后現(xiàn)代企業(yè)與組織革命分析(doc 9頁(yè)).doc

后現(xiàn)代企業(yè)與組織革命從現(xiàn)代企業(yè)向后現(xiàn)代企業(yè)過(guò)渡，面臨的最大挑戰(zhàn)是組織性問(wèn)題?，F(xiàn)代企業(yè)的金字塔式結(jié)構(gòu)所代表的是一種迷戀理性和權(quán)威的文化模式，它建立在泰羅科學(xué)管理理論中的職能工長(zhǎng)制和馬克斯韋伯官僚組織結(jié)構(gòu)理論中的科層制的基礎(chǔ)之上。后現(xiàn)代文化最突出的特征莫過(guò)于對(duì)絕對(duì)理性和權(quán)威的顛覆。沒(méi)有哪一個(gè)時(shí)代象今天的后現(xiàn)代時(shí)期這樣表現(xiàn)得如此漠視理性與權(quán)威，這一事實(shí)影響著組織設(shè)計(jì)者、包括企業(yè)組織設(shè)計(jì)者的抉擇。當(dāng)然，催動(dòng)后現(xiàn)代企業(yè)組織變革的因素還遠(yuǎn)不止這些。后現(xiàn)代企業(yè)的扁平化組織范式企業(yè)組織扁平化浪潮可視為一種后現(xiàn)代現(xiàn)象。然而，由于未能真正挖透其根源，這種具有重大價(jià)值的思想正在淪為一種時(shí)尚。在我們看來(lái)，組織扁平化首先是理性與權(quán)威迷失年代企業(yè)的迫切需要，而不是為了追逐某種潮流。那么，為什么一定要扁平化？扁平化的核心要?jiǎng)?wù)是什么？為什么一定要扁平化？與其說(shuō)后現(xiàn)代企業(yè)所追求的是一種扁平化的組織，不如說(shuō)它追求的是一種具有快速反應(yīng)能力和崇尚創(chuàng)造的人性化企業(yè)文化。雖然今天為數(shù)不少的巨型現(xiàn)代公司，在未改變傳統(tǒng)的官僚體制的情況下，仍然能夠維持其龐大企業(yè)帝國(guó)的運(yùn)轉(zhuǎn)，但這并不能代表一種趨勢(shì)。伴隨后現(xiàn)代社會(huì)的不確定性，巨型現(xiàn)代公司的夢(mèng)境實(shí)際上已然破碎。這一夢(mèng)境試圖通過(guò)大工業(yè)框架下的官僚化和職業(yè)化體制創(chuàng)造一種穩(wěn)定。然而，在一個(gè)混沌、風(fēng)險(xiǎn)遍布的后現(xiàn)代世界上，穩(wěn)定已隨著企業(yè)帝國(guó)的解體、大規(guī)模裁員等現(xiàn)象的頻繁出現(xiàn)而變得不可企及。因此，正如世界著名的企業(yè)管理思想家邁克爾漢默所說(shuō)，“二十一世紀(jì)組織的特征就是責(zé)任、自主、風(fēng)險(xiǎn)和不可測(cè)。這不可能是一種柔順的環(huán)境，但卻是富有人情的環(huán)境。傳統(tǒng)企業(yè)那種人為的死板和教條一去不復(fù)返了，取而代之的是一個(gè)具備真正人性特點(diǎn)的充滿混沌、挑戰(zhàn)和失望并存的世界。”今天的工作者再也不能夠忍受現(xiàn)代企業(yè)官僚體制下那種夢(mèng)魘般的公司政治。在這種令人厭煩的旋渦中，很多真正的天才被埋沒(méi)，智慧和創(chuàng)造力被消磨于繁瑣的制度和毫無(wú)意義的政治角逐中。今天的信息化、網(wǎng)絡(luò)化社會(huì)使信息不再屬于少數(shù)人的專利，所有人可以與信息零距離接觸，形成一種平面化的信息社會(huì)。同時(shí)由于信息每時(shí)每刻都處于變動(dòng)之中，使得任何組織都必須具備快速反應(yīng)能力，企業(yè)戰(zhàn)略也變得隨時(shí)都需要調(diào)整。而應(yīng)對(duì)這種環(huán)境的最直接有效的辦法就是精簡(jiǎn)層次。然而，單純精簡(jiǎn)層次的做法，并不足以激發(fā)員工的能動(dòng)性和增強(qiáng)組織的凝聚力，從而使企業(yè)更富有戰(zhàn)斗力。扁平化組織并無(wú)統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)或模式，而是如日本花王公司總裁丸田所說(shuō)的具有一種“生物性自控”能力。在這種模式之中，觀點(diǎn)、能力和資源可以自由流動(dòng)，流向最需要之處。