蘇寧易購案例分析.doc

蘇寧易購案例分析引入“蘇寧發(fā)展20年，建了一個可容納一萬人辦公的總部，蘇寧易購發(fā)展兩年，就建一個可容納兩萬人辦公的總部，什么叫一個在天上，一個在地下”，孫為民在微博里如此感慨。（“電商不怕遠征難,打折優(yōu)惠只等閑。阿里天貓騰細浪,蘇寧易購走泥丸。京東商城被圍剿,亞馬遜起西風寒。新蛋庫巴千里雪,成王敗寇盡開顏”）傳統(tǒng)家電零售巨頭轉(zhuǎn)型做電商，電商行業(yè)因此更加風起云涌。背椅蘇寧電器實體，易購先天具有快速成長的優(yōu)勢；同時線上線下融合中的矛盾，以及競爭激烈的行業(yè)氛圍又給易購帶來發(fā)展困難。我們的展示從易購的特征出發(fā)，分析它快速成長的原因，再結(jié)合實際情況分析它發(fā)展中的困境。正文一、蘇寧易購的特征蘇寧易購，是蘇寧電器下新一代B2C網(wǎng)上購物平臺，現(xiàn)已覆蓋傳統(tǒng)家電、3C電器、日用百貨等品類。2011年，蘇寧易購將強化虛擬網(wǎng)絡與實體店面的同步發(fā)展，不斷提升網(wǎng)絡市場份額。未來三年，蘇寧易購將依托強大的物流、售后服務及信息化支持，繼續(xù)保持快速的發(fā)展步伐；到2020年，蘇寧易購計劃實現(xiàn)3000億元的銷售規(guī)模，成為中國領先的B2C平臺之一。蘇寧易購的發(fā)展有三個定位。一是多元化經(jīng)營的平臺，即“去電器化”，產(chǎn)品品類得以延伸;二是把它作為蘇寧營銷轉(zhuǎn)型變革的平臺，以商品為核心，顧客為導向，自營為方向;三是科技轉(zhuǎn)型平臺,打造智慧蘇寧。其他的B2C，天貓脫身于淘寶C2C，走純平臺化的B2C之路；京東依靠資金驅(qū)動，自建物流，過去獲得了迅速的發(fā)展，是綜合類純電商；國美倒類似于蘇寧的做法，都是傳統(tǒng)零售企業(yè)進軍線上，且都打算不止做3C家電而要擴充品類由此歸納易購的特征：區(qū)別天貓、京東等純電商，蘇寧易購得益于實體的大力支持，將來要與蘇寧電器實體共同發(fā)展。蘇寧易購是“大蘇寧”戰(zhàn)略重要的一部分，來自于傳統(tǒng)家電零售轉(zhuǎn)型。蘇寧的融合戰(zhàn)略為（3C+百貨）（實體店+網(wǎng)購）的新經(jīng)營模式。蘇寧易購的優(yōu)勢依舊是產(chǎn)品、物流和服務，尤其是強大的實體物流配送網(wǎng)絡和售后服務網(wǎng)絡給消費者帶來的優(yōu)質(zhì)服務，是蘇寧易購區(qū)別于傳統(tǒng)B2C企業(yè)的特征和最核心的競爭力。二、蘇寧易購快速發(fā)展的原因1、蘇寧電器強大的品牌支持。全國實體網(wǎng)絡給予了蘇寧易購網(wǎng)遠超同行的品牌信譽度和信賴感，依托這項最寶貴的資源，消費者有理由相信蘇寧易購會成為中國最專業(yè)的網(wǎng)購電器專家。2、蘇寧電器強大的資金支持。這一點是很多做電子商務的公司望塵莫及的，蘇寧電器全國傳統(tǒng)市場上千個實體店和年上千億元的銷售額，足以讓蘇寧易購有在電子商務3C市場稱霸的底氣。3、 采購優(yōu)勢、價格優(yōu)勢。