公司管理團(tuán)隊績效考核制度分析.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除歲末年初，工作比較忙，學(xué)習(xí)任務(wù)重，發(fā)一篇對公司管理團(tuán)隊績效考核制度的思考。企業(yè)績效來自于員工努力。由于在具有同樣勞動能力的情況下，不同的工作態(tài)度和工作方式會產(chǎn)生不同的工作業(yè)績，所以通過開展績效管理來引導(dǎo)員工行為對提升企業(yè)績效來說具有非常重要的意義。所謂績效管理，是指圍繞工作目標(biāo)的制定與落實、工作效果的測評與改進(jìn)進(jìn)行的管理。它強調(diào)的是結(jié)果導(dǎo)向和業(yè)績比較，其意義在于通過對工作成效的檢查和評估，肯定取得的成績，找出存在的缺陷，明確努力的方向，為工作改進(jìn)提供依據(jù)。這其中，業(yè)績考評是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因為員工引導(dǎo)的關(guān)鍵就在于建立一個合理的業(yè)績考評規(guī)則，對工作成效進(jìn)行合理的評價。公司是一家脫胎于國有企業(yè)的國有控股上市公司。從重組之初，尤其2004年以來，公司始終圍繞發(fā)展戰(zhàn)略來思考自身管理模式，在安全、效益、服務(wù)，以及內(nèi)部管理、品牌形象等很多方面都取得了長足的進(jìn)步。但管理層也發(fā)現(xiàn)，制約發(fā)展的深層次、結(jié)構(gòu)性、體制性矛盾仍未從根本上解決，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求的體制機(jī)制創(chuàng)新任務(wù)還很艱巨。而其中如何建立科學(xué)有效的績效管理機(jī)制，又成為人力資源管理體制改革的基礎(chǔ)工程和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。2006年以來，圍繞這一任務(wù)，公司以管理團(tuán)隊績效考核為績效管理機(jī)制改革的突破口，進(jìn)行了認(rèn)真的探索和嘗試。1 管理團(tuán)隊績效考核的背景簡介建立管理團(tuán)隊考核制度之前，經(jīng)過多年的探索和積累，公司已在多個方面初步建立了一整套的考核體系，這一體系包括安全責(zé)任承包書考核、生產(chǎn)經(jīng)營承包書考核、綜合責(zé)任承包書考核，以及日常管理中的目標(biāo)管理、服務(wù)質(zhì)量檢查、增收節(jié)支檢查、航班正常性考核等內(nèi)容。其中責(zé)任承包書考核為年度考核，每個季度由負(fù)責(zé)組織考核的單位對各單位各項承包書的完成情況進(jìn)行檢查和評分，年底計算總分，考核結(jié)果用作評選先進(jìn)單位的基礎(chǔ)；目標(biāo)管理、服務(wù)質(zhì)量檢查、增收節(jié)支檢查和航班正常性考核均為月度考核，每月針對各相關(guān)單位這四個方面的工作情況進(jìn)行檢查，并對檢查結(jié)果進(jìn)行通報，其中針對航班正常性考核結(jié)果，公司還將對各單位進(jìn)行獎懲。盡管考核體系已經(jīng)建立，但這樣的一套考核方案存在以下缺點：其一，這些考核工作分別由不同的機(jī)關(guān)單位負(fù)責(zé)實施和推進(jìn)，造成了考核的系統(tǒng)性不足，沒有形成對一個單位的綜合性評價；其二，這些考核辦法雖然涉及到公司工作的各個重要環(huán)節(jié)，但從根本上來說它們都是分散的“點”，沒有連成一個完善的績效考核“面”，更沒有形成一個績效管理的“體”；其三，對考核結(jié)果的應(yīng)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，有些考核結(jié)果只是用來進(jìn)行口頭或正式的表揚、批評，有些考核結(jié)果如航班正常性考核雖然用來進(jìn)行金錢的獎勵和懲罰，但是這些獎勵和懲罰的對象是被考核單位而不是管理層，對被考核單位管理層的收入沒有任何影響；其四，無法形成對管理人員素質(zhì)、能力和績效的基礎(chǔ)性評價數(shù)據(jù)，造成管理人員的任免和管理職務(wù)的升降沒有客觀依據(jù)。2006年，為了解決公司考核體系中存在的這些缺點和不足，提升公司績效管理水平，強化建立企業(yè)內(nèi)部規(guī)范有序的管理體系，進(jìn)一步建立以管理團(tuán)隊績效帶動員工個人績效的全局性績效管理模式，公司組織各機(jī)關(guān)單位經(jīng)過認(rèn)真調(diào)研和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，制定了公司管理團(tuán)隊考核方案。管理團(tuán)隊考核方案建立在公司原有考核體系的基礎(chǔ)上，是對原有考核體系的一個完善和補充。