管理人員(manager).docx

什么是管理人員管理人員是指在組織中行使管理職能、指揮或協(xié)調(diào)他人完成具體任務的人，其工作績效的好壞直接關系著組織的成敗興衰。 編輯管理人員的分類按其所處的管理層次可分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員。 按其所從事管理工作的領域及專業(yè)不同，可以分為綜合管理人員和專業(yè)管理人員。 綜合管理人員是指負責管理整個組織或組織中某個事業(yè)部全部活動的管理者。專業(yè)管理人員僅僅負責管理組織中某一類活動 (或職能)。 編輯管理人員的來源及優(yōu)缺點組織中管理人員的來源有兩個：外部招聘和內(nèi)部提升。 一、外部招聘 外部招聘管理人員具有以下優(yōu)點： 1、被聘人員具有外來優(yōu)勢。所謂外來優(yōu)勢主要是指被聘者沒有外來包袱，組織內(nèi)部成員(部下)只知其目前的工作能力和工作情況，而對其歷史、特別是職業(yè)生涯中的失敗記錄知之甚少。如果被證明有工作能力，便可迅速地打開工作局面。相反，如果從內(nèi)部提升，部下可能對上司在成長過程中的失敗教訓有著非常深刻的印象，從而可能影后者大膽地放手工作。 2、有利于平息組織內(nèi)部況爭者之間的緊張關系。組織中的空缺管理職位可能有好幾個況爭者希望得到，每個人都希望有晉升的機會。如果員工發(fā)現(xiàn)自己的同事提升，而自己未果時，就可能產(chǎn)生不滿情緒，懈怠工作、不聽管理、甚至拆臺。從外部選聘可能使這些緊張的關系得以緩和。 3、能夠為組織帶來新鮮空氣。來自外部的候選人可以為組織帶來新的管理方法與管理理念。他們往往沒有太多的框框程序束縛，工作起來可以放開手腳，從而給組織帶來更多的創(chuàng)新機會。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下級歷史上的個人恩怨，在工作中可以很少顧及人情網(wǎng)絡。 外部招聘也有許多局限性，主要表現(xiàn)在： 1、外部人員不熟悉組織的內(nèi)部情況，也缺乏一定的人事基礎，因此需要一段時間的適應才能進行有效的工作。 2、組織對應聘者的情況不能深入了解。雖然選聘時可借鑒一定的測試、評估方法，但一個人的能力是很難通過幾次短暫的會晤，幾次書面測試而得到正確的反映的。被聘者的實際工作能力與選聘時可能有很大的差距，由此可能給組織聘用一些不符合要求的管理人員。這種錯誤的選聘可能給組織造成極大的危害。 3、外聘人員的最大局限莫過于對內(nèi)部員工的打擊。大多數(shù)員工都希望在組織中有不斷發(fā)展的機會，都希望能夠擔任越來越重要的工作。如果組織經(jīng)常從外部招聘管理人員，且形成制度和習慣，則會堵死內(nèi)部員工的升遷之路，挫傷他們的工作積極性，影響他們的士氣。同時，有才華、有發(fā)展?jié)摿Φ耐獠咳瞬旁诹私膺@種情況后也不敢來面試了，因為一旦應聘雖然在組織中的起點很高，但今后提升的機會卻很少。 由于這些局限性，許多成功的企業(yè)強調(diào)不應輕易從外部招聘管理人員，而主張采用內(nèi)部培養(yǎng)和提升的方法。 二、內(nèi)部提升 內(nèi)部提升是指組織成員的能力增強并得到充分證實后，被委以承擔更大責任的更高職務。 內(nèi)部提升管理人員具有以下優(yōu)點： 1、利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的工作積極性。內(nèi)部提升制度給每個人帶來希望，能更好地維持成員對組織的忠誠，使那些有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工自覺地積極工作，以促進組織的發(fā)展，從而為自己創(chuàng)造更多的提升機會。 2、有利于吸引外部人才。內(nèi)部提升制度表面上是排斥外部人才、不利于吸引外部優(yōu)秀管理人員。但實質(zhì)上，真正有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚咧?，加入到這種組織中，擔任管理職務的起點可能較低，有時甚至需要一切從頭作起，但是憑借自己的知識和能力，可以花較少時間便可熟悉基層業(yè)務，能順利地提升到較高管理層次。 3、有利于保證選聘工作的正確性。已經(jīng)在組織中工作過若干時間的候選人，組織對他的了解程度必然較高，使選聘工作的正確程度大大提高。 4、有利于使被聘者迅速展開工作。在內(nèi)部成長提升上來的管理人員，較為熟悉組織中錯綜復雜的機構(gòu)和人事關系，了解組織運行的特點，所以可以迅速地適應新的管理工作，工作起來要比外聘者顯得得心應手，能迅速打開局面。 內(nèi)部提升制度的弊端主要有： 1、引起同事的不滿。在若干個內(nèi)部候選人中提升一個管理人員，可能會使落選者產(chǎn)生不滿情緒，不利于被提升者展開工作。 2、可能造成“近親繁殖”的現(xiàn)象。從內(nèi)部提升的管理人員往往喜歡模仿上級的管理方法。這有可能使不良作風得以強化，不利于組織的管理創(chuàng)新和管理水平的提高。 編輯管理人員培訓四模式對于企業(yè)來說，通過培訓可獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢。但對于企業(yè)管理人員的培訓到底如何進行?這里推薦幾種行之有效的模式以供借鑒。 一、職業(yè)模擬培訓模式 職業(yè)模擬就是假設一種特定的工作情景，由若干個受訓組織或小組，代表不同的組織或個人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財務經(jīng)理、營銷經(jīng)理、秘書、會計、管理人員等等。他們要針對特定的條件、環(huán)境及工作任務進行分析、決策和運作。這種職業(yè)模擬培訓旨在讓受訓者身臨其境，以提高自身的適應能力和實際工作能力。近年來，在國際上出現(xiàn)了一種職業(yè)模擬公司。例如荷蘭有家國際植物貿(mào)易公司，經(jīng)營各種花卉，公司業(yè)務十分繁忙，但是他們并不真正賣花，而是專為受訓者提供相應的職位模擬工作。在這家公司里，客戶由秘書介紹并引進銷售部，雙方激烈地討價還價并簽訂合同。假若存貨過多，公司立即設計出特價優(yōu)惠廣告，供促銷員外出推銷。然后管理者發(fā)紅包，發(fā)出工資單，公司也對失職員工炒魷魚等等。但是，這些運作只是模擬，公司并未賣出一盆花，資金流動只停留在紙面上，工資、獎金全是“空頭支票”。它只是讓受訓售貨員置身其中，讓其在公司運作氛圍中提高實際工作能力。 二、分級選拔培訓模式 美國柏克德公司，是從事基本工程建設的大公司，該公司的員工多達3萬余人，其管理人員的培訓選拔具有與眾不同的特色。其程序表現(xiàn)在以下三個步驟：其一，公司從2萬多名管理人員和工程師中，根據(jù)其表現(xiàn)及綜合素質(zhì)首先選拔出5千人作為基層領導的候選人，隨后要求他們自學管理知識，并且分期分批組織他們參加40小時的特定訓練，再從這5千候選人中選拔出3千左右公司需要的基層領導人；其二，從這些基層管理人員中選拔出1100人參加“管理工作基礎”的培訓與考核，再從中選拔出600人并分別進行特定的崗位專業(yè)訓練，讓其擔任各專業(yè)經(jīng)理的職務；其三，再從這些專業(yè)經(jīng)理人員中挑選出300人，經(jīng)過十分嚴格的考核訓練，以補充高層經(jīng)理的需要(包括各公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等)。 三、職務輪換培訓模式 職務輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的知識面。通過各種不同崗位的職務輪換，使受訓者全面掌握企業(yè)各種職能的管理知識和藝術。職務輪換的表現(xiàn)形式比較多，如各種主管人員之間、副職與副職之間、正職與副職之間、各種不同的管理職位之間等都可進行不定期的職務輪換。日本豐田公司每五年對各級管理人員進行一次職務輪換，調(diào)換幅度為5%左右，調(diào)換的工作目標通常是本單位相關部門。 