管理學(xué)基礎(chǔ)論文.doc

高效管理的六條法則 對企業(yè)管理者來說，做好時間管理、提高管理效率不僅意味著提高內(nèi)部經(jīng)濟(jì)利益，而且能加強(qiáng)企業(yè)外部競爭實力。以下六種方法都有助于企業(yè)提高管理效率： 1.第克泰特法 第克泰特(Dictator)的意思在這里可以引申為“專用時間”。長期操縱著世界經(jīng)濟(jì)的猶太人習(xí)慣于把上班后的一個小時，定為“第克泰特時間”，在這段時間里，必須將昨天下班到今天上班之間接到的信函、傳真、E-mail等全部回復(fù)，用電腦打好并發(fā)出，或者用電話回復(fù)。我們的管理者不妨借鑒一下猶太人對待時間的這種做法。 2.二八分割法 “美國人的金錢裝在猶太人的口袋里”，他們的生存和發(fā)展之道，就是始終堅持猶太人經(jīng)商的“二八定律企業(yè)80的收益來自20的客戶”。 3.限制電話法 電話雖然在管理工作中具有重要作用，但作為雙刃劍，它又是浪費(fèi)管理者時間的一個主要原因，因為電話能中斷手里的工作和思路，搞不好就會出現(xiàn)“煲電話粥”現(xiàn)象。用一個小時集中精力去辦事，要比花兩個小時而被打斷10分鐘、20分鐘的效率還要高。 4.授權(quán)借時法 授權(quán)借時是指管理者根據(jù)職能原理，授予下屬一定的權(quán)力，委托其在一定權(quán)限內(nèi)，自主地處理工作，主動完成任務(wù)，從而把自己從事務(wù)堆中解脫出來，集中精力考慮更重大的事情，解決更緊要的問題。 5.時間隔離法 愛因斯坦深知時間隔離法之精髓，他在1906年完成了狹義相對論以后，經(jīng)過近10年的醞釀和準(zhǔn)備，在1916年的某天，告訴家人任何事都不要干擾他。一連16天沒有出門，當(dāng)他走出時，手里拿著幾張寫滿了數(shù)學(xué)公式的稿紙，那就是改變?nèi)祟愓麄€宇宙觀念的“廣義相對論”。 6.會議節(jié)時法 為了節(jié)省會議時間，應(yīng)采取的措施和有效辦法是： 會前做好準(zhǔn)備，不開無目的、無意義或議題不明確的“糊涂會”； 聯(lián)系實際，解決問題，不開傳聲筒式的“本本會”； 權(quán)衡輕重緩急，抓住重點，不開“扯皮會”； 發(fā)揚(yáng)民主，集思廣益，不開家長式的“包辦會”； 講究實效，不開一“報告”、二“補(bǔ)充”、三“強(qiáng)調(diào)”、四“表態(tài)”、五“總結(jié)”式的“八股會”； 不開七時開會、八時到、九時領(lǐng)導(dǎo)做報告的“遲到會”； 不開與議題無關(guān)人員的“陪坐會”； 不開名為開會，實為游山玩水的“旅游會”領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期曼弗雷德德弗里斯【專題名稱】管理科學(xué)【專 題 號】C3【復(fù)印期號】2010年01期【原文出處】現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)(滬)2009年10上期第12頁【作者簡介】英曼弗雷德德弗里斯，歐洲工商管理學(xué)院全球領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)中心主任 生命周期”這個詞經(jīng)常被用來指一個有機(jī)體的不同發(fā)展階段，包括植物、動物或人。這個詞也可以用來表示領(lǐng)導(dǎo)者的任期。領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期通常有三個階段：入職階段、鞏固階段和衰退階段。 第一階段：入職 新領(lǐng)導(dǎo)一上任，最早發(fā)現(xiàn)的事情之一就是，登上了組織的最高層能夠改變一個人對職業(yè)的看法。一旦成了當(dāng)家首領(lǐng)，就沒有明顯的新職位需要這個人去爭取了。要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇了。在我曾經(jīng)采訪過的行政人員當(dāng)中，有幾個人說過：“我終于到達(dá)目的地了，現(xiàn)在游戲已經(jīng)進(jìn)入了尾聲。”這會引發(fā)一系列嚴(yán)重的憂慮，例如擔(dān)心自己不能勝任這個工作。 雖然隨著工作帶來的大量壓力和分心之事的出現(xiàn)，這樣的疑惑往往會被暫時忘掉，但是其他的心理因素也會開始施加影響。例如，即將上任的領(lǐng)導(dǎo)需要明白，將要離任的領(lǐng)導(dǎo)者通常會對自己留下來的“遺產(chǎn)”保護(hù)過分。對于離任的領(lǐng)導(dǎo)來說，放棄權(quán)利可能就像是被判了“死刑”只有留下人們喜歡的“遺產(chǎn)”，才能“減刑”。難怪馬上就要退休的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心自己的繼任者可能會不尊重他們留下來的“遺產(chǎn)”，而且會破壞他們的杰作。