人力資源管理者應(yīng)具備以下的素質(zhì)及通病.doc

人力資源管理者應(yīng)具備以下的素質(zhì)及通病 一、個人可信度 “正直”是每一個從事人力資源專業(yè)人員的首要品質(zhì)。人力資源每一項舉措都涉及到員工的切身利益，只有正直的人力資源操盤手才有可能創(chuàng)建公平、公正、公開的人力資源體系，有了這樣良好的機(jī)制才能取得公司內(nèi)外關(guān)鍵人員的信任與支持，所有的人力資源工作才能層層貫徹執(zhí)行而非半途而廢。 為了贏得個人可信度，人力資源管理者還必須具備出色的人際溝通能力和書面表達(dá)能力，通過決策、引導(dǎo)、承諾、傳遞等方式，在公司內(nèi)外取得他人，建立一個可依賴的人際交往記錄，從某種意義上說人力資源管理者所做的各種事情都需要通過溝通來完成。這樣說一點(diǎn)都不夸張：為了獲取支持，需要同各級領(lǐng)導(dǎo)，甚至董事會進(jìn)行溝通;為了順利地實(shí)施和推廣人力資源規(guī)劃和方案，需要同各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，以得到他們的支持; 人力資源管理者就是一個360度的溝通者，因此，人力資源管理者的溝通能力的強(qiáng)弱直接影響著人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的好壞。溝通是一門科學(xué)，也是一種政治，更是一門藝術(shù)。說它是一門科學(xué)，是因?yàn)闇贤ㄐ枰R;說它是一種政治，是因?yàn)樗枰记闪?，人力資源管理者需要有一定的政治頭腦;說它是一門藝術(shù)，是因?yàn)樗枰辰纭?二、人力資源專家 擁有專業(yè)的人力資源知識以及與時俱進(jìn)的應(yīng)用能力是成為人力資源專家的基礎(chǔ)，也是人力資源工作者立足之本。通常，我們可以把企業(yè)人力資源管理分為三個層次：涉及規(guī)章制度與業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)性工作、基于標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的操作的例行性工作以及定位于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)略性工作。 基礎(chǔ)性工作主要指要建立起企業(yè)人力資源運(yùn)作的基礎(chǔ)設(shè)施平臺，這個平臺首先要包括一套完善的人力資源管理規(guī)章制度，這是人力資源部門一切管理活動的企業(yè)內(nèi)部"法律依據(jù)"。但如果沒有標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程做支撐, 管理的規(guī)章制度在具體操作上或多或少會存在因人而異的混亂現(xiàn)象。對人力資源管理者而言, 如果解決不了操作層面的問題, 人力資源管理就會陷于紙上談兵。 因此， 建立一套有效的人力資源操作流程，是人力資源管理邁向?qū)崉?wù)的重要保障。 例行性工作是在規(guī)章制度與標(biāo)準(zhǔn)操作流程這一基礎(chǔ)設(shè)施平臺之上進(jìn)行操作的，主要包括人力資源規(guī)劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓(xùn)、薪資、福利、離職等管理內(nèi)容。應(yīng)該說，例行性工作的一個特點(diǎn)，就是其中的大部分工作都是基于經(jīng)驗(yàn)的重復(fù)勞動，瑣碎煩雜，缺乏創(chuàng)造性，占用了HR管理人員大量的時間，但又是人力資源管理中不可回避的基本事務(wù). 戰(zhàn)略性工作要求人力資源管理者能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，主動分析、診斷人力資源現(xiàn)狀，為企業(yè)決策者準(zhǔn)確、及時地提供各種有價值的信息，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的形成，并為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)制定具體的人力資源行動計劃。