組織架構(gòu)與核心工作的管理.doc

組織架構(gòu)與核心工作的管理那麼到底要如何來看待組織架構(gòu)的設(shè)計呢？一個完整組織架構(gòu)的設(shè)計與部門（以下以單位來代表處、部或是課）成立的目的、主管的定位（工作內(nèi)容）、課員職務(wù)的設(shè)計、人員編制、薪資等等都是息息相關(guān)的 組織架構(gòu)與核心工作的管理一、前言一般人對組織架構(gòu)比較沒有具體的概念，因為工作上組織架構(gòu)的知識并不是工作需要的，即便有一天職位越來越高,需要帶領(lǐng)一個單位、或是需要設(shè)計組織架構(gòu)的時候，也是憑著自己的經(jīng)驗或印象，就將組織架構(gòu)畫一畫，就算完事了 。 基本上組織架構(gòu)給人的印象，好像是為了設(shè)一些管理者，例如處長、廠長、經(jīng)理、課長、股長、組長或是班長之類頭銜的需要，而產(chǎn)生的。因此，其組織設(shè)計的原理，反而較少受到注意。如果因此產(chǎn)生因人設(shè)事，設(shè)立一些奇怪的部門或單位，也就不足為奇了。 二、部門成立的目的那麼到底要如何來看待組織架構(gòu)的設(shè)計呢？一個完整組織架構(gòu)的設(shè)計與部門（以下以單位來代表處、部或是課）成立的目的、主管的定位（工作內(nèi)容）、課員職務(wù)的設(shè)計、人員編制、薪資等等都是息息相關(guān)的。 組織規(guī)模越大，這些關(guān)系越需要 清，否則即很容易出現(xiàn)組織龐大癡呆癥候群。一個單位的成立，一定能用一句話來描述其成立的主要目的。例如，某某公司的銷售部門，其部門存在的目的，可用將公司的產(chǎn)品，以最適當(dāng)?shù)膬r格，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)，銷售出去，替公司創(chuàng)造最高營業(yè)額，并將市場情報回饋至研發(fā)單位，而在部門執(zhí)掌訂定時，就應(yīng)該就部門成立的目的，去構(gòu)思哪些工作內(nèi)容，是該部門的主要核心業(yè)務(wù)，此時主管就應(yīng)該用心去構(gòu)思部門的主要核心業(yè)務(wù)。 三、部門的核心工作談主要核心工作的原因是，許多人或是主管，因為很忙（其實大家都很忙，不忙的也會假裝很忙，不然的話，會沒頭路），如果組織喪失自我反省組織定位的能力，久而久之，組織的運作，就會失去方向，因此忙要就要對的事情。 其實這就是一般人常說的:做對的事情，比把事情對做更重要的原因。言歸正傳，以上次提到的銷售部門為例，其主要的工作有哪些呢？ 以營業(yè)單位為例，列出其工作職掌及其機(jī)能評價如下，如果一個部門從未將自己部門的核心工作列出，則我很好奇，部門主管如何經(jīng)營該部門?？纯匆韵碌臋C(jī)能，有多少是應(yīng)做，卻一直沒有做的。如果沒有透過部門工作職掌表，如何檢討及規(guī)劃工作目標(biāo)與項目呢? 1. 新事業(yè)規(guī)劃 1-1新事業(yè)機(jī)會探索、評估、選定(A級) 1-1-1現(xiàn)有事業(yè)分析及策略擬定 1-1-2開發(fā)方針擬定 1-1-3候補(bǔ)事業(yè)探索 1-1-4評估基準(zhǔn)設(shè)定及執(zhí)行 1-2新事業(yè)計劃書作成(A級) 1-2-1新事業(yè)調(diào)查進(jìn)行 1-2-2策略計劃 1-2-3利益(潤)計劃 1-2-4企劃書作成 1-3新事業(yè)計劃推展籌辦(A級) 1-3-1新體系建立 1-3-2新事業(yè)推展計劃及管理 1-3-3部門強(qiáng)化課題構(gòu)想 1-3-4市場進(jìn)入障礙掃除及反應(yīng) 1-3-5行銷技術(shù)開發(fā) 2. 行銷企劃 2-1行銷策略規(guī)劃(A級) 2-1-1廣告企劃 2-1-2經(jīng)銷商激勵措施 2-1-3促銷活動主辦 2-1-4展覽主辦 - 國內(nèi) 2-1-5展覽主辦 - 國外 2-2商品推廣(廣告及CI)(B級) 2-3銷售預(yù)測(B級) 2-4行銷體系建立及維護(hù)(B級) 3. 新市場(客戶、代理商)開發(fā) 3-1新客戶開發(fā)計劃(B級) 3-1-1市場情報 集、調(diào)查 3-1-2市場情報分析 3-2代理商銷售實力評估(B級) 3-3報價(B級) 3-4客戶管理 (B級) (新開發(fā)之代理商或End User) 3-4-1經(jīng)營計劃手冊制作 - (教導(dǎo)代理商如何經(jīng)營) 3-4-2店面CI 3-4-3電腦化系統(tǒng)輔導(dǎo) - (進(jìn)銷存、INTERNET.) 4. 行銷與服務(wù) 4-1銷售計劃(B級) 4-2客戶管理(舊代理商或End User)(D級) 4-2-1客戶履歷資料維護(hù) 4-2-2銷售實績統(tǒng)計分析 4-2-3客戶信用管理 4-3訂單管理(C級) 4-3-1接單報價 4-3-2利潤管理 4-3-3貨款催收 4-4客訴服務(wù)(C級) 4-4-1客戶參觀接待 4-4-2客訴抱怨處理 四、確認(rèn)核心工作的目的每部門訂定其工作執(zhí)掌時，主要著眼點在於該部門的主要核心業(yè)務(wù)(工作)，主要有以下目的: 1.確認(rèn)部門的核心業(yè)務(wù)，以免遺漏工作重點2.確認(rèn)核心工作的歸屬哪個職務(wù)負(fù)責(zé) 3.從核心工作找出各職務(wù)(主管)績效考核指標(biāo) 1.確認(rèn)部門的核心業(yè)務(wù)，以免遺漏工作重點很多人都有類似的經(jīng)驗，時常會被很急但不很重要的事綁住，甚至因此沒有時間靜下來，好好規(guī)劃及執(zhí)行重要的事，結(jié)果很快的一年又過去了。最後的結(jié)果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整個部門因欠缺規(guī)劃，使公司或部門的發(fā)展受到限制。 例如，營業(yè)部門對於經(jīng)銷商的拓展或管理。雖然目前公司的業(yè)績不錯，獲利也不差，但是公司認(rèn)為，有鑒於為因應(yīng)產(chǎn)品銷售的型態(tài)改變，代理商的增加是一件未來幾年要大力展開的事。 這一件事情，如果沒有一套有系統(tǒng)的管理模式，那最後我們只能祈禱負(fù)責(zé)的主管，要非常英明，時時刻刻都想到這件事，否則要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底則已經(jīng)忘了。 為什麼會忘了呢? 前面提過，因為這件事雖然重要，但不急，況且目前的業(yè)績也不差阿! 如果年底檢討業(yè)績的時候，如果營業(yè)額達(dá)成了，高興之馀，大概也會將增加代理商這件事，拋到九霄云外了。等到有一天才發(fā)現(xiàn)，業(yè)績衰退了，經(jīng)過檢討之後才發(fā)現(xiàn)，是因為增加代理商這件事沒有做好所造成的，到時候能怎樣呢? 說不定已落後競爭對手一段距離了。 