為了避免這個結(jié)果，他們可能會竭力使自己的繼任者失敗。如果將要退休的領(lǐng)導(dǎo)擁有較高的個人威信，那么這種破壞的風(fēng)險就會更高。 新人還需要面對的，是人們對他的不切實際的期待。新領(lǐng)導(dǎo)往往被員工看做是救世主，人們期待著他能夠快速地解決所有問題，讓一切都變得正常。在前任的任期內(nèi)，人們越不高興，他們對新任領(lǐng)導(dǎo)者的期望就越高。但是因為這樣的期望通常是不切實際的，所以理想化導(dǎo)致的理智喪失很快就變成了因失望而導(dǎo)致的幻想破滅。臨時的“救世主”很快就會被人們從偶像的位置上趕下去。 入職階段肯定會充滿了焦慮，在這一點上領(lǐng)導(dǎo)根本就沒有選擇的余地。新上任的領(lǐng)導(dǎo)不僅害怕自己可能會辜負(fù)剛剛說到的期待，他們對新角色的需求也感到困惑。從外面調(diào)來的領(lǐng)導(dǎo)必須快速地學(xué)習(xí)該組織運(yùn)作的正式和非正式的方式。他們也必須明白驅(qū)動這個組織的各個主要因素。但是這種學(xué)習(xí)必須是不間斷的，沒有任何悠閑停頓。從上任工作的第一天開始，他們就面臨很大的壓力，催促他們采取行動。另外，人們也需要領(lǐng)導(dǎo)來回答自己所提出來的有關(guān)將來的問題。即使在新任領(lǐng)導(dǎo)尤其是那些從外面調(diào)來的領(lǐng)導(dǎo)努力地理解組織“設(shè)想”的過程中，人們還在不停地問問題。 雖然人們有采取行動和表述清楚這兩方面的需求，但是從外面調(diào)來的新任領(lǐng)導(dǎo)首先需要做的，就是聆聽、再聆聽。了解組織的運(yùn)作方式以及弄清自己在哪方面能夠更好地增值是至關(guān)重要的。 新任領(lǐng)導(dǎo)必須弄清，哪些人是能夠幫助自己在任期內(nèi)成功的關(guān)鍵人物。雖然這些從外面調(diào)來的人可能會帶一些人進(jìn)入組織，但是關(guān)鍵的職位不應(yīng)該全都安排給這些同事。除非選擇內(nèi)部的人來擔(dān)任二級領(lǐng)導(dǎo)，士氣問題將是不可避免的。很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，這意味著自己需要向“受傷的王子”獻(xiàn)殷勤其實就是用重要的、責(zé)任較大的位置來收買他們。但是大多數(shù)是過來人的領(lǐng)導(dǎo)都回憶說，他們其實早就應(yīng)該“殺了”這些受傷的王子們。因為自己作出了讓步，努力讓這些人加入到自己的隊伍中來事后他們說這浪費(fèi)了寶貴的時間和精力，這些時間和精力本來可以投入到扭轉(zhuǎn)局勢上來的。 入職階段目前仍有很多的未知因素，所以往往會有實驗性的特征。新任領(lǐng)導(dǎo)竭力完成組織給他們安排的“作業(yè)”，不斷地處理和掌握很多新的事物，在這個過程當(dāng)中，他們已經(jīng)深深地為這種新的挑戰(zhàn)所吸引，并且會覺得自己精力充沛、生氣勃勃。這段時間是全身心極為投入的時間，是一段極為興奮的時間。 在這個過程當(dāng)中，新任領(lǐng)導(dǎo)者無意或有意地在尋找著與自己內(nèi)心舞臺相匹配的主題。換句話說，他們在尋求個人風(fēng)格與自己身處的環(huán)境之間最合適的策略。 第二階段：鞏固 當(dāng)新任領(lǐng)導(dǎo)取得了一些成績后，他們就會獲得一種強(qiáng)烈的控制感，這是鞏固階段的一個特征。有了穩(wěn)定的權(quán)力基礎(chǔ)，領(lǐng)導(dǎo)會發(fā)現(xiàn)自己越來越有能力實現(xiàn)自己的夢想了。之后他們就會進(jìn)入一個穩(wěn)定的時期，這個時期可能會持續(xù)好多年。 但是和其他事情一樣，成功里也深藏著災(zāi)難的種子。隨著時間的流逝，一個極為重要的主題就會出現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)面前，因為這個主題反映了一個根深蒂固的愿望，所以可能會成為一件首要的任務(wù)。危險在于，當(dāng)這個中心主題與環(huán)境不再一致的時候，僵化刻板就會悄然入主，而領(lǐng)導(dǎo)也開始對其他人的看法視而不見。諺語有云：“如果你的腦袋是把錘子，你所看到的就只有釘子?！比绻I(lǐng)導(dǎo)者們不徹底改造自己，他們可能就會帶領(lǐng)組織走向滅亡。 第三階段：衰退 標(biāo)志著領(lǐng)導(dǎo)衰退階段開始的幾個特征如下：認(rèn)為氣勢等于領(lǐng)導(dǎo)行為；拒絕聽取新的想法；關(guān)注內(nèi)部，犧牲外部支持；缺少對現(xiàn)存模式的挑戰(zhàn)；官僚主義日益盛行、日益集中；缺少做完事情和改變事情的緊迫性。 陷入困境且僅僅只固執(zhí)地依賴某個單一的重復(fù)模式的領(lǐng)導(dǎo)，阻止了內(nèi)部的新發(fā)展和外部新鮮血液的進(jìn)入。