ERP基礎知識培訓PPT

第一章 概述 綜 合 計 劃 綜 合 統 計 綜 合 查 詢 財 務 管 理 庫 存 管 理 采 購 管 理 生 產 計 劃 銷 售 管 理 產 品 設 計 成 本 管 理 工 資 管 理 人 事 管 理 作業(yè) 計劃 作業(yè) 控制 生產統計 查詢 成本 核算 決策層 管理層 操作層 全新的制造業(yè)環(huán)境 全球范圍的市場和全球范圍的競爭 企業(yè)經營活動的步伐加快 客戶越來越有經驗而且要求越來越高 客戶越來越重視質量問題 客 戶 需 求 多 變 市場情 況 越 來 越 復 雜 政 策 法 令 的 強 制 性 約 束 預測不準 計劃變化太大 庫存不準 物料短缺 產品結構不準 工藝設計變更 能力不足 原材料不及時 質量不好 票據報表太多 手續(xù)太繁 內部溝通不好 各部門標準 不統一 困擾大多數企業(yè)的問題： 時代特性“ 3C”： 以產品導向轉變?yōu)橐?客戶 導向； 市場 競爭 變得愈來愈激烈； 環(huán)境、技術與市場 變化 不斷加速 任務吃不了，能力吃不飽；生產不均衡，物流亂糟糟； 加班又添哨，質量保不了；短缺不配套，交貨難協調； 生產周期長，效率往下降；庫存堆得高，資金占不少； 成本失調控，盈虧不知道；信息不共享，數據到處找； 管理不規(guī)范，獎懲和事佬；市場變化快，怎能不苦惱。 在激烈的競爭環(huán)境下企業(yè)遇到種種難題 案例討論 誰的問題 ? 計劃 存 預測 成本 資金 供應商 應付款 采購 銷售 生產 客戶 應收款 原始憑證 記帳憑證 匯總憑證 各類帳目 試算平衡 打印報表 結帳 過帳 零部件計劃 生產作業(yè) 領料 制造 生產入庫 發(fā)貨指令 提貨 發(fā)貨 預測、 產品計劃、 合同 采購計劃 采購單 采購 采購入庫 傳統的管理方式不能滿足競爭的需要 企 業(yè) 的 對 策 企 業(yè) 運 作 過 程 標 準 化 、規(guī) 范 化 整 體 取 勝 策 略 建 立 世 界 級 的 企 業(yè) 考 核 標 準， 以 此 衡 量 不 斷 改 進 優(yōu) 秀 的 企 業(yè) 文 化 高 效 的 計 劃 與 控 制 系 統 有 效 的 集 成 的 信 息 系 統 向管理要效益！ 977 1985 1989 產計劃、物料需求、能力需求、庫存 控制、車間作業(yè)管理，直到產品銷售的整個生產經營過程以及 有關的財務活動，而且把上述業(yè)務活動融為一體。在此基礎上，進一步將管理向供應商和客戶滲透。其思想和方法集中體現了制造業(yè)生產管理過程中的客觀規(guī)律，從而為制造業(yè)提供了科學的管理思想和有效的信息處理手段。 調：以計劃為主導，計劃不斷適應需求 一體化。統一數據環(huán)境，注意各部門管理的相 關性。 訂貨點法 時間 數量 訂貨點 訂貨點法 時間 數量 訂貨點 訂 貨 點 法 訂貨點 安全庫存 提前期 提前期 訂貨點 =單位時區(qū)需求量 *提前期 +安全庫存 自行車 16 物料的同時可用性 同時需要 單項 整體 的物料數 服務水平 服務水平 1 90% 95% 90% 95% 2 90% 95% 81% 5 90% 95% 59% 10 90% 95% 15 90% 95% 20 90% 95% 25 90% 95% 26% 訂貨點的假設 對各種物料的需求是相互獨立的 物料需求是連續(xù)發(fā)生的 提前期是已知的和固定的 物料需求的預定日期一旦確定則不再改變 庫存消耗之后 ,應被重新填滿 “ 何時訂貨 ?” 是一個大問題 精確地計算安全庫存量是非常重要的 經銷庫 存 生產 庫存 市場 不知 經濟批量 預測 供貨率越高投資額越大 及時滿足客戶需求 生產過程 可知 按生產計劃 計算 無此關系 合理物流 服務對象 何時需要 需要多少 需求情況 供貨率 投資額 管理目標 基本 1960s) 創(chuàng)造制造業(yè)新的庫存理論 解決生產過程中的物流計劃問題 閉環(huán) 1970s) 把能力需求 ,車間 作業(yè)計劃 ,采購計劃納入 計劃與控制的閉環(huán) 信息反饋的閉環(huán) 1980s) 供產銷系統與財務系統集成 增加模擬功能 形成制造業(yè)管理的完整的知識體系 1990s) 增強與擴展 面向供應鏈 跨地域管理 主生產計劃（ 物料清單（ f 庫存記錄（ 物料代碼（ 物 料 清 單 A B C D E F G H J L I K 輯 設置庫存狀態(tài) 時間合理分段 推算未來需求 需求分解 推算未來凈需求 本時區(qū)終點的預計庫存量 + 下一時區(qū)預計入庫量 (在途 /在制量 ) - 下一時區(qū)毛需求量 = 下一時區(qū)終點的預計庫存量 1 2 3 4 5 6 7 8 