其基本思路是通過定期對代表各單位整體績效的3-5個關(guān)鍵考核項目進(jìn)行考核，來評價各單位管理團(tuán)隊的整體工作績效?？冃Э己私Y(jié)果將與各單位績效獎金掛鉤，每月公司從各單位管理團(tuán)隊績效獎金中扣除50%，累計作為季度獎金總額，根據(jù)每季度管理團(tuán)隊績效考核結(jié)果，將獎金總額在各單位管理團(tuán)隊中進(jìn)行二次分配。2 管理團(tuán)隊考核方案的理論根據(jù)公司推行管理團(tuán)隊績效考核的主要目的有兩個：一是為了充分調(diào)動各級管理人員的積極性，另一方面更重要的也是為了在公司內(nèi)部建立一種績效意識和績效文化，尤其是提升各級管理人員的績效管理意識和績效管理能力，為公司下一步推行員工績效考核奠定基礎(chǔ)?；谶@兩種考慮，公司在管理團(tuán)隊績效考核方案的制定方面傾注了極大的熱情和心血，專門成立一個研究小組，由人力資源部經(jīng)理牽頭，組織企管部、辦公室、運行安全技術(shù)部、財務(wù)部、運行指揮中心等單位的相關(guān)管理人員和員工對如何確定考核指標(biāo)及權(quán)重進(jìn)行了深入的研究分析和試驗。在制定方案階段，公司還引入了一家咨詢公司參與其中，作為人力資源管理專家提供意見參考。最終確定的方案主要有以下理論根據(jù)：2.1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過研究企業(yè)內(nèi)部工作流程的輸入、輸出情況，從中找出參數(shù)，把完成80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計，變成可操作性的目標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)置通常有3個根據(jù)與來源：一是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，在明確企業(yè)級的KPI后，就需要把目標(biāo)分解到各個部門和職位，形成部門的KPI和員工的KPI；二是通過職務(wù)分析，明確過程目標(biāo)，即找出在工作過程中必須做、能量化的指標(biāo)，把它設(shè)計為部門和個人的KPI；三是特殊性的KPI。確定績效指標(biāo)的程度和方法一般為先確定企業(yè)的總體目標(biāo)，再將總目標(biāo)分解到部門，然后部門再將指標(biāo)分解到員工個人。這些分解到員工個人的業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一企業(yè)員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各科室和部門管理者的績效管理起到很大的促進(jìn)作用。根據(jù)公司整體工作目標(biāo)任務(wù)，管理團(tuán)隊考核方案為公司確定了8個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）：一是安全考核指標(biāo)，要求實現(xiàn)安全飛行和安全運行；二是經(jīng)營考核指標(biāo)，要求努力提升經(jīng)營管理水平、提升公司經(jīng)營效益；三是服務(wù)質(zhì)量，要求公司努力提升服務(wù)管理水平、提升公司品牌形象；四是航班正常性，作為服務(wù)質(zhì)量的重要一項內(nèi)容單列，要求公司努力提升航班正常性，為旅客提供可靠便捷又準(zhǔn)點的服務(wù)；五是成本管理，要求公司在保證飛行安全、提升經(jīng)營管理水平和服務(wù)管理水平的基礎(chǔ)上盡可能降低生產(chǎn)運行成本，提升公司效益；六是目標(biāo)管理，要求公司在改革創(chuàng)新之路上通過目標(biāo)管理的方式做好各項體制改革和機(jī)制創(chuàng)新任務(wù)的推進(jìn)與落實，它主要是一項行為指標(biāo)；七是服務(wù)滿意度，要求公司內(nèi)部為員工也提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，確保員工滿意，提升員工士氣；八是建設(shè)項目進(jìn)展情況，要求公司正在進(jìn)行的基建項目按計劃推進(jìn)。針對各單位的實際工作情況，管理團(tuán)隊考核方案分別為它們確定了3-5個考核項目，并根據(jù)考核項目在該單位工作中的重要性精心設(shè)計了項目權(quán)重。如飛行部主要任務(wù)就是保證飛行安全，同時盡可能在保證飛行安全的基礎(chǔ)上降低燃油成本，管理團(tuán)隊考核方案就給該單位確定了安全考核指標(biāo)、成本管理和領(lǐng)導(dǎo)評價三個考核項目，權(quán)重分別為60、20、20；而公司辦公室主要負(fù)責(zé)的是行政成本控制、目標(biāo)管理推進(jìn)、服務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)、服務(wù)公司員工等工作，管理團(tuán)隊考核方案就給該單位設(shè)計了目標(biāo)管理、成本管理、服務(wù)滿意度和領(lǐng)導(dǎo)評價等考核項目，權(quán)重分別為30、30、20、20。