所以，經(jīng)營管理并不是只看眼前而已。我們可將經(jīng)營管理分成經(jīng)營與管理來探討。所謂經(jīng)營是指策劃未來，以前瞻的眼光不斷地反問，核心業(yè)務(wù)是什麼? 競爭優(yōu)勢什麼? 如何能做得更好。而管理則是在公司現(xiàn)行的能力下，維持公司應(yīng)有的水準(zhǔn)；兩項缺一不可。 只有經(jīng)營而沒有管理，會流於好高騖遠(yuǎn)，終究會因為沒有顧到眼前公司的利益，而使前瞻的計劃，無法展開。而只有管理卻沒有經(jīng)營的話，則像是慢性自殺，有一天公司面臨強(qiáng)大的競爭，造成公司可能要倒閉的危機(jī)時，說不定經(jīng)營層都還不知道外界已經(jīng)起了這麼大的變化。 2.確認(rèn)核心工作的歸屬哪個部門及哪個職務(wù)負(fù)責(zé) 不知各位有無這樣的經(jīng)驗，當(dāng)事情發(fā)生後，在檢討時，卻發(fā)現(xiàn)大家推來推去，不知負(fù)責(zé)的誰？業(yè)務(wù)部說生產(chǎn)部交期延誤、品質(zhì)有問題，生產(chǎn)部說是研發(fā)的問題，研發(fā)說是供應(yīng)商的問題，講來講去，都是老板的錯，因為誰叫他成立這家公司嘛！好笑嗎？但卻是每天在很多家公司發(fā)生。這不只會發(fā)生在部門與部門之間，也會發(fā)生在課與課之間，甚至?xí)l(fā)生在同一課之內(nèi)。 如果一些核心工作不事先就規(guī)劃好，員工就能去完成那些核心工作，那我們真的感謝上帝的眷顧，賜我門一個好員工。如果員工沒有做到該做的工作，那只能怪公司管理沒做好而已。因此，明確的工作執(zhí)掌，實在是不可少。例如前面提到的營業(yè)部核心工作之一利潤管理，如果在檢討業(yè)績時，發(fā)現(xiàn)公司財務(wù)報表出來之後獲利不好，假設(shè)是產(chǎn)品的銷售價格不佳，造成公司獲利下滑，那我就想請問業(yè)務(wù)部門，平常有做利潤管理嗎？如果沒有落實利潤管理，那主管及負(fù)責(zé)這項工作的人，就要擔(dān)起責(zé)任，為什麼沒及早提出統(tǒng)計資料、召開檢討會議及提出預(yù)警？ 如果平常有已有落實利潤管理，則我就想問，曾經(jīng)采取哪些措施及對策，如果這對策有效，那麼為什麼利潤還會一直下滑呢？通常連續(xù)問幾個問題，大概就可以知道，公司經(jīng)營階層及營業(yè)部門是否有確實落實經(jīng)營與管理了。 所以如果事先已確認(rèn)利潤管理就是營業(yè)部門的主要核心工作，就算是出現(xiàn)上述的例子，就不用在那邊牽扯一堆理由了。先請營業(yè)部門報告其利潤管理的狀況，在繼續(xù)討論其他的理由。我常看到的情況是，營業(yè)部門本身就沒有做好一些基本管理，碰到問題時，就先扯到別的部門或是找一些理由，什麼品質(zhì)不好、訂價過高、交期不順、產(chǎn)品競爭力不夠、贈品不夠，反正講來講去就是別人的錯，當(dāng)然如果銷售的很好，則當(dāng)然都是他們的功勞。會議中這樣子竟然還可以過關(guān)，這種公司的管理水準(zhǔn)真是讓我佩服。經(jīng)營管理的水準(zhǔn)未能提升，是許多中小企業(yè)的通病。 或許有人會反問，所有的事情如果不都寫清楚，還不是會出現(xiàn)責(zé)任推來推去的現(xiàn)象。聽起來有理，實際上執(zhí)行起來頗為困難，因為執(zhí)行的細(xì)節(jié)實在很難在工作執(zhí)掌中描述清楚。所以我才一開始即強(qiáng)調(diào)以核心業(yè)務(wù)為主要的考量。因為，一個工作出問題，大多出在核心工作未 清所造成的。就像前面提到的利潤管理，這就是一項核心工作。所以，要從部門的核心工作去深入思考，才能避免寫出一大堆無關(guān)痛癢的工作項目來。 3.從核心工作找出各職務(wù)(主管)績效考核指標(biāo) 績效考核指標(biāo)，其實跟身體檢查很多指標(biāo)一樣，可以幫助主管掌握部門或公司的經(jīng)營狀況。但是有哪些指標(biāo)呢? 或許有人會認(rèn)為，不必從工作執(zhí)掌表中，也能訂出績效指標(biāo)，這話聽起來，好像是對，但其實隱藏著問題而不自知。 再以前面提到的營業(yè)部門為例，說不定該部門主管認(rèn)為，其主要的指標(biāo)營業(yè)額，頂多再來個應(yīng)收帳款金額，能做到這樣，已經(jīng)很不錯了。如果這些指標(biāo)也是營業(yè)部門主管的唯一指標(biāo)，我個人認(rèn)為營業(yè)部門就隱藏著危機(jī)。 因為在不知不覺當(dāng)中，營業(yè)部門主管很容易就將重要但不那麼緊急的是忘記處理了。雖然營業(yè)額的達(dá)成是很重要，但那些事已經(jīng)有業(yè)務(wù)人員在負(fù)責(zé)，營業(yè)部部門應(yīng)該還有其他重要的事情，需要主管去注意。 例如，新產(chǎn)品的銷售金額、比率或是市場占有率。因為營業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，如果中間各項產(chǎn)品的比例不對，則縱使短期內(nèi)看不出問題，等舊產(chǎn)品從市場上消退，新產(chǎn)品銷售比率一下又無法在消費者心目中建立地位，可能將引發(fā)經(jīng)營危機(jī)。 另外，以新通路的開發(fā)為例，今年雖然營業(yè)額達(dá)成公司目標(biāo)，但是新通路家數(shù)，并未如預(yù)期增加。等到原有通路銷售出現(xiàn)瓶頸或衰退時，再緊急開拓新通路，可能會緩不濟(jì)急，甚至導(dǎo)致公司產(chǎn)生危機(jī)。前一陣子全聯(lián)社突然出事，與多家供應(yīng)商終止關(guān)系，如果制造商之前并未建立其他銷售通路 ，其慘狀可想而知。 這些新產(chǎn)品銷售率、新通路開發(fā)家數(shù)等等，如果未能明確作為營業(yè)部門主管的績效指標(biāo)，坦白講，很少有主管會主動將之列為工作重點，并接受績效的考核。但是，如果我們根據(jù)部門的工作職掌，從其核心的工作中，找出其工作重點，并將工作重點列為考核的績效指標(biāo)之一，則主管努力的重點相當(dāng)明確，也就不會出現(xiàn)只管單一指標(biāo)，而忽略重要但不很急的工作了。 可能有人會問，運用工作職掌中的核心工作找出績效指標(biāo)，是很好。不過把大家搞得這樣累，有什麼好處呢? 如果大家拼死拼活，最終并沒有得到實際的好處，那誰要去干。的確沒錯，人總是被動的，放著現(xiàn)成的結(jié)果不去享受，何苦給自己找一大堆苦差事。所以，這就牽涉到薪資制度的設(shè)計 了。這點在往後文章中，會另辟主題詳述。 五、是否設(shè)立主管的考量重點 前面談過核心業(yè)務(wù)的訂定方式，接下來就是有關(guān)組織架構(gòu)及編制的問題了。一般組織編制上，有編制部門與機(jī)能單位的位的分別。所謂編制部門，指的是處、部或是課 ，并且設(shè)立管理職經(jīng)理或是副理，如果設(shè)立課，則設(shè)置課長。 