20 25 15 12 30 23 23 3 33 8 8 - 7 - 19 - 19 7 12 7 12 7 12 提前期 =4 時區(qū) 毛需求量 預計入庫量 庫存量 凈需求量 計劃訂貨量 計劃訂貨下達 1 2 3 4 5 6 7 8 9毛 需 求 10 15 10 20 5 10 15預 計 收 到 14可 用 量 1 2 2 2 1 2 9 - 3 4 - 3 4 - 4 4 - 5 9計 劃 訂 單 下 達 9 20 5 10 15算邏輯 A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 N I H D B F L K J A M G C 正確的物料在正確的時間到達正確的地點 E 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 3 0 0 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - ? 3 0 0 2 ? = 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 40 = 0 ot 3 0 0 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 30 5 - 40 ? ? 3 0 0 2 40 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 30 5 - 15 15 - 83 8 - 40 25 105 10 ot 3 0 0 2 10 105 25 40 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 3 50 0 2 5 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - ? ?= ot 3 50 0 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 50= 0 ot 3 50 0 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 40 15 10 - - 97 75 - - 112 18 3 50 0 2 8 112 50 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 3 50 25 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - ? ?= ot 3 50 25 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 50= 0 ot 3 50 25 2 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 40 15 10 50 ? 3 50 25 2 0 15 5 5 10 25 5 10 - 15 22 75 8 10 25 10 5 - 40 15 10 - - 110 88 13 5 50 125 5 3 50 25 2 0 125 5 A B C A,B ,C 提前期 =2 例 ：簡單 2 3 4 5 6 7 8 9毛 需 求 10 15 10 20 5 10 15預 計 收 到 14可 用 量 1 2 2 2 1 2 9 - 3 4 - 3 4 - 4 4 - 5 9計 劃 訂 單 下 達 9 20 5 10 15毛 需 求 9 20 5 10 15預 計 收 到可 用 量 2 8 28 19 6 1 6 - 3 1 - 3 1 - 3 1計 劃 訂 單 下 達 1 5 10 15毛 需 求 1 5 10 15預 計 收 到可 用 量 8 7 2 2 2 3 - 2 3 - 2 3 - 2 3 - 2 3計 劃 訂 單 下 達 8 15需 求 分 解 A B C A, B, 的 提 前 期 是 2 需求 供應 習 目的 : 進一步熟悉 M 劃邏輯 題目 : 見 “ 下達和未下達的生產訂單 工藝路線 工作中心 工作中心負荷圖 能力 可用能力 180 時區(qū) 200 150 100 50 0 能 力 需 求 計 劃 主 生 產 計 劃 物 料 清 單 庫 存 工藝 路線 工作 中心 物 料 需 求 計 劃 經營規(guī)劃 銷售和運作規(guī)劃 主生產計劃 物料需求計劃 能力需求計劃 可 行 否 ? 