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源部門一切工作的指導(dǎo)方針。 以上三個層次的人力資源工作都需要人力資源工作者具有豐富的專業(yè)知識和實(shí)踐應(yīng)用能力，只有成為人力資源專家，我們才能有的放矢、游刃有余地開展本職工作。 三、戰(zhàn)略貢獻(xiàn) 成功的公司需要擁有定位于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略層面的高級人力資源管理者，他們在公司中進(jìn)行“文化管理”，推動公司的“快速變革”，參與公司的“戰(zhàn)略決策”，并創(chuàng)造“市場驅(qū)動的連接”。我們知道人力資源管理部門本身是無法產(chǎn)生效益的，人力資源管理者的價值是通過提升員工的效率和組織的效率來實(shí)現(xiàn)的，而提升員工與組織績效的手段，就是要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略，重點(diǎn)思考如何創(chuàng)建良好的企業(yè)文化、個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃、符合企業(yè)實(shí)際情況的薪酬體系與激勵制度，并特別關(guān)注對企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。實(shí)際上，對人才的吸引、使用、保持以及培養(yǎng)等工作的成敗，關(guān)鍵不僅僅在于日常的管理工作是否到位，而在于是否營造了一個適于人才工作與發(fā)展的環(huán)境，這個環(huán)境的創(chuàng)造，就需要人力資源管理者在戰(zhàn)略性、開拓性工作上花更多的時間與精力。 四、業(yè)務(wù)知識 人力資源工作的實(shí)施講究本土化和適宜性，這就要求人力資源工作人員必須理解公司的業(yè)務(wù)和所在的行業(yè)情況。不深入掌握公司的業(yè)務(wù)知識和行業(yè)知識，就等于是脫離實(shí)踐的理論家，形而上學(xué)，容易犯形式主義。不同的行業(yè)需要不同的人力資源管理工具，不同的主營業(yè)務(wù)需要采取不同的人力資源舉措。我們在做年度人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的前提是先學(xué)習(xí)了解全年經(jīng)營戰(zhàn)略，只有充分理解了年度主營業(yè)務(wù)走向，才可能擬定得出人員需求規(guī)劃、員工培訓(xùn)規(guī)劃等一系列人力資源規(guī)劃。所以行業(yè)知識、業(yè)務(wù)知識、人力資源專業(yè)知識三者是相輔相成、相互匹配的，企業(yè)不需要不懂業(yè)務(wù)的“人力資源專家”。 綜上所述，實(shí)際上以上所陳述的內(nèi)容就是人力資源管理者的一個素質(zhì)模型，我們可以看出，要成為優(yōu)秀的人力資源專業(yè)人員，僅僅具備人力資源的專業(yè)和技術(shù)是不夠的，比專業(yè)知識和技術(shù)更為重要的是，能否參與到公司的戰(zhàn)略層面，為公司的戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)；另一方面，人力資源管理都還必須具備出色的人際溝通能力，取得服務(wù)對象的充分信任，這也是決定人力資源管理者工作績效的關(guān)鍵因素。 淺析人力資源管理的培訓(xùn) 隨著競爭的日趨激烈，國際化和一體化的趨勢使得企業(yè)之間的競爭表現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)從全球的角度去考慮資源配置，與此同時，人力資源部門在企業(yè)中由“費(fèi)用中心”的角色向“利潤中心”轉(zhuǎn)變，一方面是激烈的競爭增強(qiáng)了企業(yè)對人才的爭奪，另一方面是大量跨國企業(yè)的進(jìn)入紛紛加劇了對國內(nèi)人才的搶占，使得企業(yè)紛紛加強(qiáng)了對人力資源部門的建設(shè)和對人力資源的系統(tǒng)管理。