四、案例評點培訓模式 企業(yè)管理人員培訓最為關鍵的是決策能力的培訓，而案例評點培訓正是提高管理人員決策藝術及其分析和解決問題的能力的有效培訓模式。案例評點培訓的程序有三： 一是案例的遴選。培訓師選擇案例要有真實性，是社會經(jīng)濟生活中確實存在的事例，切忌嘩眾取寵而虛構(gòu)案例；案例還要有啟迪性。啟迪管理人員闡述自己的看法，分析問題并提出解決問題的手段。 二是實際角色分析案例。培訓師將案例發(fā)給學員并提出問題讓學員預習案例；在粗略提示中引而不發(fā)，含而不露；然后要求學員進入角色，在獨立分析思考問題的基礎上拿出解決問題的方案和辦法；隨后進行課堂發(fā)言，在交流中培訓師引導發(fā)言，鼓勵交鋒，提倡創(chuàng)新，控制課堂局面。這樣，既貫穿了學員的實踐經(jīng)驗，又體現(xiàn)了學員思想理論水平，還能碰撞出新的智慧的火花。 三是進行案例的點評和升華。同一案例，由于學員能力、經(jīng)歷和水平不同，可能解決案例中問題的手段和方案也各不相同，甚至完全相悖。解決問題的方法可能多達幾十種。實際上現(xiàn)實社會經(jīng)濟生活中的許多問題多半沒有一種精確的答案，也沒有一種凝固不變的結(jié)論。因此，培訓師在進行案例評點時要注意激發(fā)學員去思考，去探索，去創(chuàng)新。這樣，在評點中，要結(jié)合學員的實踐；要注意每一方案的閃光點；要啟發(fā)學員去聯(lián)想、對比、創(chuàng)新；不要把結(jié)論約束在某一方案的窄巷里?？傊?，讓學員從多角度、多層次、多渠道去解決案例中要解決的問題，使點評升華。使學員有顯著提高。 編輯管理人員授權(quán)原則與校對大多在實際授權(quán)中出現(xiàn)的故障，并不是由于管理人員不了解授權(quán)的性質(zhì)和原則，而是由于他們沒能或不愿意應用這些原則。授權(quán)在一定意義上是管理工作的一種基本活動。然而，對一些管理失敗事例的研究，常常發(fā)現(xiàn)，授權(quán)不當或失誤是在一系列原因中居首位或接近首位的，而授權(quán)不當?shù)脑S多原因在于管理人員對于授權(quán)所持的態(tài)度。 一、管理人員對于授權(quán)的態(tài)度 雖然繪制了一個組織因并提出了管理目標和職責的要點將有助于授權(quán)，了解授權(quán)的原則也就有了授權(quán)的基礎，但某些個人的態(tài)度構(gòu)成了實際授權(quán)的基礎。 1.從善如流 一個能進行授權(quán)的管理人員的基本品質(zhì)，就是樂意使別人的意見有發(fā)表的機會。決策總是包含某種酌情處置之權(quán)，下屬做出的一個決定不可能恰好與上級所要做的完全相同。懂得如何授權(quán)的管理人員必須具備起碼的一種不閉門造車的素質(zhì)。他必須不僅能歡迎別人的意見，而且要幫助別人，并夸獎他們的獨創(chuàng)性。 2.愿意放手讓下屬去干 能有效地進行授權(quán)和經(jīng)理人員，必須樂意放手給下屬做決定的權(quán)力。一些登上領導崗位的管理人員(從一個汽車修配機器廠小本經(jīng)營開始到已建立了一個大企業(yè)的開拓者)的一個大缺點就是，想繼續(xù)行使他們已離去的4個職位的決策權(quán)。公司的總裁和副總裁堅持要對每項采購事項或?qū)γ恳还と嘶蛎貢娜斡眠M行確認，沒有意識到這樣做使他們沒有時間去注意更為重要的決策。 在企業(yè)組織規(guī)模大而復雜，迫使人們不得不授權(quán)的情況下，管理人員應認識到存在著一種管理的比較利益規(guī)律，這有點像適用于各國的經(jīng)濟的比較利益規(guī)律那樣。為經(jīng)濟學家所熟知的、邏輯上健全的經(jīng)濟的比較利益規(guī)律指出，如果一個國家出口其生產(chǎn)上效益最高的產(chǎn)品，進口其生產(chǎn)上效益最低的產(chǎn)品(盡管它可以比其他任何國家更廉價地把這種進口產(chǎn)品生產(chǎn)出來)，這個國家的財富就會增加。