這種對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分解的方式確保了公司各項目標(biāo)任務(wù)成為各部門努力的方向，避免了局部最優(yōu)化導(dǎo)致整體次優(yōu)化現(xiàn)象的發(fā)生，對公司各項目標(biāo)的實現(xiàn)和業(yè)績的提升發(fā)揮了重要的作用。2.2服務(wù)價值鏈理論服務(wù)價值鏈?zhǔn)且环N表明利潤、顧客、員工、企業(yè)四者間關(guān)系的鏈，其內(nèi)在邏輯為：企業(yè)獲利能力的大小主要是由顧客忠誠度決定的；顧客忠誠度由顧客滿意度決定；顧客滿意度是由顧客認(rèn)為所獲得的價值大小決定的；價值大小最終要靠工作富有效率、對企業(yè)忠誠的員工來創(chuàng)造；而員工對企業(yè)的忠誠取決于其對企業(yè)是否滿意；滿意與否主要應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部是否給予了高質(zhì)量的服務(wù)?？梢?，效益的最終產(chǎn)生原因是員工滿意度和企業(yè)的內(nèi)部服務(wù)。作為一家現(xiàn)代服務(wù)型企業(yè)，公司對外部服務(wù)質(zhì)量和內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量均給予了足夠的重視，在8個公司層面的關(guān)鍵考核指標(biāo)中，服務(wù)質(zhì)量指的就是航空公司對旅客和貨主的服務(wù)質(zhì)量，考核的是外部顧客滿意度，服務(wù)滿意度主要指的就是公司對員工、各部門對其他部門和員工的服務(wù)質(zhì)量，考核的是內(nèi)部員工滿意度。內(nèi)外部服務(wù)滿意度同樣作為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，就抓住了服務(wù)價值鏈理論的精髓，也抓住了提升服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。2.3全方位考核思想“全方位考核法”又稱為“360度考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實施運用。該方法的主要思想是通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體的評價來全面了解其工作績效。不同考核者具有不同的優(yōu)點：上司考核，具有目標(biāo)導(dǎo)向明確、了解業(yè)務(wù)內(nèi)容等特點；同事考核，彼此間一起工作時間長，相互了解多，評價比較客觀，有利于增強協(xié)調(diào)團(tuán)結(jié)性；自己考核，通常會降低自我防衛(wèi)意識，從而了解自身不足，進(jìn)而愿意加強、補充自己不足之處，可以提高員工的自我管理意識；下屬考核，可以使高層管理者對組織和自身的管理風(fēng)格進(jìn)行診斷，獲得來自下屬的反饋信息；客戶考核，可以使管理者獲得來自組織外部的評價信息，從而保證較為公正的考核結(jié)果。公司管理團(tuán)隊考核方案也利用和體現(xiàn)了360度全方位考核的管理思想。反映在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和考核方式上，主要有這樣幾個方面：一是專業(yè)性較強的指標(biāo)，其考核由職能部門進(jìn)行歸口管理（同事）；二是設(shè)計了服務(wù)質(zhì)量考核，由公司內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量監(jiān)督員（同事）、旅客和貨主（顧客）進(jìn)行打分；三是設(shè)計了服務(wù)滿意度考核，考察內(nèi)部滿意度，由其他相關(guān)部門的管理人員、辦公室工作人員或其他與該部門業(yè)務(wù)有緊密關(guān)系的人員打分（同事），四是設(shè)計了領(lǐng)導(dǎo)評價指標(biāo)，由公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行打分（上司），五是在目標(biāo)管理考核項目上，采取了每月由各部門管理團(tuán)隊討論提交部門月工作計劃和目標(biāo)、由分管公司領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可的方式，來確定各部門管理團(tuán)隊目標(biāo)管理考核項目的評價基礎(chǔ)，這為各部門管理團(tuán)隊提供了考核的參與感，相當(dāng)于自己考核（自己），在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制?！