從理論上看，系統(tǒng)的人力資源管理主要職能包括人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、職務(wù)分析、員工招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、職業(yè)生涯管理、員工關(guān)系等，并從企業(yè)內(nèi)部延伸到企業(yè)員工的離職管理等方面，密切關(guān)注員工的關(guān)系。 當(dāng)前在相關(guān)的人力資源管理培訓(xùn)中，主要圍繞在績效管理、薪酬設(shè)計、平衡計分卡、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、招聘技巧等等方面，大多都是一些職能性的專項培訓(xùn)，還有一些是與管理技能有效結(jié)合在一塊的。如對角色的認(rèn)知，企業(yè)的高、中、基層管理者如何才能在工作中各盡其職、各盡所能，達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。角色認(rèn)知誤區(qū)的表現(xiàn)為如何各盡所能、各盡其職；對時間的管理，培訓(xùn)良好的個人習(xí)慣、ABC分析法、重要和緊急的四象限劃分法等；對管理溝通，溝通藝術(shù)的培訓(xùn)、溝通對象分析、溝通的幾種方式分析、與上下級溝通的技能等；對目標(biāo)的管理，包括目標(biāo)管理的原則、設(shè)定目標(biāo)的步驟、如何建立目標(biāo)體系、目標(biāo)的執(zhí)行等等；有關(guān)激勵、加薪、晉升等等方面，包括激勵是什么、激勵的方式方法分析、激勵的策略、動態(tài)激勵、靜態(tài)激勵等方面；對領(lǐng)導(dǎo)魅力和藝術(shù)的培育，如權(quán)力戒律、幾種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、下屬發(fā)展的幾個階段、領(lǐng)導(dǎo)魅力和影響力的塑造等等；對于團(tuán)隊的建設(shè)，如如何打造雁一般的團(tuán)隊、團(tuán)隊的角色、組織角色與團(tuán)隊角色、處理團(tuán)隊沖突的方式等等。 一、對人力資源管理不同職能的分析 對于績效考核，主要有考核方法比較、絕對的考核方法、相對的考核方法，還有尺度評價表法GRS；行為瞄定等級評價法BARS；行為觀察量表法BOS；BSS考核法；目標(biāo)管理MBO法等等。對于尋找考核中的KPI，常見的工具有價值樹法；魚骨圖與頭腦風(fēng)暴法；關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域法；關(guān)鍵成功因素法；目標(biāo)策略法。推行KPI不只是人力資源部門或者企管部門的事情，還應(yīng)關(guān)注推行績效管理的組織模式與各個部門的職責(zé)；推行績效管理在溝通上的難點(diǎn)；績效管理與企業(yè)文化間關(guān)系等等。 對平衡計分卡的培訓(xùn)，主要圍繞從四個角度去分析：(1)顧客如何看我們？(顧客角度)；(2)我們必須擅長什么？(內(nèi)部角度)；(3)我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？(創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度)；(4)我們怎樣滿足股東？(財務(wù)角度)。但平衡計分卡關(guān)鍵是要從戰(zhàn)略的角度去考慮，從企業(yè)利益相關(guān)者的角度分析。 對于工作分析與工作說明書設(shè)計，主要是革新工作說明書與業(yè)務(wù)流程；搜集職位分析信息；訪談法(如提問題庫)；問卷法設(shè)計PAQ(PositionAnalysisQuestionnaire)；描述職位的方法；確定任職者資格；進(jìn)行工作職責(zé)設(shè)計分配的技巧，如工作職責(zé)豐富化、職責(zé)多樣化等等；崗位描述的難點(diǎn)；如何提高指標(biāo)的質(zhì)量(SMART等)等等。 