這才是組織扁平化的精髓所在。關(guān)于這種后現(xiàn)代“生命企業(yè)”模式的探索還剛剛開(kāi)始，它的宗旨是挑戰(zhàn)傳統(tǒng)“組織人”的以權(quán)威性為基礎(chǔ)的理性公司模式。在此方面，3M公司的作法是值得稱道的。3M公司的扁平化改造不是簡(jiǎn)單地從上而下分設(shè)組織，而是從下往上發(fā)展新組織，即隨員工的創(chuàng)新產(chǎn)生項(xiàng)目組。3M公司將總資產(chǎn)為300億美圓的大集團(tuán)，劃分為1200個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的小公司，有效地喚醒了員工對(duì)公司的認(rèn)同感和主人翁精神。3M公司的組織扁平化改造無(wú)疑是成功的。如何完成組織的扁平化改造？扁平化是組織改造的手段而不是目的。組織扁平化的根本目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的民主化管理。而事實(shí)上，許多雖然具有扁平化組織的企業(yè)，卻仍然未能改變其獨(dú)裁式的管理模式。這種現(xiàn)象在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中相當(dāng)普遍。所謂的組織扁平化改造是一場(chǎng)理念與管理范式的后現(xiàn)代革命。而在任何一家現(xiàn)代或前現(xiàn)代公司，完成這樣一種徹底變革乃至雙重改造，都需要一位極具魅力人格的領(lǐng)導(dǎo)人企業(yè)老板或首席執(zhí)行官。他不一定要具備后現(xiàn)代社會(huì)和文化理論方面的豐富知識(shí)，但一定要具備對(duì)時(shí)代敏銳的洞察力，以及不迷戀權(quán)力的高尚境界。在這樣一位富有魅力人格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主持下，進(jìn)行組織扁平化改造的核心要?jiǎng)?wù)乃是創(chuàng)建民主化的企業(yè)文化。這種文化應(yīng)該超越現(xiàn)代公司文化的種種痼疾，在本質(zhì)上應(yīng)該是一種高度重視組織目標(biāo)、愿景和高度重視發(fā)掘員工智力的文化。這需要最高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是一位偉大的內(nèi)部營(yíng)銷家。在現(xiàn)代公司體制內(nèi)，偉大的內(nèi)部營(yíng)銷家是不存在的。迄今為止，全世界只有為數(shù)不多的幾位企業(yè)家堪稱內(nèi)部營(yíng)銷家，他們是通用電氣的杰克韋爾奇、微軟的巴爾默、戴爾電腦的戴爾等。杰克韋爾奇在通用電氣所發(fā)動(dòng)的管理革命，堪稱巨型現(xiàn)代公司進(jìn)行后現(xiàn)代改造的典范。通用電氣導(dǎo)入后現(xiàn)代企業(yè)文化的成功也有力地駁斥了那種對(duì)“新經(jīng)濟(jì)”的狹隘定義和諸如“后現(xiàn)代企業(yè)就是高科技企業(yè)”的片面觀點(diǎn)。在我們看來(lái)，后現(xiàn)代革命可以使任何產(chǎn)業(yè)成為“新經(jīng)濟(jì)”；而無(wú)論是現(xiàn)代公司還是前現(xiàn)代公司，都可以通過(guò)導(dǎo)入后現(xiàn)代管理范式而在“新經(jīng)濟(jì)”時(shí)代保持旺盛的生命力。由于韋爾奇內(nèi)部營(yíng)銷的成功實(shí)施，使得通用電氣的員工幾乎與首席執(zhí)行官處在同一個(gè)位置上。通用電氣的員工們具有同樣的價(jià)值理念、使命感和戰(zhàn)略重點(diǎn)。如果不象通用電氣一樣，首先在最高領(lǐng)導(dǎo)層樹(shù)立內(nèi)部營(yíng)銷觀念，扁平化組織的設(shè)計(jì)是不會(huì)成功的。扁平化組織的幾種獨(dú)特形態(tài)1、變色龍組織Norrell公司主席道格米勒描述了一種變色龍式組織。變色龍扁扁的身材，皮膚會(huì)因光線、溫度及感情的刺激而改變顏色。也就是說(shuō)，變色龍式組織具有不斷適應(yīng)環(huán)境的能力。