表現(xiàn)財務指標無法評估未來的績效表現(xiàn)。企業(yè)管理強調事前、事中和事后的控制。使用單一的財務指標考核企業(yè)績效，集團總裁最后看到的只是公司的財務數據，是既成的事實，而忽視了企業(yè)營業(yè)前、營業(yè)中的一些指標。 忽視企業(yè)長期利益單一的財務指標評價體系會導致經理人關注短期財務行為，忽視企業(yè)長期利益【案例】A醫(yī)院績效評價體系的弊端A醫(yī)院的戰(zhàn)略定位是建設綜合化的醫(yī)院，醫(yī)院內所有的科室齊頭并進，共同發(fā)展。該醫(yī)院在績效分配制度上采取經濟承包責任制，各個科室員工的收入和科室利潤掛鉤。隨著A醫(yī)院的發(fā)展，這種單一的財務指標評價體系的弊端逐漸顯露出來。首先是人才危機。對于一所綜合性大醫(yī)院來說，醫(yī)療團隊的建設至關重要。A醫(yī)院每年都會從全國知名醫(yī)學院引進人才，分配到各個科室之中。但是因為新來的人會分走科室的一部分利潤，導致各個科室都竭力排斥和反對新晉人員。其次是腦體倒掛。A醫(yī)院的骨外科技術在全國具有很高的知名度，很多患者慕名而來。實行經濟責任承包制之后，一個骨外科的護士一月的收入比其他科室的主任醫(yī)師還高。導致醫(yī)院很多醫(yī)師的不滿與離職。再次是醫(yī)療成性。由于各個科室追求單一的經濟指標，很多醫(yī)生給患者多開藥、開貴藥，并且過度醫(yī)療，出現(xiàn)醫(yī)療成性的問題。A醫(yī)院員工過度看重眼前利益，忽視了醫(yī)院長遠的戰(zhàn)略利益，這是單一的財務指標評價體系的弊端之一。 忽視企業(yè)整體競爭力如果企業(yè)高層僅僅關注財務指標，可能會導致企業(yè)整體競爭力的下降。虛假的財務指標的增長，背后掩蓋的可能是企業(yè)整體競爭力的下降、品牌知名度降低、客戶滿意度下降和產品退貨率升高等。如果這些潛在的危機得不到及時解決，最終就會造成企業(yè)整體財務指標的下降。 無法全面反映整體的組織績效單一的財務指標考核無法全面整體地組織績效，因為短期財務指標的獲取可能以犧牲企業(yè)戰(zhàn)略利益為代價。要點提示財務指標考核的局限性： 無法評估未來的績效表現(xiàn)； 忽視企業(yè)長期利益； 忽視企業(yè)整體競爭力； 無法全面反映整體的組織績效。3.平衡計分卡理論的四個考核指標單一財務指標體系的局限與弊端越來越被世人所認同，1990年美國哈佛大學教授羅伯特S卡普蘭和復興戰(zhàn)略管理咨詢公司總裁大衛(wèi)P諾頓提出了一種全新的績效評價工具平衡計分卡，希望找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式。直至今日，平衡計分卡已經發(fā)展為集團戰(zhàn)略管理的工具，在集團戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計分卡通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，改變了企業(yè)以往只關注財務指標的考核體系的缺陷。 財務類指標在平衡計分卡中，績效評價體系不再僅僅涉及財務指標，還包括與財務有關的各項指標，例如，投資回報率、現(xiàn)金流量、盈利率和利潤等。 客戶類指標平衡計分卡中的客戶類指標是指與市場和客戶有關的一些評價指標，例如，客戶滿意度、市場份額、用戶數量和平均用戶收益等。 內部運營類指標內部運營類指標指的是企業(yè)內部流程運作，例如，安全事故率、工程項目完成周期率、工程項目質量和返工率等。 學習發(fā)展類指標學習發(fā)展類指標也稱為“學習成長類指標”，包括新業(yè)務服務收入、內部員工滿意度、部門協(xié)作滿意度和員工收入等。