同樣，如果管理人員專心于最有利于實現(xiàn)公司目標的工作，而將其他工作分派給下級(即使他們自己能比下級完成得更好)，那么，他們對公司的貢獻就會更大， 3.允許讓別人犯錯誤 雖然任何一個盡職的管理人員不會悠閑地旁觀他的下級去犯危害公司或危害該下級在本公司地位的錯誤，但是如果不斷地檢查他們以保證不出任何差錯，則將會使真正的授權(quán)成為不可能的事情。因為人人都會犯錯誤，所以必須允許下級犯些錯誤，而且還必須把錯誤造成的損失看成人員培養(yǎng)的投資。 在不取消授權(quán)或不妨礙對下級培養(yǎng)的情況下，可以基本上避免出現(xiàn)嚴重的或重復的錯誤。耐心勸告，問清主要問題，認明目標和政策，是管理人員很好授權(quán)的有效方法。上述方法一點也不涉及采取威逼的批評或嘮叨他們?nèi)秉c的方式，從而不使下級失去信心。 4.愿意信任下級 上級只有信任他的下級，別無選擇。因為授權(quán)意味著兩方有著互相信任的態(tài)度。這種信任有時很難達到。上級可能認為下級鍛煉還不夠，不能夠管理人員，判斷力還不夠強；或不能理解各種對情勢有影響的事實而遲遲不予授權(quán)。有時這些考慮是對的，但是上級還應該培養(yǎng)一些下級人員，或者，另選準備承擔這個職責的其他人員。然而住往有很多這樣的上級，他們所以不信任他們的下級，是因為他們不想放手，是受下級成功的威脅，不能明智地授權(quán)，或不知道怎樣為確保職權(quán)恰當?shù)厥褂每刂妻k法。 5.愿意建立和使用廣泛的控制 由于上級不能授予執(zhí)行工作的職責，他們就不應該授權(quán)，除非他們愿意去找出取得反饋的辦法，即找出保證他們自己控制的辦法.使職權(quán)用在支助實現(xiàn)企業(yè)或部門的目標和計劃上。顯然只有用目標、政策和計劃作為評斷下級工作的基本標準，否則控制就不能建立和實施。不愿授權(quán)和不信任下級的情況多半是由于上級計劃不夠細心和有一種可以理解的擔心失去控制。 二、授權(quán)的實際指導原則 下面是實施真正授權(quán)的5條實際指導原則： (1)依據(jù)預期要取得的結(jié)果，規(guī)定任務和授權(quán)。或者說，為了能完成目標指定的任務，授予充分的職權(quán)。 (2)根據(jù)要完成的工作來選人。雖然一個高明的組織者主要是從所要完成的任務著眼來考慮授權(quán)，但在最后的分析中，人員配備，作為授權(quán)整個系統(tǒng)的一部分，是不能被忽視的。 (3)保持交流渠道的開放暢通。由于上級不會授予全部的權(quán)力或者放棄職責，也因此不存在管理的獨立性，分權(quán)不應該造成斷絕聯(lián)系。這就是說，上下級之間的信息應自由流通，使下級獲得用以決策和適當說明所授權(quán)限的信息。此外，授權(quán)還應視情況而定。 (4)建立適當?shù)目刂?。因為任何管理人員不可能放棄其職責，所以授權(quán)時必須有辦法確保權(quán)力得到恰當使用。但如果控制不是去干預授權(quán)，那么控制必須是比較概括的，并且目的是可以看出偏離計劃的現(xiàn)象，而不是干預下級的日常行動。 (5)對有效的授權(quán)和成功的受權(quán)給予獎勵。管理人員應當始終注意獎勵有效授權(quán)和有效授權(quán)的辦法。雖然多數(shù)獎勵是獎金，但是授予更大的自由處置權(quán)，提高他們的威信無論是在原職位還是提升到更高的職位上往往有更大的激勵作用。 編輯管理人員的績效考核1第一、要知道考核中的用人理念 首先賽馬又相馬： 馬是好馬還是劣馬，并不在于用嘴去理論，而是在于讓所有的馬都到賽場上去比賽，在比賽中去識別。員工的好與不好，也不是領導或個人說了算，主要在于工作中的表現(xiàn)。工作的表現(xiàn)主要以行為導向。知識和能力是核心，思維模式是外圍，態(tài)度是第三層，三者疊加依次為行為。一個人的知識、能力和思維模式不太容易很快提高或改變，但是態(tài)度很容易改變。這種比賽是在競爭中識別好馬，對于市場人員效果特別明顯。