對于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)從長期考慮，動態(tài)設(shè)計，能夠讓員工看到愿景，讓員工具有創(chuàng)業(yè)精神和內(nèi)企業(yè)家精神，讓員工有充足的發(fā)展空間。建立基于戰(zhàn)略的激勵機(jī)制，用“情景人”的觀點(diǎn)去實(shí)施人性化管理，不僅在經(jīng)濟(jì)方面的激勵上，更應(yīng)在精神、情感方面去激勵，從細(xì)節(jié)方面去執(zhí)行和考慮，從勝任力、敬業(yè)度等方面去培育員工，給予充分的發(fā)展空間和環(huán)境，讓其發(fā)揮其主觀能動性，使?jié)撃馨l(fā)揮最大化。 對于薪酬的設(shè)計，目標(biāo)是符合公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略需要；保證公司的薪酬水平對外具有競爭性；保證公司的薪酬體系對內(nèi)具有公平性；提供薪酬決策的管理工具。對于企業(yè)在設(shè)計營銷人員的薪酬時，主要考慮的標(biāo)準(zhǔn)主要有：一是工作評價。工作評價也稱為職務(wù)評價或崗位評價，是采用一定的方法，來確定一個組織內(nèi)各種工作崗位的重要性，以及其相對價值或比較價值，以作為對組織中各種崗位員工等級評定和工資分配的依據(jù)；工作評價旨在研究各種工作的組成部分，而不是涉及各項工作的成效怎樣；工作評價是建立一種公平合理薪水制度的基礎(chǔ)，而由工作分析所得到的工作說明又是工作評價的基礎(chǔ)。二是同行業(yè)水準(zhǔn)。如果薪酬水準(zhǔn)較同行業(yè)類似工作的薪酬水準(zhǔn)低，則難以吸引或保留可用的優(yōu)秀人員；如果薪酬水準(zhǔn)較同行業(yè)類似工作的薪酬水準(zhǔn)高，則必將增加人才成本。對于參考同行業(yè)水準(zhǔn)，是有一定困難的，這主要是因?yàn)橥袠I(yè)間各種工作仍有較大的差異，而且又不易獲得可靠的資料。在實(shí)踐中是，在參照同行業(yè)的薪酬水準(zhǔn)的同時也應(yīng)該與公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。也就是說，實(shí)際薪酬水準(zhǔn)不能完全依賴于市場價格，而是要綜合考慮，如能夠吸引和保持所需要的員工；本組織有支付的能力；能實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)然，確定薪酬水準(zhǔn)時也要注意配合企業(yè)內(nèi)其他工作的薪酬水準(zhǔn)，特別要注意的是銷售部門內(nèi)各種工作薪酬的一致性。在具體的薪酬設(shè)計過程中，一般的薪酬體系主要包括基本工資、月度獎金、年度獎金、法定的福利與保險、總經(jīng)理特別獎。但有些企業(yè)把員工的薪酬與當(dāng)前業(yè)績和未來發(fā)展緊密地聯(lián)系在一起，體現(xiàn)了三個方面的功能：一是薪酬的標(biāo)準(zhǔn)符合多勞多得的分配原則；二是建立一個能夠激勵員工不斷奮發(fā)向上的心理環(huán)境；三是使員工能夠與公司共同分享企業(yè)發(fā)展所帶來收益。 對于員工培訓(xùn)與發(fā)展，主要包括培訓(xùn)體系的建立與實(shí)施、如何成為專業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)講師、培訓(xùn)人員和預(yù)算制定、如何實(shí)施培訓(xùn)與評估、培訓(xùn)追蹤輔導(dǎo)技巧、如何進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃、自身職業(yè)生涯管理的指導(dǎo)方針、晉升和轉(zhuǎn)崗管理；員工關(guān)系的處理主要包括公司政策與員工關(guān)系、員工爭議與訴怨處理、部門內(nèi)員工的溝通、員工入職與離職的訪談等 二、系統(tǒng)思考人力資源管理 一個企業(yè)的人力資源管理工作成效的好壞，在很大程度上講，重要的不僅取決于人力資源管理部門及其工作成效，更多的取決于企業(yè)各部門及部門經(jīng)理在人力資源管理方面的意識和作為，非人力資源經(jīng)理對人力資源部門的工作和人力資源管理制度和工作流程的了解得越多，有助于跟人事部門配合得越緊密、交流越融洽，對整個企業(yè)在人力資源管理方面的幫助就越大。