而機(jī)能單位指的是單位內(nèi)具有的功能，但不單獨設(shè)立一位管理職來負(fù)責(zé)。例如人事課底下有招募、教育訓(xùn)練、薪資等機(jī)能，但只設(shè)置一位人事課長，或是總管理處下，設(shè)有經(jīng)營企劃機(jī)能、人力資源、改善事務(wù)等等機(jī)能，但總管理處只設(shè)立一位管理職來負(fù)責(zé)，雖然經(jīng)營企劃有好幾位成員，但是針對經(jīng)營企劃機(jī)能不再另設(shè)一位管理職來負(fù)責(zé)。 是否需要設(shè)立部門或是設(shè)定一個機(jī)能單位，主要是以管理者（主管）的工作是否超過其工作負(fù)荷的以上為主要考量。而主管的主要工作為了擬定部門經(jīng)營方針、部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估、人才培育，這是因為根據(jù)組織運作所得到的經(jīng)驗。這個經(jīng)驗管理大師彼得杜拉克曾提出的理論是相符的。他在其年的巨著管理：任務(wù)、責(zé)任與實踐一書中，早已提過管理者的五項基本功能，主要的工作為目標(biāo)設(shè)定、工作編組、激勵與溝通、績效評估、人才培育。 所以，若一個主管所負(fù)責(zé)的擬定部門經(jīng)營方針、部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估、人才培育叁項工作負(fù)荷不足，則不符合設(shè)定管理職的需要。一方面無法突顯管理職必要，另一方面，因主管本身另需要擔(dān)任一些其他的工作，因此，很容易將主管主要的工作忽略。遇到非設(shè)不可的時候，則須考慮，除了管理職的工作之外，另外還需要負(fù)責(zé)哪些無法向下授權(quán)的工作。才能避免主管工作負(fù)荷過輕。 例如，有一管理部，設(shè)置一位部門經(jīng)理，底下設(shè)有總務(wù)課與人事課二個課，各設(shè)一位課長負(fù)責(zé)管理。如果部門經(jīng)理只負(fù)責(zé)擬定部門經(jīng)營方針、部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估、人才培育這叁項工作，很顯然工作負(fù)荷過輕，而且如果底下的兩位課長，管理的很好，那我們就會質(zhì)疑部門經(jīng)理存在的必要性，因為主管并不是只負(fù)責(zé)蓋章而已的。 因此，必須重新檢視工作分派的情形，有哪些工作，必須由部門經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，課長的主管工作負(fù)荷有多少，最後說不定可以改成，一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長，原人事課長取消，改設(shè)人事機(jī)能，由部門經(jīng)理管理，原擔(dān)任人事課長一職的人，改任人事專員，專心負(fù)責(zé)其主要核心工作。 例如以下的例子，組織架構(gòu)及核心工作，由下圖（）、（）即可明顯比較出來。原先（）管理職有一位部門經(jīng)理、兩位課長，其中部門經(jīng)理、人事課長，管理工作皆未達(dá)50%。改成（）之後，管理職只剩一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長。人事機(jī)能中，將組織編制、升遷、輪調(diào)、有關(guān)人事案件審核與建議等工作，轉(zhuǎn)由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。 （）（） 組織編制 管理部管理部升遷、輪調(diào) 有關(guān)人事案件審核 與建議 總務(wù)課人事課總務(wù)課人事機(jī)能 招募招募 薪資薪資 教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練 建教生業(yè)務(wù)建教生業(yè)務(wù) 勞健保勞健保 考核考核 組織編制 升遷、輪調(diào) 有關(guān)人事案件審核與建議 再舉另一個例子，一個采購單位設(shè)有采購部經(jīng)理之外，尚有一位采購課長，底下有五個人，采購課長除須帶領(lǐng)五個課員之外，還兼著開發(fā)新廠商、議價等工作，而這些卻超過的工作負(fù)荷。因為上面還有一位經(jīng)理，因此課長如果負(fù)責(zé)擬定部門經(jīng)營方針、部屬績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評估、人才培育叁項工作，那麼經(jīng)理要干什麼呢？ 因此，由此分析可知，不是采購課長不須設(shè)立，就是不須設(shè)立采購經(jīng)理。因此，如果原先課長的工作內(nèi)容，再調(diào)整一下，改為采購專員，將管理職設(shè)計給采購經(jīng)理，或許更恰當(dāng)一些。所以管理職的設(shè)定，一定要經(jīng)過工作職掌的分析後，才能決定是否設(shè)立。 以上的例子，在許多公司比比皆是，一個七、八人的部門，有一個經(jīng)理、一個課長，甚至還有一位股長。如果你問他，這樣設(shè)立的目的是什麼？大概沒幾個能回答出來。這是因為，長期以來，經(jīng)理、課長、股長，已被當(dāng)成是一個晉升的頭銜，而原先經(jīng)理、課長、股長的原始意義，也模糊了。而各種表單作業(yè)流程、簽呈流程卻也因此變長了，層層關(guān)卡的情況下，作業(yè)時間也拉長了，組織當(dāng)然也無法擺平。愈多人當(dāng)官，事情反而做得越慢，負(fù)責(zé)的人越多，等於沒人負(fù)責(zé)。 現(xiàn)今企業(yè)處於競爭非常激烈的環(huán)境下，對於組織的結(jié)構(gòu)，我們應(yīng)以何種角度切入思考呢？一下子談組織扁平化，再來又是企業(yè)再造，你是否迷惑了呢？ 確實，已有許多人已經(jīng)亂掉了，或是病急亂投醫(yī)。其實，我們只要擺掉以前的那種老舊的想法，以一套科學(xué)化的方法，將組織編制、派工、主管的定位重新 清，將有助於我們對於組織扁平化、部門的設(shè)定、流程改善，提供一個正確的思考模式，組織的運作自然回歸常態(tài)，企業(yè)自然會恢復(fù)活力。 六、組織扁平的意義一個組織的編制，如果能根據(jù)之前提到的原則，從最高層一直檢討到最基層，那麼組織階層，就能輕易 清，如果再加上有關(guān)授權(quán)的定義再更清楚的話，則組織中各種報告的層級，就能大幅減少。 例如組織經(jīng)過檢討之後，管理層級從課長、部門經(jīng)理、協(xié)理至總經(jīng)理，總共有四個階層。但并不表示，所有的公文流程都是要經(jīng)過四個層級的審查。每項事務(wù)的決策層級最多為四個層級，但也會有許多的工作，說不定經(jīng)過二個或是一個層級即可，因此所謂扁平化，并不是蒙著頭硬干，把組織管理階層定為四或叁層，或是更少就是好。 