叭轿豢己朔ā贝蚱屏擞缮霞壙己讼聦俚膫鹘y(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者比較容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”和“考核盲點”等現(xiàn)象，防止考核角度的偏差、考核信息的不足，防止被考核者急功近利的行為。較為全面的反饋信息也有助于被考核者多方面能力的提升。所以，全方位考核思想對公司管理團(tuán)隊考核有著其積極的影響。當(dāng)然，“全方位考核法”也有一定弊端：一是考核成本高，當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費多；二是容易成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑，個別員工不正視上司及同事的批評與建議，利用考核機(jī)會“公報私仇”；三是考核培訓(xùn)難度大，因為要對所有員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)?？紤]到業(yè)績意識尚未在員工中占據(jù)主流，推行管理團(tuán)隊考核正是為了首先在管理人員中建立業(yè)績意識，在此基礎(chǔ)上再推行員工考核，所以在管理團(tuán)隊考核方案中，并沒有設(shè)計下屬為上司打分的環(huán)節(jié)。2.4目標(biāo)管理思想目標(biāo)管理由管理學(xué)大師德魯克提出，強調(diào)員工工作目標(biāo)在企業(yè)管理中的重要作用，對績效管理和員工考評有著深刻的影響。目標(biāo)管理思想具有如下兩層基本含義：一是員工必須具有工作目標(biāo)，二是員工目標(biāo)應(yīng)該與企業(yè)總目標(biāo)相統(tǒng)一。按照這一思想，績效管理不僅是一種考核監(jiān)督手段，更是一種溝通培訓(xùn)方式。通過績效管理，可以促使企業(yè)成員廣泛參與到企業(yè)目標(biāo)的制定和實施中來。公司管理團(tuán)隊考核方案在兩個方面體現(xiàn)了目標(biāo)管理的思想。一是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的確定與分解上，考核方案首先確定了公司層面的8個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，然后根據(jù)各單位工作實際，按照一定權(quán)重設(shè)定了各單位管理團(tuán)隊的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，這種方式確保了各單位及其管理團(tuán)隊的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致。二是設(shè)計了目標(biāo)管理考核項目，每月由各部門管理團(tuán)隊討論提交部門月工作計劃和目標(biāo)，由分管公司領(lǐng)導(dǎo)簽字認(rèn)可后交公司考核辦公室備案，作為各部門管理團(tuán)隊當(dāng)月目標(biāo)管理考核項目的評價基礎(chǔ)。這種方式確保了各單位能夠認(rèn)真思考自身管理的持續(xù)改進(jìn)，并確保各單位能夠?qū)⑦_(dá)成共識的改進(jìn)舉措予以推進(jìn)和落實。2.5量化考核思想確定關(guān)鍵績效指標(biāo)要求遵循SMART原則：S代表“具體的”，指績效考核要針對明確的具體的目標(biāo)，不能含糊不清或模棱兩可；M代表“可度量的”，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的；A代表“可實現(xiàn)的”，指績效指標(biāo)是大多數(shù)人付出努力后是可以實現(xiàn)的；R代表“現(xiàn)實性”，指績效指標(biāo)是實實在在的，可以證明和觀察；T代表“有時限的”，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。這其中的一條主線就是確?？己四軌蛄炕瘜嵤Ａ炕目己私Y(jié)果也使得考核結(jié)果的反饋較為直觀、清晰、明確，降低了考核結(jié)果反饋的難度，減少了容易產(chǎn)生分歧的機(jī)會。除安全考核指標(biāo)、經(jīng)營考核指標(biāo)繼續(xù)按照每年簽訂的安全責(zé)任承包書和生產(chǎn)經(jīng)營承包書進(jìn)行季度性量化考核以外，管理團(tuán)隊考核方案為公司各單位的成本管理、目標(biāo)管理、顧客滿意度、內(nèi)部滿意度、航班正常性等考核項目均制定了量化考核辦法。除了目標(biāo)管理考核項目的考核辦法全公司通用以外，成本管理、顧客滿意度、內(nèi)部滿意度、航班正常性以及領(lǐng)導(dǎo)評價等考核項目的量化考核細(xì)則都是個性化的，考慮到各單位工作內(nèi)容和工作要求的差異，即使同一個考核項目，針對不同的單位，量化考核細(xì)則也是有所區(qū)別的。