執(zhí)行能力計劃 執(zhí)行物料計劃o 閉環(huán)應商 客戶 庫存 車間在制品 供應商發(fā)票 應付款 總帳 開發(fā)票 應收款 發(fā)票、信貸備忘錄 客戶付款 支 票 對帳單 主生產計劃 預測、 銷售 合同 零部件計劃 作業(yè)單 領料 制造 生產入庫 發(fā)貨指令 提貨 發(fā)貨 采購單 采購 采購入庫 記帳憑證 試算平衡 打印報表 結帳 過帳 應收款 應付款 產供銷與財務充分集成 揭示了企業(yè)生產經營活動的基本規(guī)律 基本生產方程： 我們要生產什么？ 我們用什么來生產？ 我們有什么？ 我們還需要什么？ 為企業(yè)提供了一系列標準的的管理工具 中，生產和財務兩個子系統關系尤為密切。 為企業(yè)提供一系列的管理工具 子系統在統一的數據環(huán)境下工作。 根據不同的決策方針模擬出各種未來將會發(fā)生的結果，因此，它也是企業(yè)上層管理機構的決策工具。 是一個自適應系統 “ 計劃 執(zhí)行 反饋 - 調整 ” 的概念由美國 90年代初提出。至今尚無可被統一接受的標準。 過一系列的功能標準來界定： 1、超越 如質量管理，設備維護管理等 2、支持混合方式的制造環(huán)境 生產方式的混合 經營方式的混合 生產、分銷和服務業(yè)務的混合 、貿一體化集團企業(yè)環(huán)境 3、 能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務績效 控制和模擬能力 決策支持 績效分析能力 4、支持開放的客戶機 /服務器計算環(huán)境 客戶機 /服務器體系結構 圖形用戶界面 仍以 受控資源不再限于企業(yè)內部，而是擴展到供應鏈，把供應商等外部資源集成進來 決策支持（ 被看作 實現以客戶為中心（ 的經營戰(zhàn)略 第二章 基本概念、 基礎數據 基本概念 生產經營運作三要素 基本生產類型 制造業(yè)生產計劃環(huán)境 物流、資金流、信息流 生產經營運作三要素 操作數據 計劃活動 執(zhí)行活動 概括地說，控制企業(yè)生產經營系統的全過程即是掌握準確的數據，制訂有效的計劃，正確地執(zhí)行計劃并利用反饋信息不斷地解決出現的問題，使有效的計劃付諸實現。 “計劃 -執(zhí)行 度量 校正” 討論 哪些是我們企業(yè)的操作數據 ? 我們的計劃活動有哪些 ? 哪些是我們的執(zhí)行活動 ? 企業(yè)生產類型 流程型 如化工、制藥 離散型 車間任務型 如機械制造 每項生產任務只要求企業(yè)的部分資源 將功能類似的設備按空間和行政管理的不同劃分成生產組織 工藝路線靈活 庫存管理復雜 重復生產 如電視機裝配 加工能力和工裝設備專門設定 工藝路線固定 生產加工時間短，排隊等待時間短，在制品少 制造業(yè)生產計劃環(huán)境 面向訂單設計 面向訂單生產 面向訂單裝配 面向庫存生產 半成品庫 原材料庫存 在制品 包裝 成品庫存 客戶 供應商 供應商 客戶 庫存 車間在制品 供應商發(fā)票 應付款 總帳 開發(fā)票 應收款 發(fā)票、信貸備忘錄 客戶付款 支 票 對帳單 市場預測 經營計劃 生產規(guī)劃 主生產計劃 客戶訂單 物料 需求 計劃 采購訂單處理 客戶訂單處理 生產訂單處理 供應商 庫房 車間 客戶 基礎數據的準備與維護 物料主文件 物料清單 工藝路線 工作中心 物料主文件 標識和描述用于生產過程中的每項物料的屬性和信息，是 包含的信息 ： 物料代碼和描述 物料代碼 每項物料均應有唯一的代碼 簡明，不要太長 無含義，只是標識符，不是描述符物料 物料描述 物料主文件 與設計有關的信息 與物料管理有關的信息 與計劃有關的信息 與成本有關的信息 物料主文件 與設計有關的信息 圖號 重量 體積 版次 生效日期，失效日期 物料主文件 與物料管理有關的信息 物料來源 計量單位 轉換系數 損耗率 分類碼 訂貨策略 存貨位置 批號、系列號 物料主文件 與計劃有關的信息 ： 提前期 （排隊、準備、加工、等待、傳送） 最小批量、批量倍數 計劃員代碼，采購員代碼 計劃時界，需求時界 預測代碼 獨立需求或相關需求（計劃策略 ） 物料主文件 與成本有關的信息 帳號 材料費，人工費，間接費，外協費 累計成本 計劃價格 物 料 清 單 1、 物料清單的重要性：控制文件，核心 文件 2、物料清單的準確性： 98%以上 物料清單不準確的后果： 增加庫存，浪費資源 生產率低，成本增加 交貨期得不到保證 部門協調困難 哪些對象納入物料清單 普通物料 工具 參考資料 副產品、聯產品 虛項 物料清單描述什么 物料清單中的數據項 物料代碼 物料描述 數量 單位 數量類型 生效日期、失效日期 殘料率 物料清單的準確性 物料清單的準確性要求 98% 物料清單的準確性檢測 - 現場審查 - 室內審查 - 產品拆零 - 非計劃的出入庫 工藝路線 說明各項目制造的加工順序和標準工時定額是計劃文件，不是工藝文件，不說明加工的技術和操作要求 