他們一直與同一群勞累的高級行政人員為伍，這些高級行政人員都全身心地投入到該領(lǐng)導(dǎo)者的某個特定導(dǎo)向當(dāng)中。他們已經(jīng)江郎才盡，沒有新的想法了，也不愿意從別人口中聽到想法。 這第三個階段如果任其隨意發(fā)展而不加以制止的話，就可能對組織造成災(zāi)難性的影響，即使不會導(dǎo)致破產(chǎn)，也會導(dǎo)致組織不健康。在領(lǐng)導(dǎo)僵化地追求某個過時了的主題時，上級部門必須介入，并適當(dāng)?shù)匕l(fā)揮審查的職能。以道御術(shù)如何成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者艾豐【專題名稱】管理科學(xué)【作者簡介】艾豐，新聞記者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、品牌和策劃專家，1961年畢業(yè)于中國人民大學(xué)新聞系，1981年畢業(yè)于中國社會科學(xué)院研究生院。 關(guān)于企業(yè)卓越領(lǐng)導(dǎo) 第一個問題，為什么現(xiàn)在提出做企業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)？ 隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，總會出現(xiàn)一些優(yōu)秀的企業(yè)家，他們成為眾多的企業(yè)經(jīng)營者的領(lǐng)頭人物、標(biāo)桿人物。從國際競爭角度看，中國也需要一批能夠在世界市場上叱咤風(fēng)云的人物，被世界企業(yè)界認(rèn)可的人物。他們繼承了中國文化的優(yōu)良傳統(tǒng)，又借鑒了西方現(xiàn)代化的管理，有自己的創(chuàng)新，代表中國企業(yè)的水平，參與世界范圍內(nèi)的較量。沒有這樣的人物，中國經(jīng)濟(jì)還不能在世界上真正站立起來。這樣的企業(yè)家，我們稱之為“企業(yè)的卓越領(lǐng)導(dǎo)者”。 從國家的宏觀層面看，改革開放的一個最偉大的成果就是企業(yè)家階層的出現(xiàn)和成長。目前，中國企業(yè)家階層還是處在從“自在階層”向“自為階層”過渡的過程中。成為“自為階層”需要三個條件：一、形成了這個階層的獨(dú)立意識和理論；二、形成了比較完善的企業(yè)家階層自己的組織；三、出現(xiàn)了一批企業(yè)家階層的代表人物或領(lǐng)袖人物。 企業(yè)家階層，實際上可以分為三個層次：第一個層次，一般的企業(yè)經(jīng)營者。第二個層次，有顯著經(jīng)營業(yè)績和較高水平的，可以稱為“企業(yè)家”。第三個層次，企業(yè)領(lǐng)袖級人物，企業(yè)家階層的代表人物。這個層次的企業(yè)家我們把他們稱為“企業(yè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者”。 第二個問題，企業(yè)卓越領(lǐng)導(dǎo)者需要具備什么條件呢？ 我們概括為“五有”。 有文化。不能只是懂得賺錢，還要懂得文化，懂得中國文化，懂世界文化。如果作為一個中國人連孔子、孟子都不知道，是說不過去的；如果走向世界，連西方的最基本的文化都不知道，也是很困難的。所以要有文化素養(yǎng)。 有品德。企業(yè)家的品德是最重要的無形資產(chǎn)。做生意就是做人，做人做不好，生意很難做好做持久。李嘉誠最近在一些場合講他怎樣經(jīng)營企業(yè)，他沒有講什么具體的訣竅，而主要是講了如何做人的問題。做小事可以靠才，做大事一定要靠德。沒有品德，消費(fèi)者、用戶不買賬，合作者也不買賬，政府和社會不買賬，你怎么發(fā)展起來呢？品德的內(nèi)容很多，但最重要的就是兩條，一條是誠信，一條是社會責(zé)任感。 有思想。大企業(yè)家一定是有自己思想和見解的思想者。有正確的思維方法和獨(dú)到的思維能力。 有能力。企業(yè)家不是理論家。理論家說完了，他的任務(wù)就完成了。但企業(yè)家不同，他必須把理論轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。因此他必須有實踐能力，有領(lǐng)導(dǎo)能力。 有影響。這個影響不僅是在本企業(yè)有影響，而且在社會上有影響。不僅在經(jīng)濟(jì)上有影響，而且在政治上、在社會上有影響。支撐這個影響力的不僅是企業(yè)的實力和業(yè)績，更要靠本人品格的魅力。 第三個問題，為了做到“五有”，企業(yè)家怎樣學(xué)習(xí)？ 除了理論和實踐結(jié)合的基本原則之外，我提供四句話： 開闊視野。提出“有文化”首先是為了開闊視野。企業(yè)家要有宏觀視野。要了解國家和社會的基本走勢，要了解世界和世界經(jīng)濟(jì)的基本走勢。