依托于上千億的采購平臺，蘇寧與國內(nèi)外各大廠商建立了直接的合作關系，借助強大的供應鏈支撐，保證在同等類型家電網(wǎng)購渠道中具有絕對價格優(yōu)勢，同時產(chǎn)品的質(zhì)量品質(zhì)也有嚴格的保證。4、物流配送、售后服務等服務優(yōu)勢蘇寧易購與實體店系統(tǒng)共享全國94個大件商品倉庫，此外蘇寧還建有10個小件商品倉庫，可實現(xiàn)商品自動存儲和分揀，在部分地區(qū)實現(xiàn)網(wǎng)上訂單半日達或次日達。蘇寧全國1700余家實體店和2000余個售后服務網(wǎng)點實現(xiàn)與蘇寧易購對接，成為易購訂單商品的自取點和配送點，大幅節(jié)約易購物流成本。在物流配送方面，蘇寧是有先天優(yōu)勢的，實體店能提供實體的體驗或提貨，也能參與配送，實體店的存在，能給客戶帶來更多的信賴和認可；同時，蘇寧實體店在全國的布局，意味著它有符合全國布局的物流體系和倉庫?？梢哉f，共享實體的物流體系是易購快速成長的主要原因。如京東商城、卓越亞馬遜這類型的B2C商城要把服務做好，需要斥巨資建設物流中心，這類型的完全依托網(wǎng)絡的商城是不可能建設像蘇寧這么多的物流中心和服務網(wǎng)點的，相比之下它們所需投入的資金和面臨的風險要比蘇寧易購大出很多。 5、與行業(yè)內(nèi)領先合作伙伴IBM等企業(yè)達成戰(zhàn)略合作，提供技術支持。京東、亞馬遜這些老牌B2C網(wǎng)站經(jīng)過數(shù)年的發(fā)展，網(wǎng)站的系統(tǒng)已經(jīng)比較成熟，蘇寧易購由IBM提供技術支持，相信未來也能夠發(fā)展成熟。三、蘇寧易購發(fā)展所面臨的困境1.左右手互博我們認為，蘇寧的轉(zhuǎn)型，首要的困難來自于內(nèi)部，就是線上與線下的矛盾沖突。這些困難集中體現(xiàn)在線上線下的價格制定，線上線下利益分配，共享資源的分配這幾個問題上。線上交易可以省掉傳統(tǒng)零售行業(yè)中的房租等費用，更加節(jié)省人力，所以電子商務的經(jīng)營成本更低。而更低的渠道成本導致更低的終端價格。實體店的價格自然高于線上。在這種情況下，根據(jù)經(jīng)驗推想，如果你只是在網(wǎng)上下個單，就比親自去實體店便宜幾百塊，那實體店客戶會大量移往線上。于是，實體店的費用出不來；剛剛起步的網(wǎng)店面臨價格戰(zhàn)等因素進一步壓低價格，利潤極低。這樣實體店的態(tài)度會好嗎？實體的銷量下滑，價格下跌，實體員工還要為網(wǎng)上購買的顧客進行售后服務，實體員工、特別是一線員工很容易產(chǎn)生排斥。矛盾的產(chǎn)生，或許還有第三方，廠家的加入，記者采訪時有人這么說，“有些門店的店員會說線上的東西是假的，因為這些員工不是蘇寧的人，可能是廠家的人，根據(jù)銷售成績拿提成的，本來就不是一條心?！眱r格的問題怎么解決？當前蘇寧的做法是推行線上線下協(xié)同戰(zhàn)略，力圖達成線上線下同價?；谏厦娴姆治觯瑑r有諸多困境。此前，由于線上的產(chǎn)品價格平均要比線下低5%10%，電腦產(chǎn)品差價尤其明顯，很多消費者選擇在實體門店體驗，而在線上購買，線下的用戶由此流到線上市場。但在實行同價后，實體門店對消費者有更大的吸引力，又影響了線上銷售。如果實體價格過低，甚至低于市場價格，蘇寧很可能遭受同業(yè)的聯(lián)合抵制，整個蘇寧都有面臨利潤急劇下滑的危險。