工藝路線數據項 工序號 工序名 工作描述 所需工作中心 各項時間定額（準備、排隊、加工、等待、移動） 外協工序的時間和費用 替代工作中心 工裝編碼 工藝路線例 例：物料代碼： 80002，名稱：定位栓 工序 部門 工作中心 描述 準備時間 每件加 工時間 10 08 1322 下料 0 32 1600 粗車 2 32 1204 拋光 0 11 檢測 工藝路線的作用 計算加工件的提前期，提供 銷售部門可據以洽談交貨期 提供 算工作中心負荷 計算加工成本（工時） 跟蹤 藝路線的準確性 工藝路線的準確性要求： 98% 計算每周下達到車間的工藝路線數和工長回報的錯誤路線數，可得工藝路線的準確度。 檢查并校正占有 80%活動的 20%的工藝路線 過計劃下達訂單提前幾周指明應檢查和校正的工藝路線 在編制能力計劃和調度表之前，應確保在最近將要用到的工藝路線是正確的 工藝路線 工藝路線的維護： 和物料清單一樣，由設計部門建立和維護，由生產部門使用 工長應根據調度表隨時報告所發(fā)現的錯誤，工藝路線的變更，由兩個部門協商進行。 工作中心 工作中心是生產資源的描述，是能力計劃的基礎，包括設備和人。不屬于固定資產或設備管理的范疇。 工作中心的內容 編碼、名稱、所屬部門 此外，還有兩類數據： 說明生產能力的數據 用于計算成本的數據 工作中心的內容 說明生產能力的數據 每班可用人數、機器數、機器單臺定額、每班工時數、天班次、利用率、效率、平均排隊時間等，由此可計算 工作中心定額能力 = 每日班次 *每班工時 *效率 *利用率 其中 利用率 =實際投入工時數 /計劃工時數 效率 =完成定額工時數 /實際投入工時數 工作中心的內容 用于計算成本的數據 單位時間費率（工時及機時費率，間接費率等） , 工人人數、等級等 工作中心的作用 作為平衡任務負荷與生產能力的基本單元 作為車間作業(yè)分配任務和編排詳細生產進度的基本單元 （如：派工單） 作為計算加工成本的基本單元 工作中心的定義和調整 關鍵是確保工作中心的劃分與企業(yè)管理所需的控制程度和計劃能力相適應 瓶頸工作中心要單獨標識 第三章 需求管理與計 劃管理 需求管理 需求管理主要包括預測和客戶訂單管理 ,是高層計劃過程的組成部分。 需求管理的目的是建立滿足未來需求的最合理的計劃，并在發(fā)生變化時及時更新這個計劃。 計劃管理 經營計劃 計劃大綱（生產規(guī)劃） 主生產計劃 物料需求計劃 經營規(guī)劃 是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的經營目標和策略，內容包括： 產品開發(fā) 市場占有率 質量標準 技術改進，企業(yè)擴充 職工培訓，隊伍建設 銷售收入和利潤 生產規(guī)劃（計劃大綱） 目標：建立適當的生產率，在滿足用戶要求的同時，控制庫存量和未完成訂單。 輸入和批準：輸入來自市場、生產、工程、財務等部門，每月應有一次由主管上述部門的副總經理主持的生產規(guī)劃會議批準生產規(guī)劃。 展望期： 12 24個月，滾動 生產規(guī)劃（ 計劃大綱） 確定計劃時界 計劃審查頻度：月 產品族的劃分 預測的責任：市場部門 庫存目標 計劃大綱 的編制步驟 收集信息 編制計劃大綱初稿 確定資源需求 計劃大綱定稿 批準計劃大綱 計劃大綱的編制步驟 - 收集信息 計劃：銷售目標、庫存目標（以金額表示） 市場：產品類銷售預測（以數量表示） 分銷、運輸要求 工程：資源清單、專用設備要求 生產：資源可用性（勞力、機時、工時） 當前庫存水平 (當前未完成訂單（ 財務：單位產品成本、收入、資金可用性、增加資源 的財力等 計劃大綱的編制策略 不同的計劃環(huán)境，不同的處理方法 - 面向庫存生產： 控制年末預期庫存水平 - 面向訂單生產：控制未完成訂單水平 先確定每個產品類的銷售、生產、庫存 /未完成訂單的關系 按大類匯總所有產品類 用資源需求計劃平衡負荷與能力 調整、核實形成生產規(guī)劃 計劃大綱的編制步驟 - 制訂大綱初稿 (把預測分布在計劃展望期的每一時區(qū)上 計算期初庫存（ 當前庫存 - 拖期訂單） 計算庫存水平的改變（ 目標庫存 計算生產總需求（ 預測量 +庫存改變） 把總生產需求與庫存改變分布在計劃展望期的每一時區(qū)上 計劃大綱的編制（ 例 某工廠對自行車類編制生產規(guī)劃，計劃展望期為一年，按月劃分時區(qū)，年末庫存目標是 100輛，當前實際庫存是 500輛，拖期訂單數量（應發(fā)數量） 300輛，自行車年銷售預測 1200輛。 