企業(yè)作為一個市場主體是微觀的，但產(chǎn)業(yè)是宏觀的，市場是宏觀的，國家和世界經(jīng)濟(jì)動向是宏觀的，不了解這些宏觀，企業(yè)就像睜眼瞎子一樣，很難做出正確的戰(zhàn)略決策。 多維思考。世界是連通的，政治、經(jīng)濟(jì)、文化、社會，只是一種相對的抽象，實際上它們都是一體化的，孤立地看某一個領(lǐng)域的事情往往看不懂，至少是看不深。所以必須善于多維思考，善于透過經(jīng)濟(jì)看政治，透過政治看經(jīng)濟(jì)，透過經(jīng)濟(jì)看文化，透過文化看經(jīng)濟(jì)，透過經(jīng)濟(jì)文化看社會，透過社會看經(jīng)濟(jì)文化。事物都是多維的，只有能夠多維思考，才能把握事物的本質(zhì)，找到解決問題的辦法。 以道御術(shù)。這個問題我下面專門講。 追求卓越。不要滿足于一般化，要追求不斷提高，追求出類拔萃。 關(guān)于以道御術(shù) 什么是“道”，什么是“術(shù)”？ 簡言之，“道”就是基本原理，“術(shù)”就是操作方法。 中國文化的特點是重視道，西方文化的特點是重視術(shù)。(這是一般說的，當(dāng)然也不那么絕對。)“天人合一”這個環(huán)境保護(hù)的基本原理，中國早就提出來了?！坝袩o相生”這個有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)相互作用的原理，中國也早就提出來了。但現(xiàn)代企業(yè)管理的整套方法，還主要是西方提出來的。我們現(xiàn)在要把中西方文化結(jié)合起來，其中很重要的思維方法就是“以道御術(shù)”。 所謂“以道御術(shù)”就是基本原理和具體操作的統(tǒng)一，不變的規(guī)律和萬變的應(yīng)用的統(tǒng)一，內(nèi)在和外在的統(tǒng)一，根干和枝葉的統(tǒng)一。 “以道御術(shù)”包括三個環(huán)節(jié)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者如何防患于未然邁克爾A羅伯特【作者簡介】邁克爾A羅伯特，布萊恩特學(xué)院管理學(xué)教授【內(nèi)容提要】 成功的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出強(qiáng)烈的求知欲，他們推崇系統(tǒng)性思考，而且是健康的偏執(zhí)狂。最為重要的是，成功的領(lǐng)導(dǎo)者并不把問題看作是一種威脅，而是一次學(xué)習(xí)和改進(jìn)的機(jī)會。 要想成為有效的問題發(fā)現(xiàn)者，需要具備與眾不同的思想，而不僅僅是標(biāo)新立異的行為和能力。此種思想的形成必須先從一定程度的求知欲開始。你必須樂于提問，對熟悉的和陌生的領(lǐng)域抱有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)態(tài)度。 求知欲 “發(fā)現(xiàn)問題”需要一定程度的求知欲。你必須不停地思考，永遠(yuǎn)不滿足于對某個課題的了解無論你在這個課題已經(jīng)積累了多少專業(yè)知識和經(jīng)驗。你必須具備探索疑難問題的本能，這些問題可能會對傳統(tǒng)知識形成挑戰(zhàn)。如有專家認(rèn)為某個具體的問題已經(jīng)解決，并提出該主題的理論依據(jù)是完整確定時，你必須拒絕迎合專家。也許最為重要的是，你必須樂于對自己先前的判斷和結(jié)論提出質(zhì)疑。羅伯塔沃斯泰特(Roberta Wohlstetter)就美國政府在遭遇珍珠港偷襲之前如何無視警告信號一事進(jìn)行了學(xué)術(shù)研究，她指出，人類一般會“執(zhí)著于現(xiàn)有的信念”。多年以來，認(rèn)知心理學(xué)家提供了充分的證據(jù)來支持她的論點。有效的問題發(fā)現(xiàn)者不斷與這種傾向作斗爭，執(zhí)著于先前的信念。他們的求知欲敦促他們對在旁人看來是“鐵定的事實”提出質(zhì)疑。 有著強(qiáng)烈求知欲的人們會不斷地學(xué)習(xí)新事物，他們對新鮮事物永遠(yuǎn)充滿好奇，不斷發(fā)現(xiàn)新的情況、冒出新的想法。他們發(fā)現(xiàn)，新經(jīng)驗可為其日常研究的熟悉領(lǐng)域提供新視角。實際上，最新的研究表明，新鮮事物能夠刺激大腦、提高人們的學(xué)習(xí)能力。例如，2006年，倫敦大學(xué)學(xué)院的研究人員進(jìn)行了一項研究，他們向?qū)嶒瀸ο笳故玖烁鞣N場景和表情的圖片，同時使用精密復(fù)雜的掃描技術(shù)來分析他們的大腦活動。研究發(fā)現(xiàn)，新奇的圖片比熟悉的圖片更能刺激大腦，即便熟悉的圖片具有負(fù)面的感情色彩(例如車禍或憤怒的表情)。在另一組實驗中，研究人員對實驗對象的記憶力進(jìn)行了試驗，他們同樣使用了一組新奇的圖片和熟悉的圖片做比較。