對于管理者，要常做360度的民主評議，考核實施辦法的結(jié)果像一面鏡子似的反映管理者那些方面做的好，那些方面做的不好，這樣就將帶領不同團隊的管理者拉到了同一起跑線上，創(chuàng)造了競爭，也創(chuàng)造了壓力，強迫管者者不斷提高自己帶隊伍的能力。 其次將合適的人用在合適的位置： 實施管理人員績效考核實施辦法，將員工分為不同的序列。比如：銷售序列、售后序列、培訓序列、認識序列等。不同的序列都依照不同層級的能力要求分為初、中、高、資深四個級別，每個序列的員工都必須被評估后定位不同的級別。 連續(xù)三個月的績效考核的結(jié)果作為公司的人才評估大盤點，以達到將“合適的人用在合適的位置即人崗匹配”的結(jié)果。級別不同的人員會從事復雜性、挑戰(zhàn)性不同的工作，激勵措施也會不同。同時每次盤點，根據(jù)員工的共性和個性做出更為有效的培訓計劃。 第二、具體績效考核辦法 一、被考核人員： 財務部長、OTC經(jīng)理、分公司經(jīng)理、分公司服務部長、企劃部長、售后部長、銷售部長、辦事處主任、管理員。 二、考核程序： 1、財務部長、OTC經(jīng)理、分公司經(jīng)理、分公司服務部長、企劃部長、售后部長、銷售部長的考核人為總經(jīng)理及副總經(jīng)理。 2、辦事處主任的第一考核人為銷售部長，第二考核人為分公司經(jīng)理，總經(jīng)理委員會為考核成績調(diào)整人。 三、考核方法： 1、所有人員均采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度、季度、年終進行一次。 2、述職報告：每月須按規(guī)定時間要求交書面述職報告給上級主管領導。 3、上級評價：采用級別評價法，即直接領導初評打分、上級主管領導復評打分的方法。 四、考核時間： 1、月度考核：每月30日前將個人本月書面述職報告及下月工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導于下月3日前完成上級評價并交辦公室匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報財務部。 2、季度考核：所有在職員工應于每季度的倒數(shù)第四天前將個人本季度的工作述職報告及下季度的工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導于下季度的3日前完成上級評價并交辦公室匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報財務部。 3、年度考核：所有在職員工應于每年12月25日前將個人全年工作述職報告及下年度個人工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領導于12月30日前完成上級評價并辦公室匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報財務部。 4、試用期員工不參加年中、年終考核。 注：由辦公室將考核資料整理歸入員工個人檔案。以年中、年度考核成績?yōu)闇屎税l(fā)年終獎金。 五、考核內(nèi)容： 1、崗位職責考核： 指對每個員工要擔當本職工作、完成上級交付出的任務中所在地表現(xiàn)出的業(yè)績進行評價?；疽赜晒ぷ髂繕?、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進等構(gòu)成。 2、能力考核： 指對具體職務所需要的基本能力以及經(jīng)驗性能力進行測評?；疽匕〒斅殑账枰睦斫饬Α?chuàng)造力、指導和監(jiān)督能力等經(jīng)驗性能力以及從工作中表現(xiàn)出來的工作效率、方法等。 3、品德考核： 指對達成工作目標過程中所表現(xiàn)出的工作責任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個人修養(yǎng)等構(gòu)成。 4、學識考核： 指對達成工作目標過程中所表現(xiàn)出的相關知識進行測評?；疽匕〒斅殑账枰墓芾韺W識、專業(yè)知識以及其他一般知識等。 