同時，由于蘇寧易購尚處于發(fā)展階段，需投入大量資金。企業(yè)資源大量投入蘇寧易購，即減少了可用于實體店的資源，實際利潤。實體店在調(diào)整結(jié)構(gòu)的情況下，最近一直在收縮。在這種情況下，實體店的員工和蘇寧易購的員工形成某種意義上的利益對立者。如果線上的業(yè)務要共享實體的倉儲、物流、售后服務等，那么是否應該把線上利潤分一部分給實體呢？這個問題不好回答。現(xiàn)在的易購也不具有這樣的能力。站在企業(yè)高層的角度，要實現(xiàn)大蘇寧戰(zhàn)略，要全力支持易購，他們的眼光著眼未來，轉(zhuǎn)型后的蘇寧可以再上新臺階，但是對于原來的蘇寧內(nèi)部來說，發(fā)展易購、轉(zhuǎn)型是痛苦的。怎樣認識蘇寧左右手互博的問題。線上線下矛盾，孫為民的看法：線上和線下、地區(qū)與地區(qū)間，甚至在不同時間段內(nèi)，產(chǎn)品的銷售價格都是有差異的。其次，目前電商渠道所占銷售的比重仍然偏低，只是一種輔助銷售的手段。從長遠的角度來看，應該提倡資源整合，吸引上游廠家協(xié)同關注線上渠道，持續(xù)提升線上和線下資源的匹配和同步。我們的看法怎樣認識蘇寧左右手互博的問題?！皬默F(xiàn)階段來看，以大家電為主的線下門店可在三四線城市保持毛細管狀擴張，而在一二線城市已形成寡頭的主干道下，拓展“大店”以優(yōu)化體驗。只要合理匹配實體店鋪的數(shù)量，能夠保證和支撐顧客在實體店體驗好到蘇寧易購下單，線下部分有足夠的安全邊際。而線上的蘇寧易購作為率先突破和轉(zhuǎn)型的入口，一方面快速實現(xiàn)品類拓展，另一方面是給線上線下同價策略留出一定時間成本，為實現(xiàn)一步一步向線下店逐漸滲透，不斷尋找平衡?！蹦壳熬W(wǎng)購消費主體主要是35歲以下人群，而實體店顧客則以35歲以上且占據(jù)消費主力的人為主。高端家電、以及非標準化的其他商品注重的是體驗，這一點須由實體店提供。最后客觀的情況是，你不做電商，京東他們也會去做，等到各大電商占據(jù)了網(wǎng)絡市場，物流、資金完全到位后，你可能就沒有機會了，只能淪為他們的線下體驗店?，F(xiàn)在的蘇寧，有能力使易購發(fā)展壯大，融合戰(zhàn)略成功時，最后的規(guī)模經(jīng)濟所帶來的利潤會遠遠超過互博的損失。2.全品類的供應鏈管理問題在全品類發(fā)展中，易購就不再具備傳統(tǒng)線下家電供應商的資源優(yōu)勢，同時還面臨京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的低價挑戰(zhàn)。易購怎樣面對全品類供應鏈環(huán)節(jié)呢？a) 開放平臺加快品類引進7月5日，蘇寧易購在南京舉行“開放平臺戰(zhàn)略發(fā)布暨2012供應商大會”，蘇寧電器高層集體出席，上千家供應商和近百家媒體出席了這次大會?！疤K寧易購的開放平臺具有“全平臺開放、全品類共建、全網(wǎng)絡共享”三大特征，依托品牌、市場推廣、流量、系統(tǒng)、支付、物流和售后服務七大稀缺商業(yè)資源平臺，針對供應商提供涵蓋商品采購銷售庫存?zhèn)}儲物流售后等等所有環(huán)節(jié)服務，開放數(shù)據(jù)信息，提供運營分析報表，為供應商/商家解決倉儲物流配送。