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。二、平衡計分卡的基本原理與發(fā)展歷程1.平衡計分卡發(fā)展歷程平衡計分卡在全球的發(fā)展主要分為三個階段，分別是理論萌芽期、理論研究時期和應用推廣時期。 理論萌芽時期1988-1990年屬于平衡計分卡發(fā)展歷程的第一階段。在這一時期，羅伯特S卡普蘭在美國ADI公司做管理咨詢顧問，無意間在ADI公司發(fā)現(xiàn)了一張表格，如圖1所示。這張表格即平衡計分卡的理論雛形。圖1 ADI公司績效評價體系 理論研究時期1990-1994年是平衡計分卡發(fā)展歷程的第二階段。在這一時期羅伯特卡普蘭與美國復興戰(zhàn)略咨詢公司的總裁大衛(wèi)諾頓成立了平衡計分卡的研究小組，進行平衡計分卡基本理論雛形的研發(fā)，并在一些企業(yè)當中進行推廣實驗。 應用推廣時期1995以后是平衡計分卡發(fā)展歷程的第三階段。該階段可以進一步細分為三部分。平衡計分卡時期。該時期平衡計分卡地功能主要是突破財務考核的局限性，建立全新的績效評價體系。戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡時期。該時期平衡計分卡演變成企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的工具。戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織。該時期，平衡計分卡不僅是績效評價和戰(zhàn)略規(guī)劃的工具，還對企業(yè)戰(zhàn)略進行追蹤。強調戰(zhàn)略與績效管理的流程、制度與表單體系的設計是平衡計分卡的最新功能。2.績效管理的五個發(fā)展階段平衡計分卡在企業(yè)中的傳播過程中，有很多成功實施企業(yè)的案例，比如：美國化學銀行實施平衡計分卡后，1998年比1993年的盈利增加20倍,1998-2008年保持35倍增長；加拿大ATT公司1995年虧損3億美金，1998年客戶基數增長一倍；西門子ICM實施平衡計分卡后2000年接到的訂單比前一年增長93%，2001年行業(yè)排名從第7位上升至第2 位，運營成本降低50%。平衡計分卡在一些非營利性組織也有一些成功實施的案例，比如：美國陸軍軍隊：2002年美國陸軍基于911事件后全球機動、輕便的戰(zhàn)略轉型需要，推行了被稱為“戰(zhàn)略部署系統(tǒng)”的平衡計分卡體系。美國的全球防恐戰(zhàn)略被評價為“美國陸軍第一次真正擁有了管理系統(tǒng)”。美國聯(lián)邦、州政府：1992年美國夏洛特市率先使用了平衡計分卡體系，針對其所屬的十幾個部門進行績效評價。績效管理體系在中國經歷了五個發(fā)展階段，分別是獎罰調劑、主觀評價、德能勤績、量化指標與平衡計分卡階段。 獎罰調劑階段建國以后到1979年改革開放之前，中國國有企業(yè)和事業(yè)單位使用獎懲調劑進行行政考核和處罰，基本實行平均主義，對作特殊貢獻的員工進行特別獎勵，對犯重大過失的員工予以懲罰，以有限的賞罰作為調劑。 主觀評價階段改革開放初期，很多企業(yè)借鑒農村土地承包責任制的成功經驗，實行“二級單位財務核算制”，是典型的單一財務指標評價體系。在主觀平均價階段，企業(yè)依據能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，開始打破平均主義，但是一味地追求短暫的經濟效益，很多人忽略甚至犧牲了整個國有資產的長遠利益。 德能勤績階段80年代末到90年代中期，德能勤績成為績效考核的標準。