若以新觀念進(jìn)行組織調(diào)整，應(yīng)可能出現(xiàn)以下的組織架構(gòu)，其中處級單位設(shè)協(xié)理級，部級單位設(shè)經(jīng)理級，課級單位設(shè)課長。這樣的組織架構(gòu)，即可完全擺脫過去，處底下一定要設(shè)定部門，部門底下設(shè)課，課底下設(shè)股，然後任何事情一定要層層往上報的這種僵化觀念。 總經(jīng)理 國際處第一處研發(fā)處管理處 機(jī)機(jī)機(jī)機(jī)機(jī) 能能能能能 部部品保部機(jī) 機(jī) 能 能 機(jī) 能 課課課課 另外，有許多人認(rèn)為一定要設(shè)管理職的原因，是因為認(rèn)為有管理職頭銜比較好領(lǐng)導(dǎo)。因為總是個官嘛。殊不知，這已是個專業(yè)的時代，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊不是靠上面給你的權(quán)威而來的，而是靠自己的專業(yè)所產(chǎn)生的吸引力。如果自己的專業(yè)不行，部屬或是專案成員是不可能服從的。 況且現(xiàn)在又是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的時代，自己也可能隨時參加不同的專案，想要靠組織的編制得到管理權(quán)威，已越來越難。因此即便自己的職務(wù)不是管理職，但是在一個機(jī)能單位里面，因自己的工作需要上下流相關(guān)人員配合，只要自己的專業(yè)能力夠強(qiáng)，溝通協(xié)調(diào)能力好，一樣能夠請其他人員配合，將工作做好。 七、組織編制的原則 另外組織編制，并不是畫畫組織圖而已，還要將部門的主要核心工作（執(zhí)掌）一一列出，依公司營運的確實需要定期或不定期的進(jìn)行檢討。因此總結(jié)起來，在組織編制與核心工作檢討時，原則有： (一)、視業(yè)務(wù)需要而定，制定時不涉及人力素質(zhì)。 很多人在組織編制設(shè)計時，會因為考量目前的人力現(xiàn)況陷入不知如何處理。因此往往將目前無人可擔(dān)任的業(yè)務(wù)去掉，或是因為現(xiàn)有人力過多，故因人而設(shè)計一些不需要的職務(wù)。 例如，營業(yè)部門應(yīng)該有行銷企劃機(jī)能，但是目前根本沒人可擔(dān)任該項工作，因此在組織設(shè)計的時候就將該機(jī)能省略?；蛘呤牵块T內(nèi)有一個職等較高的人，為了給他有事做，就編制一個五職等的專員。 基本上，這些做法，都犯了遷就現(xiàn)況的錯誤。因為，組織的運作，以符合公司需要為主，任何因人設(shè)事，或是無人可擔(dān)任就故意忽略，都會影響公司做運的順暢，最終將影響公司的利益。 (二)、向前看，不要向後看： 組織的調(diào)整，完全以公司運作的需要為主，因此，組織架構(gòu)及編制的改變是正常的。只要檢討起來需要變更，過去的不管好壞，都要放棄，重新布局出發(fā)。過去不好的，當(dāng)然更要放棄。好的也只能視當(dāng)時任務(wù)的完成。但當(dāng)今環(huán)境變化快速，過去好的，現(xiàn)在不一定能適用，所以也要調(diào)整或放棄， 重新出發(fā)。 很多人以傳統(tǒng)的想法，來看組織的調(diào)整或改革，就會產(chǎn)生負(fù)面的看法，例如，公司是不是要將某些人降職呢？組織是不要縮編呢？薪資可能會被降喔！不當(dāng)管理職以後可能出路比較少！這樣改好像我們都是錯的，以前的功勞都被抹滅了！如果基層人員與主管都這樣想，那組織架構(gòu)與編制的改變，就會變成相當(dāng)困難，即便強(qiáng)制執(zhí)行下去，士氣也會受到一定程度的影響。因此，人事薪資制度一定要有一套明確、公開的系統(tǒng)，再透過不斷的宣導(dǎo)，員工才能接受公司的各種改變。 (三)、以顧客滿意出發(fā)：站在顧客立場想。組織編制及核心工作訂定時，也要考量上下游單位的需要。因為顧客并不單單指外界購買公司產(chǎn)品的人才是顧客。在公司內(nèi)部，上游單位要將下游單位也視為顧客，因為一個不滿的下流程單位，其表現(xiàn)或是績效，可能也會大受影響。 例如，前面提過的行銷企劃的功能，或許原本在營業(yè)單位并沒有列為核心業(yè)務(wù)。但是在檢討核心業(yè)務(wù)時，其下游單位研發(fā)部門，說不定就會提出，營業(yè)部門對於新產(chǎn)品的開發(fā)規(guī)格及相關(guān)情報，并沒有確實反應(yīng)至研發(fā)部門，以至於新產(chǎn)品研發(fā)的工作，大受影響。經(jīng)過這樣會議後，營業(yè)部門在訂定其部門執(zhí)掌時，即可是適時的加入行銷企劃機(jī)能。 很多公司部門執(zhí)掌并未確實書面化，且并未有定期檢討部門職掌會議，因此往往一個簡單的問題，卻可以幾年如一日的讓它繼續(xù)存在，這對公司的成長絕對有著負(fù)面的影響。 (四)、強(qiáng)調(diào)專業(yè)、擔(dān)當(dāng)：A本職工作范圍內(nèi)，我是總經(jīng)理的共識。這意思是說，自己的工作范圍內(nèi)，要先自己想對策、找人討論、組小組等等。不是凡事有問題就都給上級處理，如果每個人都把問題都給上級，最後總經(jīng)理不累死才怪。所以，主管有培養(yǎng)部屬能力的責(zé)任，而培養(yǎng)并不是將部屬有問題的工作全部覽下來做。所以前面曾提過，主管有一個重要的工作是人才育成 ，這個意思就是要主管教會部屬釣魚，而不是直接給魚吃。部屬缺乏什麼能力，應(yīng)趕緊透過教育訓(xùn)練體系，逐步提升部屬的能力，讓部屬能自己能負(fù)起自己的工作，整個部門做起來才會非常順暢。 B主管的工作不在匯總、督導(dǎo)，而是徹底掌握及投注於不能下授的工作，對部屬只做業(yè)績查定即可。 現(xiàn)在的組織，因電子郵遞的普遍，對以往主管以權(quán)威方式掌握資訊的專利，幾乎徹底瓦解。主管一定要覺悟，對部屬工作相關(guān)資訊的掌握，在現(xiàn)在及以後，絕對不是穩(wěn)住主管寶座的利器。早期，所有的報告 及資訊的匯總，大多透過主管往上呈。所以主管會掌握不同單位的資訊，因此匯總、督導(dǎo)變成主管的工作，時至今日，資訊的匯總已由電腦取代，員工在自主的管理下，主管已不需要時時監(jiān)督。主管的角色，已轉(zhuǎn)變成協(xié)助的角色，以經(jīng)營部門、人才育成、部屬業(yè)績查定及投入於不能下授的工作為主。因此，在組織的扁平化之下，已使管理職需求大幅減少。因此，主管必須體認(rèn)到時代的轉(zhuǎn)變，如果還一直存著做官的心態(tài)，終究無法在職場上生存。 C找出核心業(yè)務(wù)(專業(yè)職工作)，落實管理與專業(yè)并重。