同時，針對入駐的供應商，蘇寧易購還第一個推行“免年費、免平臺使用費、免保證金”的 “三免”政策，進而獲得了廣大與會供應商的強烈反響，當天有80%的參會廠商現(xiàn)場簽約或是達成了合作意向?！蓖ㄟ^免費的進駐成本、低廉的運營成本和更多的品牌保障，易購吸引到了大批供應商孫為民說“蘇寧易購將逐漸降低3C、家電的比例。但就今年的勢頭而言，百貨及其他品類的提高還有一個過程。就整個市場銷售結(jié)構(gòu)而言，3C、家電占市場消費零售總額7%10%，但蘇寧的這一比例為30%左右，這是蘇寧的特色?！蹦壳埃踪徱呀?jīng)迅速開拓了圖書、母嬰、服飾、家居、酒類等品類，酒店、票務等虛擬商品已經(jīng)上線了，服裝和鞋子雖然上線，但品類還不夠豐富。三免政策開放平臺大大加快了品類的引進。b) 收購垂直電商目前，蘇寧易購已收購了紅孩子和繽購。“紅孩子具備母嬰、化妝品類經(jīng)營的專業(yè)性和領先性，具備較強的供應鏈、運營能力，且客戶群體忠誠度、活躍度高，是蘇寧易購并購垂直類電商的首選標的。”垂直電商的收購迅速擴大了產(chǎn)品種類，增加了市場份額。但是，真正成功的并購整合并非易事。就收購的價格而言，人們就看法不一，有人認為紅孩子曾經(jīng)的融資就超過了這個價格，反對的人確認為紅孩子已經(jīng)陷入虧損。值不值得收購？收購后怎么管理？如果原來的創(chuàng)始人、管理者離開了，蘇寧的人進入后，消費者還會保持信賴嗎？c) 商品的采購以及與供應商關系的協(xié)調(diào)對于百貨品類的運營，蘇寧缺乏經(jīng)驗。蘇寧傾向于啟用內(nèi)部自己培養(yǎng)的人才去領導易購，這些人才在當下是缺乏百貨管理經(jīng)驗的。舉個例子來說，上線的圖書頻道，產(chǎn)品供應并不令人滿意。 “新快報檢驗了蘇寧易購打折質(zhì)量，認為其雖然號稱“百萬圖書”，可有的用戶搜了108本書，卻只找到3本。以豆瓣網(wǎng)中最受關注圖書排名前十名作為樣板搜索，僅有三本有貨，其他有三本顯示缺貨，四本顯示找不到此商品。”對于家電市場，蘇寧也許看得很清楚，看得很遠。但對其他商品呢？假如讓一個賣家電的人來決定要推出哪些書、哪些奶粉，他的選擇即使是對的，但反應很可能落后對手一大截了。當然也有十分成功的例子，如2012年，蘇寧易購全球同步首發(fā)、國內(nèi)獨家銷售微軟Surface平板電腦?！拔磥砜萍夹缕藩毤沂装l(fā)將成為蘇寧易購的長期策略?！币踪徴故玖似放菩蜗?。商品變復雜，供應商就更多了。百貨商品質(zhì)量、售后服務管理也是一大挑戰(zhàn)，直接影響蘇寧的品牌價值。要是平臺上的供應商賣了質(zhì)量有問題的東西給消費者，消費者拿著蘇寧易購的發(fā)票，他是找供應商、還是找蘇寧呢？售后問題也是這樣的矛盾。這種矛盾如果多了，“蘇寧”的品牌形象一定會受到損害。處理得當，好的百貨好的服務延續(xù)“蘇寧”價值：處理不當，蘇寧成本大幅上升且品牌會受到影響。3.其他困境蘇寧易購還面臨著其他的困難，物流體系特別是“最后一公里”的完善；人才的培養(yǎng)和引進；信息系統(tǒng)的完善;網(wǎng)絡購物的