步驟 把年預測銷售量 1200輛按月平均分布，計算出月銷售量 100輛 按公式 期初庫存 =當前庫存 - 拖期訂單 計算期初庫存 =50000 按公式 庫存變化 =目標庫存 計算庫存水平變化（正為增，副為減） 100100 預測量 +庫存改變 =計劃期內總產量 1200+（ =1100 把總產量按時區(qū)分布到整個計劃展望期，表現出各時區(qū)的庫存變化，要求期末庫存必須與庫存目標一致，則 計劃大綱 初稿如下 例 生產計劃大綱 M T 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 全年銷售預測 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200生產計劃大綱 90 90 90 90 90 90 90 90 90 90 100 100 1100預計庫存 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 100 100 100期初庫存 200 庫存改變 產量 1100預計庫存的計算： 第 K+1時區(qū)預計庫存 =第 第 K+1時區(qū)生產大綱量 -第 k+1時區(qū)銷售預測 (K=0,1,) 第 0時區(qū)預計庫存 = 期初庫存 計劃大綱的編制步驟 - 制訂計劃大綱初稿 ( 把預測分布在計劃展望期的每一時區(qū)上 按交貨期把未完成訂單數量分布在計劃展望期的相應時區(qū)內 計算未完成訂單的改變量。公式為 未完成訂單變化 = 期末未完成訂單數量 - 當前未完成為訂單數量 未完成訂單減少，變化量為副，反之為正 計算總生產量，公式為 總產量 = 計劃展望期內預測量 把總生產量分布在計劃展望期的每一時區(qū)上。（分布時應滿足預測和未完成訂單的目標，時區(qū)產量至少滿足本時區(qū)的未完成訂單量。） 計劃大綱的編制（ 例 某工廠對自行車類編制生產規(guī)劃，計劃展望期為一年，年銷售預測 1200輛。按月劃分時區(qū)，期末未完成訂單數量 300兩，當前未完成訂單 420輛，分布如下： 一月： 90 二月： 90 三月： 70 四月： 60 五月： 50 六月： 30 七月： 30 步驟 把年銷售預測按月平均分布，計算出月銷售量 100輛 未完成訂單分布如下 :(見下頁 ) 未完成訂單變化 =300總產量 = 1200-（ = 1320輛 把總產量分布到各月，則計劃大綱初稿如下 例 生產計劃大綱 M T 2 月 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 全年銷售預測 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 1200未完成訂單 90 90 70 60 50 30 30預計未完成訂單 410 400 390 380 370 360 350 340 330 320 310 300 300生產計劃大綱 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 1320期初未完成訂單 420 未完成訂單改變 產量 1320其中，第 K+1時區(qū)預計未完訂訂單量 = 第 +第 K+1時區(qū)銷售預測量 +1時區(qū)生產大綱量 最初，第 0時區(qū)預計未完成訂單量 = 期初未完成訂單量 計劃大綱的編制步驟 - 確定資源需求 分析資源清單 計算資源需求 - 各類產品總生產量與單位需求量相乘 - 對于共享資源 ,則匯總所有產品類的需求 比較可用資源與資源需求 協調可用資源與資源需求 產品類 鋼（噸） 標準工時 自行車 輪車 輪車 源清單 : 計算鋼需求量 產品類 自行車 四輪車 三輪車 計劃生產量 (輛 ) 1200 x 500 x 1000 x 單位需求量 (噸 ) = = = 總需求量 (噸 ) 算工時需求 產品類 自行車 四輪車 三輪車 計劃生產量 (輛 ) 1200 x 500 x 1000 x 單位需求量 (時 ) = = = 總需求量 (時 ) 756 120 390 總量 總量 1266 小時 什么是主生產計劃 主生產計劃不是對最終項目的需求預測 主生產計劃是對最終項目的供應描述 主生產計劃用來控制 主生產計劃的有關數值 生產預測：用于指導主生產計劃的編制，使得主計劃員在編制主生產計劃時能遵循生產規(guī)劃的目標 未消耗的預測：指出對此項物料在不超過預測的前提下還可以滿足多少客戶訂單 總需求：客戶訂單、未消耗預測和非獨立需求之和 主生產計劃的有關數值 累計可承諾量：指出在不改變主生產計劃的前提下，積累到目前所考慮的時區(qū)關于此項物料還可向客戶作出多大數量的供貨承諾 預計可用量：反映在未來時區(qū)將會出現的庫存量 主生產計劃有關數值的計算 生產預測： 該產品族的總產量中預期分配到該項產品的部分，其計算通常使用百分比清單來分解生產規(guī)劃 主生產計劃有關數值的計算 未消耗預測： 在一個時區(qū)中尚未被實際客戶訂單抵銷掉的那部分預測。