德能勤績評價體系不再以單一的財務為指標，而是綜合考察多個方面，包括結果，工作能力、態(tài)度等，但是其人情化管理色彩非常濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數反而最高?！景咐渴〉目己酥贫冉K省一家科研研究院請某大學教授設計了“德能勤績廉+360度考核”來評級績效，即上級評價下級，下級反過來評價上級，評級之間互評，最后自己為自己評分。起初，科研院院長對該評價體系充滿信心，但接下來的事情卻出乎他所料：在季度績效考核時，每一個人的考核分數出奇地保持一致，圍繞著95分、94.5分、95.5分徘徊。院長十分疑惑，于是請教設計該考核體系的教授。教授向院長提出了一個術語：“強迫分步”，每一次考核必須分出上、中、下三個標準。院長很高興，認為問題可以得到圓滿解決了。但是在今后的幾次考核中，院長發(fā)現(xiàn)，上、中、下三個標準由各個部門輪流坐莊，綜合衡量所有的部門仍然處于一樣的等級，沒有高低之分。某地衛(wèi)生局在對該地區(qū)醫(yī)院進行考核時，也采用德能勤績廉加360評估體系。第一年實行記名投票，統(tǒng)計結果時，衛(wèi)生局領導發(fā)現(xiàn)院長和副院長等一些院領導人都是滿分。衛(wèi)生局調整政策，實行匿名投票，結果很多院長，包括一些全國知名的醫(yī)學專家，得到的評價是都是“業(yè)績差、能力差、思想品德差”。在以上案例中，科研院和衛(wèi)生局用德能勤績廉加“360評估體系”作為績效考核指標皆以失敗告終，正是因為此類考核體系主觀性強、標準不明朗。下屬為了不得罪上級和同事，只得采取明哲保身的方式，給所有的人都打高分，而一旦實行匿名制，一些嚴格要求下屬的上級或才華橫溢的員工就可能受到惡意攻擊。 量化指標階段量化指標考核體系是指強調客觀、量化的考核，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的，最典型的代表工具為目標管理(MBO)和KPI考核。MBO是由著名管理大師彼得德魯克設計的一種績效評價方法,其思想精髓在于績效管理的循環(huán)?？冃Ч芾硌h(huán)分為三部分：第一，上級為下屬設定工作目標。第二，設定好目標后，上級要對下屬的業(yè)績進行追蹤、指導、反饋。第三，在計劃期末，上級對下屬的業(yè)績完成情況進行考核，并與回報對接。KPI是英文關鍵業(yè)績指標評價體系的縮寫，強調應把崗位職責轉化為若干個少量的關鍵指標來對崗位進行相應的績效評價。 平衡計分卡階段平衡計分卡階段，也稱為戰(zhàn)略績效管理的發(fā)展階段?？冃Ч芾淼闹攸c是如何將績效評價體系與公司的戰(zhàn)略對接,運用戰(zhàn)略地圖為平臺來描述戰(zhàn)略、衡量、管理戰(zhàn)略，最典型的代表工具是平衡計分卡（BSC）與經濟增加值（EVA）。3.平衡計分卡與績效管理體系的三大核心內容從理論上、講，平衡計分卡與績效管理體系的核心內容主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃、績效評價和張略績效管理運作體系三個方面。 戰(zhàn)略規(guī)劃平衡計分卡的第一項工作是運用戰(zhàn)略地圖規(guī)劃公司的戰(zhàn)略發(fā)展意圖。 績效評價平衡計分卡的第二項工作是運用平衡計分卡對組織或員工層面的績效進行績效評價與考核。 戰(zhàn)略績效管理運作體系平衡計分卡的第三項工作是戰(zhàn)略績效管理，即戰(zhàn)略與績效管理的流程制度和表單體系的設計，構建戰(zhàn)略中心型組織。企業(yè)構建這三方面的內容需要經過五個操作步驟。第一步，前期準備階段。推動平衡計分卡，不僅僅是一個管理體系的導入，更重要的是員工思想觀念與企業(yè)文化