5、組織紀律考核： 指對達成工作目標過程中所表現(xiàn)出的紀律性以及其他工作要求等進行測評?；疽匕ㄗ窦o守律、儀表儀容、環(huán)境衛(wèi)生以及接聽電話語言規(guī)范等。 六、考核等級： 1、A級(優(yōu)秀級)95100分工作成績優(yōu)異，有創(chuàng)新性成果。 2、B級(良好級)8594分 工作成果達到目標任務要求標準，且成績突出。 3、C級(合格級)7584分 工作成果均達到目標任務要求標準。 4、D級(較差級)6074分 工作成果未完全達到目標任務要求標準，但經(jīng)努力可以達到。 5、E級(極差級)64分以下 工作成果均未達到目標任務要求標準，經(jīng)督導而未改善的。 七、考核結(jié)果的應用(工資指基本工資) 1、月業(yè)績考核成績將作為員工年終評比以及職務和工資升降與獎金的重要依據(jù)。各分公司經(jīng)理不再有直接給下屬銷售人員定獎金的權(quán)力，當本公司編制內(nèi)各級崗位遇有空缺或公司擴編增加員工額時，凡考核成績優(yōu)異人員將予先遞補。 2、月業(yè)績考核成績?yōu)锳級者，當月工資額多發(fā)原有工資的5%。 3、月業(yè)績考核成績?yōu)锽級者，當月工資額多發(fā)原有工資的2%。 4、月業(yè)績考核成績?yōu)镃級者，享受全額工資。 5、月業(yè)績考核成績?yōu)镈級者，當月扣除工資額的50%，并給予留用一個月處理。如下月考核不合格，給予辭退處理。 6、月考核成績?yōu)镋級者，當月獎金全部扣除，并給予留用一個月處理。如下月考核仍不合格，給予辭退處理。 7、連續(xù)5個月業(yè)績考核成績?yōu)锳，或全年累計8個A者，下年工資額增加5%。 8、全年業(yè)績考核成績達到10個A者，下年度工資額增加10%。 9、季度考核： 季度考核成績主要應用于員工職位晉升使用，公司原則上每季度進行一次晉升考核。 10、年度考核： 1、年度考核成績?yōu)锳級者，享受A類年終獎。 2、年度考核成績?yōu)锽級者，享受B類年終獎。 3、年度考核成績?yōu)镃級者，原有職務、工資不變，享受C類年終獎。 4、年度考核成績?yōu)镈級者，給予留用察看二個月處理，不享受年終獎。 5、年度考核成績?yōu)镋級者，停職，不享受年終獎。 八、考核紀律： 1、上級考核必須公正、公平、認真、負責，不可對親自培訓的部屬予以過高評價；上級領導不負責任或利用職務之便考核不公正者，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)將給予降職或扣分。 2、各部門負責人要認真組織、慎重打分。凡在考核中消極應付、敷衍了事者，一經(jīng)查實，將給予扣分或免去全月獎金。 3、考核工作必須在規(guī)定的時間內(nèi)按時完成。員工每月30日之前未按時交總結(jié)及計劃者扣除考核總分的10%；每月3日不按時報送考核表的部門，扣其部門領導考核總分的15%。 4、扣分必須要有依據(jù)，做到認真、客觀、公正。 5、弄虛作假者，一律按總分的50%記分。 附件一：關于分公司經(jīng)理崗位職責及工作標準 一、任職資格 1、大專以上學歷優(yōu)先。 2、五年以上市場營銷管理經(jīng)驗。 3、具有豐富的市場營銷知識和市場操作能力，對市場的運作狀況有準確的分析判斷和較強的控制能力，有一定的發(fā)展?jié)摿Α?4、洞察力和邏輯思維能力強有一定的營銷思路和領導才能。 二、崗位職責及考評 第一部分：崗位要求(20分) 1、服從管理、尊重下屬。 (2分) 2、嚴格遵守公司作息制度。 (2分) 3、工作積極，責任心強。 (2分) 4、進取心強，每月制定出自己的學習計劃。 (2分) 5、關心員工生活、工作，體恤入微。 (2分) 6、注重個人儀表、言談舉止，全力維護公司及個人形象。 (2分) 7、團結(jié)、上進、創(chuàng)新、合作，不得拉幫結(jié)派。 (2分) 8、上傳下達、準確、迅速、不隱瞞、不欺騙。 (2分) 9、善于溝通，及時解決員工消極心態(tài)，并能協(xié)助其它部門工作。