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)新奇的信息與比較熟悉的資料混合在一起時，實驗對象能記住比較多的圖片，但是當(dāng)他們在努力記住普通和熟知的信息時，則記得比較少。 埃默里大學(xué)的教授洛德瑞克吉爾奇(Roderick Gilkey)和克林特凱爾茨(Clint Kilts)指出，尋求新奇體驗有助于保持思維敏捷。他們表示：“學(xué)得越多，就能學(xué)得越好。積極參與新奇和富有挑戰(zhàn)性的活動可以利用你的神經(jīng)可塑性能力，也就是大腦恢復(fù)自身的適應(yīng)性以及提高其性能的能力。” 發(fā)現(xiàn)問題需要具備應(yīng)對模糊性的能力，以及不時對看似矛盾的信號進(jìn)行歸類的能力。它要求人們能夠從雜亂無章中發(fā)現(xiàn)合理性，并且樂于從不同的角度去看熟悉的情況。新的學(xué)習(xí)經(jīng)驗往往能帶給我們新的概念模式。喜歡學(xué)習(xí)新事物并樂在其中，這種求知欲正是問題發(fā)現(xiàn)者最為寶貴的資產(chǎn)。 系統(tǒng)性思考 成功的問題發(fā)現(xiàn)者不僅有著強(qiáng)烈的求知欲，而且推崇系統(tǒng)性思考。有效的問題發(fā)現(xiàn)者在發(fā)現(xiàn)錯誤時，并不會急著去追究責(zé)任。他們會回過頭來質(zhì)疑產(chǎn)生錯誤的原因。他們想要去了解的是，究竟是不是一些比較基本的組織問題造成小錯誤屢屢發(fā)生。 有效的問題發(fā)現(xiàn)者認(rèn)識到，你可以把那些犯錯的一線人員開除，但是如果你不解決根本性的系統(tǒng)問題，相同的錯誤還會再次發(fā)生。在沒有發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題的情況下將人員開除，這并不是發(fā)現(xiàn)問題，只能說明你找到了一個替罪羊。 關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者需要系統(tǒng)性思考的問題，退役準(zhǔn)將杜恩迪爾(Duane Deal)有著獨(dú)特的看法。迪爾將軍對許多災(zāi)難性事故進(jìn)行過研究。他曾參與調(diào)查過10多起航空航天發(fā)射事故，在2003年航天飛機(jī)失事之后，他前往哥倫比亞失事調(diào)查委員會任職。迪爾將軍發(fā)現(xiàn)，最為復(fù)雜的事故的成因不止一個。往往是在許多小錯誤和問題匯總之后，最后導(dǎo)致災(zāi)難的發(fā)生。大量學(xué)術(shù)研究對他的觀點提供了支持。迪爾將軍指出，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)顯而易見的問題、而且這些問題可能會給組織帶來麻煩時，我們必須抵制住止步不前的誘惑。要想成為有效的問題發(fā)現(xiàn)者，我們必須深究下去。顯而易見的問題的背后隱藏著什么？如果是技術(shù)問題，我們就要問：為什么會出現(xiàn)這樣的技術(shù)問題？是怎樣的組織環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)過失會使這種技術(shù)問題出現(xiàn)和長期存在？迪爾將軍認(rèn)為，在尋求組織內(nèi)重大事故的原因時，我們必須深入調(diào)查“小裝置之外”的問題。 “由單獨(dú)事件或斷裂的小裝置引起的災(zāi)難少之又少。因此，在發(fā)生重大災(zāi)難之后，比如空難和海難，高層領(lǐng)導(dǎo)者必須利用這種機(jī)會來對整個組織進(jìn)行審察。即使造成空難的原因明顯是斷裂的部件或飛行員的錯誤，通常還會有若干其他因素。” 健康的偏執(zhí)狂 英特爾公司前董事長兼首席執(zhí)行官安迪格魯夫(Andy Grove)曾經(jīng)寫過一本書：只有偏執(zhí)狂才能生存(Only the Pararnoid Survive)。在序言中，他將自己形容為杞人憂天者。他說自己擔(dān)心所有事情，從生產(chǎn)問題到競爭威脅，以及無法吸引和留住優(yōu)秀人才的問題。許多問題讓他徹夜難眠。格魯夫指出，他強(qiáng)烈相信“偏執(zhí)狂的價值”。他覺得領(lǐng)導(dǎo)者必須永遠(yuǎn)不滿足于現(xiàn)狀，無論他們有多么成功。他們必須想盡辦法與組織內(nèi)樂于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)思想的和提醒他們壞消息的人員保持接觸。 有效的問題發(fā)現(xiàn)者承認(rèn)，一個企業(yè)無論有多成功，一定會存在許多問題，而且往往是深藏不露的問題。有效的問題發(fā)現(xiàn)者會承認(rèn)自己容易犯錯，而不會讓自己戴上常勝不敗的光環(huán)。他們是健康的偏執(zhí)狂，就像安迪格魯夫和杰克科納斯那樣。正如著名心理學(xué)家西奧多魯賓(Theodore Rubin)所說的，“問題并不在于有問題。