其實大多數(shù)的公司在行銷、品質(zhì)、制造生產(chǎn)、人力資源、研發(fā)、財務(wù)等等，皆存在著很多問題，但是長久以來卻沒有人負(fù)責(zé)執(zhí)行，總是拖過一天算一天，等到異常出現(xiàn)時，才心不甘情不愿地出來處理，處理的好，變成英雄，但也成了人人忌妒的對象，處理不好時，剛好讓想落井下石的人一個機(jī)會，順勢好好修理一下相關(guān)人員。 既然有這多問題，應(yīng)該去思考是偶發(fā)性的問題，或是系統(tǒng)性(持續(xù)存在)的問題。如果是偶發(fā)性的問題，只要解決後，對公司的影響當(dāng)然有限，但如果是系統(tǒng)性的問題，譬如產(chǎn)品的某一個品質(zhì)問題，長期一直出現(xiàn)，這就顯示出公司品質(zhì)系統(tǒng)的一定存在一個重要的問題，否則這個品質(zhì)問題不會一直存在著。那既然這個品質(zhì)問題一直存在，該由哪個單位負(fù)責(zé)呢?該單位中由哪個職務(wù)負(fù)責(zé)呢? 如果經(jīng)過這樣分析後，發(fā)現(xiàn)根本沒有人負(fù)責(zé)，那麼就表示該公司并未真正找出有關(guān)這個品質(zhì)問題相關(guān)的核心工作，當(dāng)然問題沒有人負(fù)責(zé)，問題永遠(yuǎn)存在。所以，公司內(nèi)每個部門應(yīng)定期REVIEW工作執(zhí)掌，是否與公司的經(jīng)營管理脫節(jié)，公司存在的問題，是否與自己的核心業(yè)務(wù)相關(guān)，或是應(yīng)增加某些核心工作項目，這樣才能將一些系統(tǒng)性的問題，徹底解決。 (五)、科學(xué)化系統(tǒng)化派工；大概、主觀的派工模式已不足取。所謂科學(xué)化系統(tǒng)化派工，指的是將前面提到部門執(zhí)掌(核心業(yè)務(wù))依職務(wù)設(shè)定的原則，有系統(tǒng)地派給適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，這樣才不會出現(xiàn)較高職務(wù)者，卻擔(dān)任較低階的工作。以往主管在派工上，往往流於隨心所欲的主觀方式，因此較會形成工作負(fù)擔(dān)與職務(wù)高低不平衡的問題。有關(guān)工作分派與職務(wù)設(shè)計的問題，往後會另辟一個主題專題探討。 (六)、考慮升遷（留得住人）：視業(yè)務(wù)流程及技術(shù)層級，設(shè)定職位。 這里指的是因派工不平衡，造成員工因此留不住。前面提過，因主觀、大概的派工模式，再加上職務(wù)層次高低設(shè)計不佳，形成工作層次的劃分不佳，沒有晉升管道等問題。自然員工因此認(rèn)為工作無前途。所以依部門的核心業(yè)務(wù)、流程、技術(shù)層級設(shè)定職位，即可避免此類的問題。 (七)、組織彈性化流動化趨勢。A多種(彈性)組織并行。 前面所提有的處底下設(shè)課與一些機(jī)能，或是有的處底下設(shè)部，部底下在設(shè)課，這種彈性的組織架構(gòu)完全依實際核心工作運作需要訂定，沒有拘泥於傳統(tǒng)的組織架構(gòu)想法，就是所謂多重、彈性組織。 B扁平化、機(jī)能式組織是趨勢。扁平化是因為要縮短決策時間，如果再搭配授權(quán)，更能加速決策時效。而機(jī)能式單位，更是使專業(yè)技能得以發(fā)揮的一種設(shè)計方式。本人看到太多例子，因擔(dān)任”課長”而花太多時間在公司目標(biāo)管理、等等管理活動，反而忽略了自己本身所投注的專業(yè)工作。例如研發(fā)處，如果設(shè)立二個部、每個部門再設(shè)立二個課，則研發(fā)處就有七個管理職，目標(biāo)管理方面，七個主管都要整理自己的目標(biāo)，文件發(fā)行管制，七個主管都有事，管理職會議時，七個人都要參加等等，都是因為設(shè)立管理職之後所產(chǎn)生時間的無謂浪費。如果研發(fā)處改為四個課，其他為機(jī)能單位，那麼管理職降為五個，其馀的人專心於專業(yè)上的工作，則浪費可隨即減少。組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部帶來競爭力隨著市場需求的日益多元化，產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略已被多數(shù)大企業(yè)用來應(yīng)對市場競爭。要使產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略獲得成功，企業(yè)必須解決好一個問題，就是生產(chǎn)經(jīng)營必須既符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則又能滿足規(guī)模經(jīng)濟(jì)所不能滿足的市場需求 組織結(jié)構(gòu)：事業(yè)部帶來競爭力北京開關(guān)廠思庫專家團(tuán)隊成員：劉湘麗點評隨著市場需求的日益多元化，產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略已被多數(shù)大企業(yè)用來應(yīng)對市場競爭。要使產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略獲得成功，企業(yè)必須解決好一個問題，就是生產(chǎn)經(jīng)營必須既符合規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則又能滿足規(guī)模經(jīng)濟(jì)所不能滿足的市場需求。否則，企業(yè)就無法同時保持規(guī)模效益與靈活性。當(dāng)今世界上較普遍的做法是，大企業(yè)一方面通過分權(quán)化的事業(yè)部體制，按照目標(biāo)市場、產(chǎn)品系列和以產(chǎn)品為對象的生產(chǎn)系統(tǒng)組成規(guī)模中小型的制造工廠，使生產(chǎn)經(jīng)營具有靈活性，另一方面又充分發(fā)揮大企業(yè)的規(guī)模與資源優(yōu)勢，利用大規(guī)模的銷售網(wǎng)絡(luò)、大量的研究開發(fā)投入、大量廣告與推銷投入以及大批量的采購等手段，使生產(chǎn)經(jīng)營具有規(guī)模效益。由此可以看到，北京開關(guān)廠采取事業(yè)部體制不僅符合它自身發(fā)展的要求，也符合當(dāng)今世界制造企業(yè)發(fā)展的趨勢。北京開關(guān)廠之所以扭虧為盈，并實現(xiàn)了持續(xù)增長，根本原因在于通過事業(yè)部體制解決了規(guī)模效益與靈活性的共存問題。