人力資源管理是一項系統(tǒng)工作，不僅僅是人力資源部門的工作，在一個不斷發(fā)展的企業(yè)中，人力資源部越來越多的承擔(dān)了人力資源政策的制定與推行，職能部門作為“人力資源”的最終用戶，越來越多的承擔(dān)了人力資源管理的執(zhí)行的功能，從職位的設(shè)置、人才的選擇、員工的發(fā)展與培養(yǎng)、考核等等保證部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在具體人力資源的管理工作過程中，應(yīng)系統(tǒng)思考，站在企業(yè)的整體角度去考慮，如在薪酬管理過程中，由于員工不僅要橫向比較，還要縱向比較，因此，在設(shè)計薪酬過從中：一是要考慮目前就業(yè)市場上的絕對工資及相對工資的因素，并根據(jù)員工本身的資歷、經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰肮ぷ鲀?nèi)容的差異，決定其工資水平。二是對于不同的企業(yè)，應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際和行業(yè)性質(zhì)，采取不同的薪酬制度，如對于營銷人員，針對工業(yè)客戶的企業(yè)與針對最終用戶的企業(yè)在營銷模式上存在不同，因而應(yīng)采取不同的薪酬制度；一些知名度較高，管理體制趨于成熟，客戶群相對穩(wěn)定的企業(yè)，其銷售額更大程度上是來自于公司整體規(guī)劃和推廣投入，采用高工資低提成，或年薪制，更有利于企業(yè)維護(hù)和鞏固現(xiàn)有的市場渠道和客戶關(guān)系，保持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定，有利于企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展；反之，如果一個企業(yè)處于起步階段，需要依賴銷售員工不斷拜訪客戶以開拓市場，或是產(chǎn)品性質(zhì)決定其需要不斷開拓新的客戶源，保持與客戶的密切聯(lián)系，利用低工資高提成的薪酬制度更能刺激銷售員工的工作積極性。三是要具有靈活性，動態(tài)調(diào)整，在獎金發(fā)放的時機(jī)、量等的方面都要靈活可動態(tài)調(diào)整。如當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)采取混合薪酬制，在混合薪酬制度中，當(dāng)達(dá)到既定銷售目標(biāo)7075%的水平時，發(fā)放獎金能產(chǎn)生適當(dāng)?shù)耐苿恿?；等?00%完成目標(biāo)時才發(fā)獎金，又會銷售人員喪失信心。雖然在100%上下獎金額是相同的，但超額完成定額應(yīng)能獲得更多的額外獎勵。為了使推動力最大化，最好的方法就是按季度或半年度發(fā)放獎金。但是，應(yīng)該到年終再付清所有的獎金，每個季度可以留下一小部分至年終，這樣就能即能避免發(fā)放的金額超過全年的獎金總額，又可以起到控制銷售人員由于目標(biāo)的壓力而人為調(diào)整目標(biāo)的完成。四是要建立合理考核指標(biāo)，個性化的薪酬設(shè)計。在考核指標(biāo)設(shè)計上將不同銷售崗位的工作分解成一系列具體指標(biāo)，并依其對本企業(yè)的相對價設(shè)定一個工資總額。然后，根據(jù)每個指標(biāo)在該崗位上的權(quán)重把崗位工資總額分解到每個指標(biāo)上，銷售人員要為了完成這些指標(biāo)而積極努力工作以便于滿足自己的需要。同時要具有個性化，對于不同的崗位采取不同的薪酬制度，如對于銷售經(jīng)理、總監(jiān)一般采取年薪制辦法；對于銷售管理人員，一般采取混合工資制；對于內(nèi)勤及新手，一般采用固定工資制，另外分配相應(yīng)額外的獎金。 