問題是盼望沒有問題，而且認(rèn)為有問題才是問題?！逼髽I(yè)的安全文化建設(shè)美國企業(yè)文化專家勞倫斯米勒在美國企業(yè)精神未來企業(yè)經(jīng)營的八大原則一書中寫道：“管理正在重新尋找它的靈魂，這個靈魂就是企業(yè)文化”。企業(yè)管理的整個歷史大致經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、科學(xué)管理、文化管理三個階段。從科學(xué)管理到文化管理是企業(yè)管理的第二次飛躍。企業(yè)文化作為一種特殊的文化現(xiàn)象早已存在，但作為一種管理理論，則是產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代(文化熱階段)，在20世紀(jì)90年代(豐富發(fā)展階段)以后得到較快的發(fā)展。一般認(rèn)為，19世紀(jì)企業(yè)核心競爭力是資本，20世紀(jì)企業(yè)核心競爭力是技術(shù)，21世紀(jì)企業(yè)核心競爭力靠文化。企業(yè)要追求長久的發(fā)展，就必須要有長久的動力，而唯有文化才是一個可以持續(xù)長久的東西。廣義的企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。狹義的企業(yè)文化僅包含精神層面的內(nèi)容。企業(yè)文化之所以成為企業(yè)的靈魂，成為推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力，是與其本身所具有的“導(dǎo)向功能、凝聚功能、激勵功能、約束功能、育人功能和輻射功能”等功能分不開的。而企業(yè)安全文化則是企業(yè)文化的重要組成部分。因此，企業(yè)安全文化同樣也是凝聚人心的無形資產(chǎn)和精神力量，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的靈魂和推動力，是員工精神、素質(zhì)等方面的綜合表現(xiàn)，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)和發(fā)展之寶。長慶油田第三輸油處就加強(qiáng)了安全文化建設(shè)，把服從管理的“要我安全”轉(zhuǎn)變成自主管理的“我要安全、我能安全、我會安全”，從而提升企業(yè)安全工作的境界。企業(yè)安全文化及其形態(tài)企業(yè)安全文化是指企業(yè)(或行業(yè))在長期安全生產(chǎn)和經(jīng)營活動中，逐步形成的，或有意識塑造的又為全體員工接受、遵循的，具有企業(yè)特色的安全思想和意識、安全作風(fēng)和態(tài)度、安全管理機(jī)制及行為規(guī)范；企業(yè)的安全生產(chǎn)奮斗目標(biāo)、企業(yè)安全進(jìn)取精神；保護(hù)員工身心安全與健康而創(chuàng)造的安全而舒適的生產(chǎn)和生活環(huán)境和條件、防災(zāi)避難應(yīng)急的安全設(shè)備和措施等企業(yè)安全生產(chǎn)的形象；安全的價值觀、安全的審美觀、安全的心理素質(zhì)和企業(yè)的安全風(fēng)貌等種種企業(yè)安全物質(zhì)因素和安全精神因素之總和。從這個定義出發(fā)，一般把安全文化從形態(tài)上分為安全觀念(精神)文化、安全制度(管理)文化、安全行為文化、安全物質(zhì)(物態(tài))文化四個層面。安全觀念文化。安全觀念(精神)文化主要是全體員工共同接受的安全意識、安全理念、安全價值標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)決策層、管理層對企業(yè)安全管理的深層思考，體現(xiàn)國家、行業(yè)及企業(yè)安全觀、事故觀、風(fēng)險觀、道德觀以及員工的世界觀、人生觀、價值觀、道德觀、苦樂觀、生死觀等，是安全文化的核心、靈魂和精髓，是形成和提高安全行為文化、制度文化和物態(tài)文化的基礎(chǔ)和原因。其中包括正確的安全管理和意識流，科學(xué)的態(tài)度、理念、認(rèn)知與技能，崇高的倫理、品德和情感等。安全制度文化。安全制度(管理)文化是指對企業(yè)及全體人員的行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響和作用，它集中體現(xiàn)觀念文化和物質(zhì)文化對領(lǐng)導(dǎo)和員工的要求。包括建立法制觀念、強(qiáng)化法制意識、端正法制態(tài)度，科學(xué)地制定法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章、規(guī)程，自覺地守法行為和嚴(yán)格的執(zhí)行程序，以及行政手段、管理手段的改善和合理化，經(jīng)濟(jì)手段的建立與強(qiáng)化等。安全行為文化。