(2分) 10、保守公司秘密，不向別人透露公司的營銷計劃及商業(yè)秘密。 (2分) 第二部分：崗位職責(60分) 1、每月對部長、主任及員工做兩次營銷管理及市場營銷等相關知識培訓。(4分) 2、每月參加企劃培訓一次，努力提高自身企劃水平，重視個人學習以適應市場發(fā)展需求。(2分) 3、每日以電話形式與省外分公司溝通一次，及時傳達推廣部會議精神，幫他們找出問題，并拿出解決方案。(5分) 4、從客觀實際出發(fā)，制定分配各分公司的每月銷售任務。(5分) 5、監(jiān)督、督促各分公司營銷計劃及各項工作落實情況，并隨時加以鼓勵，指正。(7分) 6、做好各部門及總經(jīng)理之間的溝通，將公司最新營銷技巧及重要指示傳達于各分公司。(5分) 7、每月15日及下月1日向總經(jīng)理遞交工作總結(jié)及工作計劃。 (5分) 8、每周日3：00以前將本周工作總結(jié)匯報于總經(jīng)理。(3分) 9、每月28日向總經(jīng)理以書面形式遞交三點問題、三點經(jīng)驗。 (3分) 10、每次戰(zhàn)役修訂營銷工作計劃，并以書面形式上報總經(jīng)理。 (3分) 11、配合各分公司做好人事管理。 (1分) 12、配合企劃部，幫助分公司制定企劃活動，如有必要親臨現(xiàn)場指導。 (4分) 13、設立龍虎榜，倒計時牌等，積極貫徹落實分公司百分考核制。 (3分) 14、每月參加促銷活動并寫出書面報告。(10分) 第三部分：銷售任務(20分) 1、每月完成任務100% (20分) 2、每月完成任務80%100% (20(80-100%)分) 3、每月完成任務60%80%(20(6080%)分) 5、每月完成任務60%以下，不記分 附件二：關于財務部長崗位職責及工作標準 一、任職資格 1、大專以上學歷優(yōu)先。 2、五年以上市場營銷管理經(jīng)驗。 3、具有豐富的市場營銷財務知識和市場財務分析能力，對市場資金的運作狀況有準確的分析判斷和較強的控制能力，有一定的發(fā)展?jié)摿Α?4、洞察力和邏輯思維能力強有一定的營銷思路和領導才能。 二、崗位職責及考評 1、服從管理、尊重下屬。 (2分) 2、嚴格遵守公司作息制度。 (2分) 3、工作積極，責任心強。 (2分) 4、進取心強，每月制定出自己的學習計劃。 (2分) 5、關心員工生活、工作，體恤入入微。 (2分) 6、注重個人儀表、言談舉止，全力力維護公司及個人形象。 (2分) 7、團結(jié)、上進、創(chuàng)新、合作，不得拉幫結(jié)派。 (2分) 8、上傳下達、準確、迅速、下隱瞞、不欺騙。(2分) 9、善于溝通，及時解決員工消極心態(tài)，并能協(xié)助其它部門工作。(2分) 10、保守公司秘密，不向別人透露公司的一切營銷計劃及商業(yè)秘密。(2分) 第二部分：崗位職責(60分) 1、每月對部長、主任及員工做一次營銷會計管理等相關知識的培訓。 (4分) 2、每月參加培訓辦事處會計兩次，努力提高自身財務水平，重視個人學習以適應市場發(fā)展需求。(2分) 3、每日以電話形式與省外分公司溝通4次，及時傳達公司會議精神，、幫他們的工出問題，并拿出解決方案。(5分) 4、從客觀實際出發(fā)，制定分解各分公司、辦事處的每月資金使用任務。(5分) 5、監(jiān)督、督促各分公司、辦事處會計各項工作落實情況，并隨時加以鼓勵，指正。(7分) 6、做好各部門及總經(jīng)理之間的溝通，將公司最新營銷技巧及重要指示傳達于各分公司。 (5分) 7、每月15日及下月1日向總經(jīng)理遞交工作總結(jié)及工作計劃。(5分) 8、每周日3：00以前將本周工作總結(jié)匯報于總經(jīng)理。 (3分) 9、每月28日向總經(jīng)理以書面形式式遞交三點問題、三點經(jīng)驗。(3分) 10、每次戰(zhàn)役修訂營銷資金使用計劃，并以書面形式上報總經(jīng)理。(3分) 11、配合各分公司做好財務人員管理。(1分) 12、配合分公司，幫助分公司制定資金使用活動，如有必要親臨現(xiàn)場指導。(4分) 13、設立龍虎榜，倒計時牌等，積極貫徹落