變色龍式組織具有五大重要特征：極大的靈活性、個(gè)人的承諾、充分運(yùn)用團(tuán)隊(duì)、扎實(shí)的基本功底及嘗試多樣性。道格米勒認(rèn)為，將來(lái)的組織是建立在靈活性這一基礎(chǔ)之上的，它會(huì)隨環(huán)境的變化而轉(zhuǎn)向、適應(yīng)和變化。變色龍式組織不害怕變化，相反，它渴求變化。他還引用查爾斯?jié)h斯在非理性年代中描述的三葉草式的組織。三葉草式組織的第一片葉子是中心部分，第二片葉子是外部聯(lián)系，第三片葉子是靈活的勞動(dòng)力。這里面重要的一點(diǎn)是，即使是一個(gè)組織的核心部分也會(huì)隨時(shí)間而變化。過(guò)去起作用的一些東西，包括流程、結(jié)構(gòu)甚至組織本身，都可能成為成功的障礙，包括那些過(guò)去取得成功的公司也會(huì)被自己過(guò)去的模式所困擾。變色龍式組織充分體現(xiàn)了后現(xiàn)代世界諸如歷史發(fā)展的跳躍性、經(jīng)驗(yàn)的不可信賴性等特征對(duì)企業(yè)組織的深刻影響。2、變形蟲(chóng)式管理變形蟲(chóng)式管理是日本京都制陶的稻盛和夫?yàn)閺?qiáng)化員工的成本意識(shí)，而制定的一套經(jīng)營(yíng)管理方式。具有獨(dú)特性的是，變型蟲(chóng)式管理是在不改變?cè)瓉?lái)科層制的前提下而設(shè)立的。這使得京都制陶不僅與一般現(xiàn)代公司一樣，也有部、課、系、班等層級(jí)設(shè)置，同時(shí)還組織了一套以“變形蟲(chóng)小組“為單位的獨(dú)立核算體制。京都制陶曾經(jīng)有1000個(gè)變形蟲(chóng)小組，員工共有13，000人，每人都從屬于自己的“變形蟲(chóng)“小組，每個(gè)”變形蟲(chóng)“小組平均由十二三人組成，根據(jù)情況的不同，有的小組50人左右，有的只有兩三個(gè)人。這樣的經(jīng)營(yíng)方式將成本意識(shí)深入到每一個(gè)員工的心中，每個(gè)人對(duì)自己的工作都有自主權(quán)?！白冃蜗x(chóng)小組式經(jīng)營(yíng)”還可以讓公司直接對(duì)比生產(chǎn)活動(dòng)與產(chǎn)值，通過(guò)數(shù)字把握內(nèi)部日?；顒?dòng)狀況或生產(chǎn)動(dòng)態(tài)?！白冃蜗x(chóng)式管理”還消除了大企業(yè)員工淪為系統(tǒng)中齒輪，而很難有成就感的弊端。京都制陶的“變形蟲(chóng)式管理”給我們的啟示是，扁平化組織并無(wú)統(tǒng)一的模式，只要能達(dá)到使企業(yè)更靈活和更有效率的目的，在現(xiàn)代科層制體制之內(nèi)的扁平化改造同樣值得稱道。3、虛擬企業(yè)的組織形式虛擬企業(yè)可視為一種典型的后現(xiàn)代企業(yè)形式。趙春明在虛擬企業(yè)一書(shū)中，根據(jù)權(quán)變理論的代表人物杰伊洛希的組織設(shè)計(jì)思路，提出虛擬企業(yè)組織的主體構(gòu)件為：（1）虛擬能力團(tuán)隊(duì)（Virtual Competence,VCT）。它是按能力的差異性劃分的團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)并無(wú)明確或制度規(guī)定的任務(wù)及權(quán)責(zé)關(guān)系，僅作為網(wǎng)絡(luò)管理的一個(gè)虛設(shè)“單位”。（2）虛擬工作團(tuán)隊(duì)(Virtual Working Team,VWT)。它是根據(jù)任務(wù)需要臨時(shí)由VCT形成的工作組，在任務(wù)完成后即自行解散。（3）網(wǎng)絡(luò)事務(wù)中心（Virtual Affairs Center,VAC）。該事務(wù)中心是虛擬組織的綜合部門，負(fù)責(zé)對(duì)VCT、VWT及整個(gè)組織網(wǎng)絡(luò)的協(xié)調(diào)、監(jiān)控、引導(dǎo)和對(duì)外聯(lián)絡(luò)，它相當(dāng)于實(shí)體組織中的總經(jīng)理職位及其下屬的總經(jīng)理辦公室的角色。