安全行為文化是員工在生活和生產(chǎn)過程中的安全行為準(zhǔn)則、思維方式、行為模式的表現(xiàn)。包括：進(jìn)行科學(xué)的安全思維，強(qiáng)化高質(zhì)量的安全學(xué)習(xí)，執(zhí)行嚴(yán)格的安全規(guī)范，進(jìn)行科學(xué)的安全指揮，掌握必需的應(yīng)急自救技能，進(jìn)行合理的安全操作等。行為文化既是觀念文化的反映，又作用和改變觀念文化。行為需要制度(管理)來規(guī)范，行為又是一種特殊的“物”態(tài)。因此說，行為文化是從制度文化、物態(tài)文化中分離出來的一種文化形態(tài)，它既反映制度文化，又體現(xiàn)物態(tài)文化。安全物態(tài)文化。安全物質(zhì)(物態(tài))文化是指整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中所使用的保護(hù)員工身心安全與健康的工具、原料、設(shè)備、設(shè)施、裝置、工藝、儀器儀表等安全器物，是安全文化的表層部分，它是形成觀念文化和行為文化的條件。從組織安全物質(zhì)文化中往往能體現(xiàn)出組織的安全認(rèn)識和態(tài)度，反映出安全管理的理念和哲學(xué)，折射出安全行為文化的成效。所以說物態(tài)文化是安全文化的體現(xiàn)，又足文化發(fā)展的基礎(chǔ)。包括：技術(shù)和生活方式與生產(chǎn)工藝的本質(zhì)安全性；生產(chǎn)和生活中所使用的技術(shù)和工具等人造物及與自然相適應(yīng)有關(guān)的安全裝置、儀器、工具等物態(tài)本身的安全條件和安全可靠性。企業(yè)安全觀念文化的內(nèi)容及涵義長慶油田分公司第三輸油處安全觀念文化的形成，是對石油文化的繼承和發(fā)展，是大慶精神、鐵人精神、長慶文化在新的歷史時期的集中反映。主要有以下幾方而內(nèi)容：以人為本的管理觀。人是管理的決定因素，任何管理都要從人的本性和人的需要出發(fā)，把提高人的素質(zhì)、處理人際關(guān)系、調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性放在中心位置，把關(guān)心人、尊重人、培養(yǎng)人、發(fā)展人作為管理的最終目的。人的解放和全面發(fā)展是人類社會發(fā)展總的趨勢，也是管理者追求的根本目的。把人的解放和全面發(fā)展作為管理活動的最高目標(biāo)和最終目的，是人本觀念最核心的內(nèi)容。以人為本的管理觀就是指管理活動中，堅持一切從人出發(fā)，以調(diào)動和激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性為根本手段，以達(dá)到提高效率和人的不斷發(fā)展為目的的觀念。以人為本的管理觀表現(xiàn)在：人的因素第一的觀念；尊重知識、尊重人才的觀念：以人的不斷解放和全面發(fā)展為最高追求目標(biāo)的觀念；“人和第一”的觀念。安全是人的基本需要，只有在生命健康得到保障的基礎(chǔ)上，人才有自我實現(xiàn)、自我發(fā)展的可能。人是安全價值的核心，人的安全高于物的安全，即人重于物。以人為本，從安全管理的角度講，就是一切安全制度、安全規(guī)程的設(shè)計和推行都要以人為中心，從人性出發(fā)，考慮人的特點，符合人的實際需要，尊重人的基本權(quán)利，維護(hù)人的根本利益。即安全的根本目的是為了人，安全的管理圍繞人，安全的成果惠及人，安全的結(jié)果促進(jìn)人。領(lǐng)導(dǎo)力是怎樣煉成的美國前國務(wù)卿基辛格博士說：“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方”。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，也可以看作是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現(xiàn)實的領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的開發(fā)從公司的角度看，是幫助被開發(fā)者挑戰(zhàn)自我、突破極限，成為基于公司價值觀的卓越領(lǐng)導(dǎo)者的行為。企業(yè)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)幫助企業(yè)完成績效目標(biāo)、實現(xiàn)組織愿景。