事業(yè)部體制是支持企業(yè)推行產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略、實現(xiàn)快速增長的較合適的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部體制的優(yōu)點在于它以產(chǎn)品或市場為對象，便于形成對最終結(jié)果負(fù)責(zé)的責(zé)任體系，促進(jìn)協(xié)調(diào)，提高效率；它是經(jīng)營職能相對封閉的經(jīng)營單位，具有相對獨立的經(jīng)營自主權(quán)，能夠根據(jù)市場需求迅速調(diào)整生產(chǎn)，對市場變化的適應(yīng)性與靈活性強(qiáng)；它對于企業(yè)整體是分權(quán)的，而在內(nèi)部是集權(quán)的，便于靈活性與效率的統(tǒng)一；它能夠有效地將企業(yè)高層管理者（廠長、經(jīng)理）的經(jīng)營職能與社會職能分離開來，使事業(yè)部長等企業(yè)管理者能夠?qū)Ｐ挠诮?jīng)營管理。它是一個利潤中心，因此有利于在事業(yè)部內(nèi)部形成優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制，推動勞動、人事和工資三項制度的改革。因此，對于想通過推行產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略而獲得增長的企業(yè)來講，北京開關(guān)廠的事業(yè)部制改革經(jīng)驗具有較好的參考與借鑒意義。背景資料北京開關(guān)廠建于1952年，是我國研制和生產(chǎn)高低壓電器、高低壓成套配電裝置及核電站控制設(shè)備的國有大型骨干企業(yè)，其產(chǎn)品主要用于大型發(fā)電廠、變電廠、電氣化鐵道、船舶以及鋼鐵、煤炭、石化、化工、建筑等行業(yè)。建廠40多年來，北京開關(guān)廠為我國輸變電事業(yè)做出了重大貢獻(xiàn)。但是，進(jìn)入90年代以后，由于無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，北京開關(guān)廠的經(jīng)濟(jì)效益開始下滑，一度淪為北京市工業(yè)企業(yè)的虧損大戶。1990年至1991年，北京開關(guān)廠累計虧損400余萬元。北京開關(guān)廠認(rèn)真分析了虧損現(xiàn)象及其原因。他們認(rèn)為，90年代后，機(jī)電產(chǎn)品的市場競爭進(jìn)一步向縱深方向發(fā)展。一方面，國家80年代末開始實施治理整頓措施，導(dǎo)致了國內(nèi)機(jī)電產(chǎn)品市場的收縮，加劇了市場競爭的程度。另一方面，一批中小企業(yè)發(fā)展迅速，開始細(xì)分市場而形成多元競爭的局面，提高了市場競爭的質(zhì)量。面對日益激烈而又日益多元化的市場競爭，企業(yè)只有明確自己的市場定位，形成與之相對應(yīng)的競爭優(yōu)勢，才可能生存和發(fā)展下去。然而，當(dāng)時的北京開關(guān)廠顯然不具備應(yīng)對市場競爭的能力。首先，北京開關(guān)廠雖然也實施產(chǎn)品多元化的戰(zhàn)略，但缺乏明確的市場定位，產(chǎn)品戰(zhàn)線過長，結(jié)構(gòu)不合理，無法使資源集中使用于優(yōu)勢產(chǎn)品。其次，產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)周期長，無法適應(yīng)市場對多品種、非標(biāo)化和短交貨期的要求。再次，生產(chǎn)成本及資金占用率居高不下，缺乏價格優(yōu)勢。這些問題的形成有多方面的原因。戰(zhàn)略制定不明確是不言而喻的首要原因，由此而生的組織結(jié)構(gòu)不合理是第二個原因，分配體制缺乏激勵機(jī)制則是第三個原因。因此，解決這些問題的關(guān)鍵首先在于調(diào)整戰(zhàn)略，其次在于改革組織結(jié)構(gòu)和分配體制。其中，組織結(jié)構(gòu)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。因為組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的直接手段。北京開關(guān)廠當(dāng)時所推行的產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略并不具備方向性的錯誤，它之所以未能取得預(yù)期的效果，根本原因在于北京開關(guān)廠采取了職能型組織結(jié)構(gòu)，而實踐證明這種組織結(jié)構(gòu)是無法有效支持產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略的。在認(rèn)清虧損原因的基礎(chǔ)上，北京開關(guān)廠很快出臺了包括戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)以及分配體制在內(nèi)的一攬子改革對策。變職能型組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是其中分量最大、革新性最強(qiáng)的措施。1992年北京開關(guān)廠扭虧為盈，1993年恢復(fù)了歷史最好水平，1994年以后經(jīng)濟(jì)效益繼續(xù)增長。1991年至1996年四年間，共開發(fā)出85項新產(chǎn)品，其產(chǎn)值占總產(chǎn)值的80。1996年總產(chǎn)值達(dá)到1.932億元，銷售收入達(dá)到3.56億元，實現(xiàn)利稅2700萬元，比1992年分別提高了1.27倍、3.09倍和13.43倍。在全國“五大開關(guān)廠”中，北京開關(guān)廠的綜合經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)連續(xù)三年排名第一。事實證明，選擇事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)確實給北京開關(guān)廠帶來了活力與競爭優(yōu)勢。案例分析一、為什么要變職能型組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)？在競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)通常通過實施戰(zhàn)略來實現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，而組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本手段。組織結(jié)構(gòu)的形式應(yīng)該服從戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇。如果戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生了變化，組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該有所變化以適應(yīng)和支持戰(zhàn)略目標(biāo)的變化。