早于需求時界的累計未消耗預測將按選定的預測處理規(guī)則來處理，或刪除，或移到需求時界之后的第一個時區(qū)。 主生產計劃有關數值的計算 總需求： 在一個時區(qū)內的客戶訂單、未消耗預測和非獨立需求之和 主生產計劃有關數值的計算 可承諾量： 主生產計劃量減去實際需求量。此項計算從計劃展望期的最遠時區(qū)開始由遠及近逐個時區(qū)進行。如果在一個時區(qū)內實際需求量大于計劃量，超出的需求量可從早先時區(qū)的可承諾量中預留出來，如果在第一個時區(qū)內可承諾量是負值，則保持負值。 主生產計劃有關數值的計算 累計可承諾量： 從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可承諾量累加到所考慮的時區(qū) 預計可用量： 同 主生產計劃的編制現有庫存 175 需求時界 計劃時界過去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10生產預測 0 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200配件預測 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0增加的客戶訂單 130 28預測的客戶訂單 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0未消耗的預測非獨立需求 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0總需求主生產計劃預計可用量可簽約量超可用量累計可簽約量主生產計劃的編制現有庫存 175 需求時界 計劃時界過去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10生產預測 0 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200配件預測 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0增加的客戶訂單 130 28預測的客戶訂單 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0未消耗的預測 23 55 33 55 50 100 166 200非獨立需求 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0總需求 0 198 145 257 200 330 228 200 200 200 200主生產計劃 0 400 0 400 0 400 0 400 0 400 0預計可用量 175 377 232 375 175 245 17 217 17 217 17可簽約量 175 8 0 0 0 0 0 150 0 366 0超可用量 0 0 194 49 215 70 173 0 100 0 0累計可簽約量 175 183 183 183 183 183 183 333 333 699 699主生產計劃的編制現有庫存 175 需求時界 計劃時界過去 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10生產預測 0 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200配件預測 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0增加的客戶訂單 130 28預測的客戶訂單 198 145 234 145 167 145 150 100 34 0未消耗的預測 23 55 33 55 50 100 166 200非獨立需求 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0總需求 0 198 145 257 200 330 228 200 200 200 200主生產計劃 0 400 0 400 0 400 0 400 0 400 0預計可用量 175 377 232 375 175 245 17 217 17 217 17可簽約量 175 8 0 0 0 0 0 150 0 366 0超可用量 0 0 194 49 215 70 173 0 100 0 0累計可簽約量 175 183 183 183 183 183 183 333 333 699 699物料需求計劃 重生成（ 凈改變（ 第四章 能力管理與生產管理 粗能力計劃