企業(yè)可以通過很多種方式培養(yǎng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者和后備人才，提升各個層級員工的領(lǐng)導(dǎo)力，進(jìn)而推進(jìn)組織的變革，增強(qiáng)組織應(yīng)對環(huán)境變化和激烈競爭的能力，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型搭建并非易事大家都知道，空降過來的高管人員失敗的幾率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于內(nèi)部提拔，但企業(yè)依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說明企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)離成功尚距時日。這同時說明盡管企業(yè)都帶著最美好的愿望，在時間與金錢上都做出了持續(xù)的投資，但領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)一直存在著一些問題。柳傳志說過，做企業(yè)(領(lǐng)導(dǎo))，無非是定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍。對于領(lǐng)導(dǎo)者，一般公認(rèn)的勝任素質(zhì)包括：團(tuán)隊建設(shè)，即建立有效的團(tuán)隊，帶領(lǐng)團(tuán)隊去實現(xiàn)組織的目標(biāo)；了解公司的業(yè)務(wù)：熟悉組織，包括不同部門的工作內(nèi)容，了解公司業(yè)務(wù)發(fā)展和競爭的發(fā)展趨勢；戰(zhàn)略性思維：為組織設(shè)計和選擇戰(zhàn)略，有大局觀和思想高度。但幾乎每個公司的領(lǐng)導(dǎo)者勝任模型都是不一樣的。建立符合公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段和文化的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的一大挑戰(zhàn)。比如，GE公司認(rèn)為，一個領(lǐng)導(dǎo)者必須包含以下四種基本素質(zhì)：一是自我意識，一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該提前意識到要做什么，并且怎樣去做；二是交流的能力，一個好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個懂得溝通并且善于溝通的人；三是領(lǐng)導(dǎo)者需要有一定的財務(wù)知識和背景；四是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在某一個領(lǐng)域是一個專家。2005年，聯(lián)想和IBM整合并購?fù)瓿芍髽?gòu)建了聯(lián)想全球領(lǐng)導(dǎo)力模型，特別加入了一個能力，叫做“實話實說”的能力，這就是個滿足公司發(fā)展新生的能力。理由很簡單，當(dāng)兩個公司在并購磨合的時候，由于東西方文化的不同，比如，美國人通常同意了就不說話，但中國人不說話，往往意味著他不同意；中國人一般不愿直接表達(dá)反對意見，造成了很多的矛盾和麻煩。博世公司有著強(qiáng)大的公司文化，它區(qū)分了基層管理人員、中層管理人員和高層管理人員不同的勝任模型。高層分成了個人領(lǐng)導(dǎo)能力、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)能力三個方面。個人領(lǐng)導(dǎo)能力代表了各層次一流領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該具備的能力，包括充滿熱情、誠實正直、分析性思維、技術(shù)卓越、成就導(dǎo)向和創(chuàng)造性；業(yè)務(wù)能力代表了最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的關(guān)鍵素質(zhì)。包括，概念思維能力、下屬有良好表現(xiàn)、擁有業(yè)務(wù)專長、與他人建立聯(lián)系、使下屬有責(zé)任心、理解公司文化、采取果斷行動；戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是對公司高層領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵要求，被看成是公司能夠在變化的市場環(huán)境中保持競爭力的關(guān)鍵。包括客戶導(dǎo)向、培養(yǎng)創(chuàng)新和變革的氛圍、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才、全局思維能力。而基層領(lǐng)導(dǎo)者的勝任素質(zhì)則被確認(rèn)為建立團(tuán)隊、領(lǐng)導(dǎo)他人、自我管理三個方面。一個公司的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型的建立一定包含訪談、