90年代初期，北京開關(guān)廠的戰(zhàn)略目標(biāo)已轉(zhuǎn)向產(chǎn)品多元化，形成了大類、37個系列、97個品種和1358個規(guī)格的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。然而，北京開關(guān)廠并沒有因為實施產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，就增強(qiáng)了產(chǎn)品競爭力。主要原因可以概括為以下三點。第一，龐大的產(chǎn)品隊伍中夾雜著一些技術(shù)落后的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品不僅虧損，而且占用資金，減弱了產(chǎn)品整體的競爭力。第二，沒有形成與產(chǎn)品市場相對應(yīng)的戰(zhàn)略特點。北京開關(guān)廠有4大類產(chǎn)品，每類產(chǎn)品的市場競爭程度和市場細(xì)分程度都有所不同。因此，針對不同的產(chǎn)品制定不同的戰(zhàn)略就成為提高產(chǎn)品競爭力的前提條件。比如，高壓電器市場由于資本投入大、技術(shù)要求高而進(jìn)入障礙高，為五大開關(guān)廠所瓜分。北京開關(guān)廠雖是其中一員，但論實力，不如其他幾家企業(yè)，不太可能在若干個產(chǎn)品領(lǐng)域中同時擴(kuò)大市場份額，因此，采取專一化戰(zhàn)略，即集中資源專攻具有相對優(yōu)勢的產(chǎn)品領(lǐng)域是比較合理的戰(zhàn)略選擇。又如，中壓及低壓電器市場由于規(guī)模較大、資本投入較小、技術(shù)要求較低而聚集了眾多實力相當(dāng)?shù)母偁幤髽I(yè)。在這個市場，誰具有規(guī)模，誰就能夠憑借價格優(yōu)勢而迅速擴(kuò)大市場份額。而北京開關(guān)廠雖然整體水平不低，但在幾個關(guān)鍵產(chǎn)品領(lǐng)域里并不具備明顯的規(guī)模優(yōu)勢，故在中壓及低壓電器市場采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是比較合理的選擇。另外，開關(guān)板市場技術(shù)成熟，細(xì)分程度高，品種規(guī)格多，非標(biāo)量大，交貨期短，因此，要提高競爭優(yōu)勢就必須在產(chǎn)品的品種規(guī)格、質(zhì)量以及交貨期各方面形成獨具一格的特點，故采取差異化戰(zhàn)略是比較合理的選擇。但是，當(dāng)時的北京開關(guān)廠還沒有形成具有上述特點的戰(zhàn)略，而是徘徊其間，顧此失彼。幾種不同的戰(zhàn)略混雜在一起，相互抵觸，相互制約，相互干擾，既影響了各自戰(zhàn)略的實施，又影響了整體戰(zhàn)略的實施。第三，職能型組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略的要求。北京開關(guān)廠的組織結(jié)構(gòu)為職能型組織結(jié)構(gòu)。一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都是按照工作職能來組織的。比如，十三個生產(chǎn)車間均按照工藝專業(yè)化的生產(chǎn)過程劃分。職能型組織結(jié)構(gòu)雖然能夠最大限度地發(fā)揮專業(yè)化的規(guī)模效益，但在少量多品種的多元化戰(zhàn)略下，這種優(yōu)點非但得不到體現(xiàn)，相反，職能型組織結(jié)構(gòu)所固有的缺陷卻得以充分暴露。職能型組織結(jié)構(gòu)有一個最大的缺陷，即各部門只對所屬部門的工作負(fù)責(zé)，而不對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，由此造成部門間的活動難以銜接與協(xié)調(diào)。北京開關(guān)廠的產(chǎn)品品種很多，每個產(chǎn)品的生產(chǎn)又需要經(jīng)過多個車間，加上產(chǎn)品的交貨期各不相同，因此，車間之間的銜接與協(xié)調(diào)工作比較繁雜。但是，由于推行職能型組織結(jié)構(gòu)，各車間缺乏全局觀念，相互推卸責(zé)任的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，致使一些生產(chǎn)不能如期完成，一些新的訂貨合同又接不進(jìn)來。又由于各車間不對最終結(jié)果負(fù)責(zé)，因此，大部分協(xié)調(diào)工作都落到上級領(lǐng)導(dǎo)身上，導(dǎo)致上級領(lǐng)導(dǎo)終日忙于日?；顒拥膮f(xié)調(diào)，而無暇顧及企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展與資源配置。整個組織的運轉(zhuǎn)越來越依賴上級領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力推動，企業(yè)的興衰越來越依靠上級領(lǐng)導(dǎo)的杰出素質(zhì)，致使企業(yè)運轉(zhuǎn)不靈活，效率低下。另外，產(chǎn)品品種不同，訂貨方式與備貨方式也不同，而把許多不同訂貨方式與備貨方式的產(chǎn)品混同在同一個產(chǎn)供銷與技術(shù)系統(tǒng)中，增加了成本核算的難度。因此，要提高北京開關(guān)廠的競爭力，就必須形成有特色的產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略，而要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)，就要對職能型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革。具體來講，就是要從組織上劃開經(jīng)營、專營專攻，建立按照產(chǎn)品劃分部門的組織結(jié)構(gòu)，形成對最終結(jié)果負(fù)責(zé)的責(zé)任體系。二、如何構(gòu)建事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)？北京開關(guān)廠遵循以下四個原則對組織進(jìn)行了改革。第一個原則為戰(zhàn)略決定組織原則。這個原則強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略目標(biāo)，從戰(zhàn)略出發(fā)是組織改革的基本出發(fā)點。第二個原則為分權(quán)制原則。這個原則強(qiáng)調(diào)不同組織在企業(yè)內(nèi)部擁有相對獨立的經(jīng)營管理權(quán)力。這是各組織發(fā)揮靈活性與創(chuàng)造性的前提條件。第三個原則為對最終成果負(fù)責(zé)的原則。這是形成經(jīng)營風(fēng)險眾人擔(dān)的責(zé)任體系的關(guān)鍵。