總之，對于人力資源管理，應(yīng)在人性的假設(shè)上以“復(fù)雜人”、“情景人”的觀點(diǎn)去思考，從整體考慮，不能分開，如薪酬設(shè)計與績效考核是有效結(jié)合在一塊的；員工的培訓(xùn)與開發(fā)又是與其工作的績效相聯(lián)的；崗位的設(shè)計與職責(zé)的界定又與工作的效率和績效有關(guān)。同時要對不同的職能進(jìn)行延伸，如在對員工關(guān)系的管理方面，要實(shí)施離職管理；對于員工的開發(fā)，要從長遠(yuǎn)去培育，學(xué)習(xí)教育后提升工作效率，同時又進(jìn)一步培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，突破自我，獲取更大的成功，建立學(xué)習(xí)型的組織和個人，從在校期間就開始培育，在技巧、技能、企業(yè)文化、理念等等方面；對于激勵，應(yīng)該關(guān)注細(xì)節(jié)，關(guān)注人在不同階段的需求和在同一階段不同場合的需求，把握員工的心理，滿足并引導(dǎo)其合理需求，塑造鷹一般的員工漫談人力資源管理者的通病人力資源管理越來越受到中國企業(yè)的重視，但是相對于中國的經(jīng)濟(jì)騰飛和企業(yè)的迅猛發(fā)展，人力資源管理者的素質(zhì)并沒有得到質(zhì)的提升，反而制約了企業(yè)的發(fā)展，但是，在各大網(wǎng)站和現(xiàn)實(shí)生活中，我們又不得不承認(rèn)：人力資源管理者是眾多從業(yè)者中最辛苦、壓力很大的人群之一。這固然和中國企業(yè)的發(fā)展速度過快有關(guān)，但是我認(rèn)為人力資源管理者的自身素質(zhì)是他們倍感壓力的重要原因之一，綜合起來，當(dāng)前的中國人力資源管理者有以下的不足，與各位專家探討：一、被各種所謂的理念和工具迷惑，缺乏判斷力。眾所周知，就中國當(dāng)前來說，企業(yè)管理是一個理念先行的時代，中國人的學(xué)習(xí)能力不是強(qiáng)，而是超強(qiáng)，不管對于我們的企業(yè)有沒有用，老板一看這個理念新、好，趕緊引進(jìn)，于是大張旗鼓的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、推行，給國外的那些咨詢機(jī)構(gòu)掙取了大把的銀子，結(jié)果往往是無疾而終。而國內(nèi)的人里資源管理者，似乎也患上了這種病，而且?guī)缀踹_(dá)到癡迷的地步，什么平衡積分卡、素質(zhì)模型、戰(zhàn)略模型、e-hr等等，馬上學(xué)習(xí)，利用，殊不知，這些東西的推行往往是和企業(yè)的管理綜合水準(zhǔn)聯(lián)系到一起的，不能依葫蘆畫瓢，拿來就用是要水土不服的，但是我們很多的人力資源管理者不明白這個道理，反而抱怨老板的理念差、公司的支持力度不夠等等，久而久之，郁悶難免就產(chǎn)生了，德魯克說過：管理首先是一種實(shí)踐，所有的理論必須經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)才能為大眾所接受。很坦誠的講，對國內(nèi)的有些所謂的人力資源專家，我是非常不屑的，抱著個7、80年代的理論（甚至更久）到處講學(xué)，其實(shí)，你聽了全對，不錯，但是怎么做，沒有提供，等于零。我有時開玩笑：專家你好，麻煩你給我做個考勤制度，你不一定做的出來，所以，管理的精髓在于行，而不在于知。二、專業(yè)知識和實(shí)踐知識的嚴(yán)重匱乏。作為一個人力資源管理者，一定要在自己的領(lǐng)域里表現(xiàn)非常專業(yè)，人力資源管理絕對不是像有的人想象一樣，只要親和力好點(diǎn)、漂亮一點(diǎn)、耐心一點(diǎn)，就可以做好。有很多專業(yè)方面的問題，你至少是半個勞動法專家，對于招聘、培訓(xùn)等6大模塊要展現(xiàn)與別人不一樣的能力，我舉10個最簡單的問題，你可以自己測試一下，如果答對6個算及格，如果，3個以下，你就不要抱怨公司給你的薪水低或者老板給你的支持不夠，1、計算加班工資時，加班基數(shù)和天數(shù)如何定？2、逢法定假日，你認(rèn)為計算工資時，按照多少天計算？3、員工和公司沒有簽訂勞動合同，形成事實(shí)勞動關(guān)系，公司可以隨時解除勞動合同嗎？如果不行，怎么處理？在合同續(xù)簽時，公司要提前30天告知員工嗎？