這就大大提高了考核細(xì)則的針對性和可操作性。2.6考核結(jié)果應(yīng)用績效管理成功與否，在很大程度上取決于如何應(yīng)用績效考核的結(jié)果。一般來講，績效考核的結(jié)果應(yīng)該和薪酬、培訓(xùn)機(jī)會、升職機(jī)會等聯(lián)系起來。而且，在考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考核結(jié)果，在工資、晉升、使用等方面應(yīng)該體現(xiàn)較為明顯的差別，使績效考核帶有一定的激勵性，鼓勵員工的上進(jìn)心。如果不和薪酬、培訓(xùn)機(jī)會、升職機(jī)會聯(lián)系起來，績效考核就不會受到員工的重視，而績效管理提升企業(yè)績效的目的就很難實現(xiàn)。只有公平合理地應(yīng)用績效考核結(jié)果，才能充分調(diào)動員工的積極性，才能使公司的績效得以提升。根據(jù)公司管理團(tuán)隊績效考核方案，考核結(jié)果在績效獎金各考核項目的加權(quán)后得分為被考核單位的最終得分。根據(jù)最終得分情況，公司所有單位的管理團(tuán)隊績效情況被分為A、B、C、D、E五個檔次。而根據(jù)各單位工作與公司安全、效益、服務(wù)的關(guān)聯(lián)性和責(zé)任風(fēng)險，管理團(tuán)隊考核方案將公司各單位分為兩個系列，系列一為一線生產(chǎn)經(jīng)營核心單位；系列二為機(jī)關(guān)、后勤單位。對不同系列、不同績效檔次，考核方案分別設(shè)定不同獎金系數(shù)，使部門考核結(jié)果和工作性質(zhì)均在管理團(tuán)隊績效獎金中得到體現(xiàn)，在激發(fā)各單位管理團(tuán)隊積極性方面發(fā)揮了巨大作用。3 管理團(tuán)隊考核方案的主要作用推行管理團(tuán)隊績效考核方案對公司的人力資源管理機(jī)制創(chuàng)新、業(yè)績提升、業(yè)績意識提升、服務(wù)意識提升等方面都發(fā)揮了積極的作用，對公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來了積極的影響。一是有效提升了公司上下的業(yè)績意識。公司以管理團(tuán)隊績效考核為基礎(chǔ)和切入點，通過提升管理人員業(yè)績意識，進(jìn)一步提升各級管理人員對績效考核的認(rèn)識高度，在此基礎(chǔ)上指導(dǎo)各單位建立科學(xué)有效的員工績效考核體系，公司上下全面深入開展績效考核工作，初步建立了較為完整的“機(jī)構(gòu)辦事、人員干事、激勵促事”的管理體系，使公司上下在安全、效益、服務(wù)、成本控制等方面的業(yè)績意識得到有效提升，使公司的整體業(yè)績不斷超越歷史、創(chuàng)造新的輝煌。二是有效提升了管理團(tuán)隊的協(xié)作意識。由于管理團(tuán)隊成員的績效獎金只與該管理團(tuán)隊整體績效掛鉤，而與管理人員的個人表現(xiàn)無關(guān)，這種考核制度強化了團(tuán)隊精神，弱化了個人意識。實行管理團(tuán)隊考核后，公司各級領(lǐng)導(dǎo)班子的緊迫感和責(zé)任感進(jìn)一步增強，各級領(lǐng)導(dǎo)班子的整體合力進(jìn)一步發(fā)揮，他們對上級實行集體負(fù)責(zé)制，對下級發(fā)出的聲音一致，對內(nèi)凝成一股繩、形成統(tǒng)一目標(biāo)，對推動公司加快發(fā)展起到了積極的促進(jìn)作用。三是有效提升了公司內(nèi)部的服務(wù)意識。公司一直提倡服務(wù)意識，倡導(dǎo)上一生產(chǎn)環(huán)節(jié)為下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但一直以來，這種“服務(wù)意識”一直停留在口號上。實施管理團(tuán)隊績效考核以來，這一制度發(fā)揮了很好的引導(dǎo)作用。舉一個簡單的例子，員工餐食原來長期沒有太大變化，員工意見很大。通過管理團(tuán)隊績效考核中的內(nèi)部服務(wù)滿意度考核，給后勤單位帶來了很大的觸動，他們現(xiàn)在定期推出新菜式、新花樣，受到員工好評。這也促進(jìn)了客戶服務(wù)質(zhì)量的提升。四是有效提升了管理人員的創(chuàng)新精神。公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)中的目標(biāo)管理考核項目要求各單位只能填寫管理創(chuàng)新項目，不能填寫日常工作，這就迫使各級管理人員結(jié)合本單位的工作實際，認(rèn)真思考如何通過新的舉措提升管理水平。只有新想法還不夠，還要按照目標(biāo)管理的SMART原則制定工作推進(jìn)表。這就大大提