第四個原則為按照產(chǎn)品劃分部門與生產(chǎn)過程的原則。這是解決生產(chǎn)環(huán)節(jié)多、生產(chǎn)周期長、資金占用大以及成本核算困難等問題的根本性原則。在上述四個原則的指導(dǎo)下，北京開關(guān)廠采取了以下措施。第一，明確和充實了產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略的內(nèi)容，決定在高壓電器方面實現(xiàn)專一化戰(zhàn)略，在中、低壓電器方面實行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在開關(guān)板方面實行差別化戰(zhàn)略，并決定構(gòu)建不同形式的組織以適應(yīng)不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，變不同戰(zhàn)略混同在同一個組織里的局面為不同組織專攻一個戰(zhàn)略的局面。另外，為了將資源集中用于高技術(shù)含量、高附加價值產(chǎn)品的生產(chǎn)，北京開關(guān)廠還決定擴(kuò)散一些老產(chǎn)品，淘汰一些虧損產(chǎn)品，提高產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的檔次。第二，建立事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)。按照產(chǎn)品不同劃分部門，將原有的十三個生產(chǎn)車間重新組建為四個事業(yè)部，即高壓電器事業(yè)部、中壓電器事業(yè)部、低壓電器事業(yè)部和開關(guān)板事業(yè)部。第三，明確事業(yè)部的權(quán)力與責(zé)任。北京開關(guān)廠明確規(guī)定，事業(yè)部是廠內(nèi)劃開經(jīng)營、劃開核算的內(nèi)部相對獨立的經(jīng)營管理單位。事業(yè)部不具有法人資格，但在法人授權(quán)范圍內(nèi)對外開展經(jīng)營活動。事業(yè)部負(fù)責(zé)包括市場調(diào)查、產(chǎn)品開發(fā)、銷售訂貨、定價、物資采購、外協(xié)加工、產(chǎn)品售后服務(wù)以及貸款回收在內(nèi)的經(jīng)營全過程的組織與管理。事業(yè)部對廠級下達(dá)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)負(fù)責(zé)。事業(yè)部對法人授權(quán)使用的固定資產(chǎn)、流動資金的完好性與完整性負(fù)責(zé)。事業(yè)部擁有訂貨權(quán)、定價權(quán)、生產(chǎn)物資采購權(quán)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置權(quán)、勞動調(diào)配權(quán)以及干部任免聘用權(quán)。廠級對事業(yè)部實行工效掛鉤的工資制度，事業(yè)部擁有二級分配權(quán)。第四，按照生產(chǎn)線組織生產(chǎn)。第五，把原有的一個銷售處分成五個銷售處，由廠級統(tǒng)一歸口管理，分別負(fù)責(zé)各事業(yè)部的產(chǎn)品銷售。通過上述措施，北京開關(guān)廠的組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了以下變化：變總體的多品種為事業(yè)部的單一品種；變按照工藝性協(xié)作分工為按照產(chǎn)品類別封閉組織生產(chǎn)；變部門的單純生產(chǎn)型為事業(yè)部相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營型；變過去的行政協(xié)調(diào)為事業(yè)的機(jī)制協(xié)調(diào)。三、事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)帶來了哪些變化？事業(yè)部制的運行給北京開關(guān)廠帶來了競爭活力，產(chǎn)生了預(yù)想不到的效果。首先，新產(chǎn)品的開發(fā)速度有所提高，新產(chǎn)品開發(fā)周期有所縮短。由于各事業(yè)部對外銷售產(chǎn)品，直接參與市場競爭，因此深知產(chǎn)品與市場的關(guān)系，能夠根據(jù)市場需求開發(fā)產(chǎn)品，做到“生產(chǎn)、儲備、開發(fā)與預(yù)研”相結(jié)合，使拳頭產(chǎn)品有特色，主導(dǎo)產(chǎn)品有效益，開發(fā)產(chǎn)品有潛力，預(yù)研產(chǎn)品高科技。1991年至1995年4年間，四個事業(yè)部提足了新產(chǎn)品開發(fā)資金，共開發(fā)鑒定了44項新產(chǎn)品，新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的70-80，為產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)入良性循環(huán)打下了堅實的基礎(chǔ)。其次，勞動生產(chǎn)率得到了大幅度的提高。由于各事業(yè)部擁有較大的自主經(jīng)營權(quán)，技術(shù)與產(chǎn)銷職能相對封閉，實行工效掛鉤的工資制度，廣大職工自主經(jīng)營的積極性與潛能受到極大的調(diào)動，技術(shù)革新、技術(shù)改造以及建流水線的方案大量出現(xiàn)。這些方案的實施大幅度地提高了勞動生產(chǎn)率。以高壓電器事業(yè)部為例，六氟化硫組合電器的產(chǎn)量，1991年為19個間隔，1994年達(dá)到74個間隔，95年實現(xiàn)100個間隔，是事業(yè)部制實施前的五倍。1994年全國“五大開關(guān)廠”共生產(chǎn)此類產(chǎn)品236個間隔，北京開關(guān)廠的產(chǎn)品占市場的31，在市場上很具競爭力。又如中壓電器事業(yè)部的真空開關(guān)，1991年的產(chǎn)量為115臺，1994年達(dá)到1609臺，1995年達(dá)到1658臺，是事業(yè)部制實施前的14.4倍。低壓電器事業(yè)部的空氣開關(guān)，1991年的產(chǎn)量為410臺，1994年達(dá)到2597臺，1995年達(dá)到3488臺，是事業(yè)部制實施前的8.5倍。 再次，事業(yè)部制使企業(yè)高級管理者擺脫了日常的例行管理，能夠集中精力規(guī)劃企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、整體戰(zhàn)略以及資源配置，同時又為企業(yè)培養(yǎng)了大批經(jīng)營管理人才。從三角戀愛說企業(yè)之病 為什么營銷部門抱怨研發(fā)部門拿不出好產(chǎn)品，而研發(fā)部門卻指責(zé)營銷部門不懂銷售