如果超過期限沒有續(xù)簽，該怎么處理？4、招聘中的行為面試法STAR分別代表什么？5、對于人力資源的管理水平我們經(jīng)常會用roi工具，它是什么？6、什么是員工離職面談，它的目的是什么？7、什么叫崗位價值評估？最流行的是哪種方法？8、什么是目標(biāo)管理？什么叫smart原則？9、員工的處罰有個叫熱爐效應(yīng)，它的四個特點(diǎn)是什么？10、績效面談中的漢堡原則是怎么回事？現(xiàn)實(shí)生活中，人力資源管理者很多，但是優(yōu)秀的人力資源管理者少之又少，原因就在于，中國大部分人力資源管理者都比較浮躁，不能用自己的專業(yè)知識為企業(yè)解決實(shí)際的難題，其地位自然而然就下降了。另外一個，就是在實(shí)踐中，不能審時度勢，死抱著書本上的內(nèi)容去做，過于教條沒有變通，有的人力資源管理者考很多的證書來證明自己的能力，比如人力資源管理師、國際人力資源資格等，其實(shí)那些本本不能證明任何的東西，遇到員工消極怠工、年度調(diào)薪、獎金發(fā)放等現(xiàn)實(shí)的問題時，你能否給公司或老板提供有價值和有創(chuàng)造性的建議？如果不能，你就不要抱怨公司的重大決策總是沒有人力資源部的份！三、無法認(rèn)知HR的雙重角色。很多HR沒有意識到他們實(shí)際上既是公司利益的維護(hù)者，也是員工利益的代言人，你的角色實(shí)際是上傳下達(dá)、左右逢源.有的HR往往千方百計的為公司節(jié)省各類費(fèi)用，比如降低員工工資、不繳納各種保險、克扣員工的福利這些行為從表面上看你是為公司節(jié)省了費(fèi)用，但是從長久來看，往往會導(dǎo)致員工關(guān)系緊張，人員的流動率居高不下，結(jié)果企業(yè)的效益下降，所以HR千萬不要只顧及企業(yè)的當(dāng)前利益而使企業(yè)的長遠(yuǎn)利益受損，但是有的HR不能很好的認(rèn)識到這一點(diǎn)，想出很多的餿主意來規(guī)避法律，侵害員工的利益，比如不簽合同、拼命的壓低應(yīng)聘者的工資、延長試用期、制定過于嚴(yán)厲的處罰條例（比如遲到一次罰款50元）等等，結(jié)果自己的部門也承受著巨大的壓力，要經(jīng)常應(yīng)付員工責(zé)問、勞動仲裁但你自己有沒有想過：這些都是你自己造成的呢？有的人說：你看，我也沒辦法，老板就是這樣要求我做的。但是，你有沒有做到把員工的呼聲傳達(dá)給老板呢，有沒有把這樣做的后果告知老板呢，還是僅僅在背后發(fā)發(fā)牢騷，也不敢去溝通，長年處于郁悶的狀態(tài)。換個角度講：你也是公司的一名員工，你愿意自己的合法權(quán)益被人侵害嗎？因此，HR一定要意識到對員工的合理利益，要學(xué)會去據(jù)理力爭，不能完全聽從老板的，仔細(xì)想想，如果老板一直以這樣的思維去損害員工的利益，你認(rèn)為這樣的老板值得你去跟隨嗎？所以，要想做一個好的HR，就一定要為員工爭取合理的利益，不合理的利益要學(xué)會為公司節(jié)約，而不只是唯唯諾諾，隨波逐流。四、無法準(zhǔn)確的定位自身。對于多數(shù)人力資源管理者來說，不能準(zhǔn)確地定位也是他們工作難以開展的重要原因，人力資源管理者應(yīng)該清楚：本部門是一個不直接創(chuàng)造價值的部門，是公司業(yè)務(wù)部門的伙伴，最多也就是公司戰(zhàn)略的合作伙伴，但是很多人力資源管理者把自己定位為一個權(quán)力部門（或者在工作中有意無意的表現(xiàn)出這樣的姿態(tài)），你得聽我的，但是業(yè)務(wù)部門往往很難按照理想化的操作去做，于是，雙方就產(chǎn)生了很多矛盾，結(jié)果人力資源部就開始抱怨人力資源部地位低之類的，實(shí)際上人力資源部門首先是一個服務(wù)部門，要首先為大家做好后勤保障、支持工作，前方的將士（業(yè)務(wù)部門）在奮勇殺敵呢，你要想大家之所想，做大家之所做。聯(lián)想集團(tuán)的人事、財務(wù)部門為銷售人員貼車票聽說過吧，我想這是對人事、財務(wù)部門定位最好的說明。其次，人力資源管理者要意識到人力資源部還要擔(dān)當(dāng)控制、咨詢、變革和創(chuàng)新的角色，服務(wù)固然是重要職責(zé)，但是過分的沒有原則的服務(wù)就是對企業(yè)的不負(fù)責(zé)任，對于業(yè)務(wù)部門提出的不合理的要求要敢于拒絕，而不是因?yàn)樽约菏且粋€服務(wù)部門，害怕投訴，就喪失了自己的原則，比如，某部門提出為某某員工加薪，你怎么考慮？業(yè)務(wù)部門績效考核走過場，你怎么處理？這些都是很現(xiàn)實(shí)的問題。當(dāng)然還有咨詢、變革的角色，但這些無一不是和你的知識和能力掛鉤的，業(yè)務(wù)部門遇到員工不服管教，不知道怎么處理，你能給什么建議？制度推行推不下去，你會怎么辦？所以，人力資源管理者只有把自己在企業(yè)中的角色定位定好，才會做好自己的工作，建議大家：高調(diào)做事，低調(diào)作人。五、溝通能力的缺乏。我見過很多人力資源管理者，脾氣很大，非常強(qiáng)勢，我覺得要不得，為什么，因?yàn)槟闶窃诤腿舜蚪坏?，你必須學(xué)會團(tuán)結(jié)身邊的每一個人（即使你內(nèi)心有多么討厭他），而不是因?yàn)楣べY、獎金在你的手上，你有這些權(quán)利，別人才怕你。還有，有的HR經(jīng)常在網(wǎng)上在抱怨，老板不懂人力資源，不支持自己的工作，但是，我認(rèn)為根源在你，你的溝通能力有問題。比如，你要老板加大企業(yè)對培訓(xùn)的重視和投入，你會怎么和老板談？我想一般的HR就不知道怎么和老板講，可能你自己對這個問題了解就不是很特徹，你甚至自己都說服不了自己，你怎么說服別人？多年前，我見過一個HR，他服務(wù)于一家公司，原來的培訓(xùn)一片空白，老板也是不同意投入，因?yàn)榕嘤?xùn)的回報是看不見的，但是它又非常重要，他想了很長時間，想出了很多辦法，首先我他經(jīng)常和他探討培訓(xùn)的好處，比如世界500強(qiáng)為什么長盛不衰，其中很重要的一點(diǎn)就是培訓(xùn)，然后他收集了一些公司發(fā)生的一些事情，逐一分析，指出有的問題如果事先培訓(xùn)，完全可以避免或者減少損失，經(jīng)過幾次交流，他覺得確實(shí)有一定道理，后來，他鼓動老板上了一個復(fù)旦大學(xué)的總裁班，老板的眼界開闊了，每次回來都要給員工上課，和員工分享自己所學(xué)的東西，這時，他又利用公司現(xiàn)有的資源做好一些基礎(chǔ)培訓(xùn)，比如新員工培訓(xùn)、產(chǎn)品知識培訓(xùn)、禮儀培訓(xùn)等等；同時，又經(jīng)常和直線部門聯(lián)系、溝通，征得他們的支持，你看，后來不用我他自己出動，全部搞定。還有一件事，老板不同意給所有員工上社會保險，說要節(jié)約成本，但是大家知道，保險是員工的法定福利，而且，勞動監(jiān)察很嚴(yán)，人力資源部經(jīng)常為這個要和勞動局人員溝通溝通，做得很累，搞不好，員工要和你勞動仲裁，很煩。這個HR怎么辦？有時勞動部門來人，講了一些政策和后果，他通常會夸大這個后果告訴老板，然后舉出附近哪家企業(yè)因?yàn)楸ｋU給罰了多少萬（夸大一倍），而且，每次勞動監(jiān)察來了，他都帶到老板的辦公室，和老板直接談這個問題的嚴(yán)重性，這樣幾次，老板怕了，這個HR就趁熱打鐵，分析并拿出數(shù)據(jù)報表，說明其實(shí)公司交保險比不交保險，成本并沒有上升多少，結(jié)果，老板說好，全交。你看，人力資源部就可以騰出時間和精力做一些更有價值和意義的事情，比如培訓(xùn)、績效考核等等。當(dāng)然，在實(shí)際工作中，會有很多的問題，比如如何更好的和直線部門合作等，這些都是需要技巧的。所以人力資源管理者必須是一個溝通的大師，如果你的溝通能力不行，做人力資源管理成長的時間會長一點(diǎn)。六、缺乏對公司業(yè)務(wù)的真正理解，眼高手低，綜合管理能力不夠。摩托羅拉有一句經(jīng)典名言：管理人力資源管理，人力資源管理績效管理，可見，人力資源管理確實(shí)在企業(yè)管理中占據(jù)相當(dāng)重要的位置，但是，現(xiàn)在有幾個人力資源管理者說：我是管理的大師。但實(shí)際上，人力資源管理者必須是一個管理的大師，應(yīng)具備財務(wù)、人力資源、生產(chǎn)、采購、銷售、心理等多方面的知識，也就是說：是一個雜家。你不了解這些知識，不懂公司的流程，業(yè)務(wù)部門怎么會