在虛擬企業(yè)中，不存在現(xiàn)代公司中的領(lǐng)導(dǎo)和權(quán)力，也不存在“下屬”單位。趙春明指出，虛擬企業(yè)的組織要素與實(shí)體組織不同，這和二者產(chǎn)生的技術(shù)基礎(chǔ)、生活方式基礎(chǔ)明顯不同有關(guān)，具體表現(xiàn)為：（1）人員：虛擬企業(yè)的人員作用更加超越了人的體力特征，強(qiáng)調(diào)人的智力。這和他們所從事的工作更具創(chuàng)造性、變幻性、不確定性有關(guān)。（2）目標(biāo)：虛擬企業(yè)強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的反應(yīng)，建立在各類快速反應(yīng)系統(tǒng)及信息網(wǎng)絡(luò)上，它可以對(duì)市場(chǎng)（客戶）采取即時(shí)的行動(dòng)。它可以根據(jù)當(dāng)前任務(wù)確定目標(biāo)，從而使目標(biāo)更具客觀性、有效性。（3）活動(dòng)：從協(xié)調(diào)方式看，虛擬企業(yè)以任務(wù)為導(dǎo)向，并根據(jù)任務(wù)形成自組織團(tuán)隊(duì)，在任務(wù)團(tuán)隊(duì)中，人員采用多對(duì)象的雙邊溝通與互動(dòng)，借助信息網(wǎng)絡(luò)和其它直接交流渠道，形成網(wǎng)絡(luò)狀的溝通、協(xié)調(diào)方式，因此，虛擬企業(yè)的協(xié)調(diào)特性為“網(wǎng)絡(luò)”。 （4）資源：知識(shí)是虛擬企業(yè)的關(guān)鍵資源，資本退居次要地位。虛擬企業(yè)的資源特性為“知識(shí)”趙春明所描述的后現(xiàn)代虛擬企業(yè)，既可以為一些學(xué)術(shù)、咨詢、廣告、設(shè)計(jì)類組織的所借鑒，也可以在其它產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域或現(xiàn)代實(shí)體企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行廣泛的推廣。虛擬組織對(duì)后現(xiàn)代時(shí)期的經(jīng)濟(jì)及企業(yè)的現(xiàn)實(shí)意義是巨大的。由于摒棄了了傳統(tǒng)意義上的權(quán)力關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制，也沒(méi)有部門和上下級(jí)之分，虛擬組織堪稱最徹底的扁平化組織。后現(xiàn)代企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化組織范式組織邊界的模糊化現(xiàn)代企業(yè)組織通常擁有固定的架構(gòu)，并且擁有一個(gè)與外界隔絕的系統(tǒng)?，F(xiàn)代企業(yè)的這一組織特征被后現(xiàn)代企業(yè)所顛覆。后現(xiàn)代企業(yè)組織在扁平化的同時(shí)，正在趨于組織邊界的模糊化甚至無(wú)邊界化。組織邊界的模糊化是后現(xiàn)代企業(yè)為整合企業(yè)內(nèi)外部資源而作出的抉擇。這一抉擇對(duì)于許多企業(yè)來(lái)說(shuō)是自發(fā)的，甚至是無(wú)意識(shí)的，是企業(yè)應(yīng)對(duì)后現(xiàn)代社會(huì)和經(jīng)濟(jì)浪潮的正確抉擇。對(duì)于一個(gè)典型的現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，組織邊界的模糊化意味著要打破其固有的組織界限，將企業(yè)的觸角伸向各處，以整合各種能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的資源。邊界的模糊化適合描述那種在實(shí)體企業(yè)內(nèi)部引入虛擬組織，或者實(shí)體組織廣泛與外界資源組成虛擬聯(lián)盟的后現(xiàn)代企業(yè)形式。而組織的無(wú)邊界化更適合描述那種純粹意義上的虛擬企業(yè)。它們沒(méi)有固定的辦公場(chǎng)所、沒(méi)有固定的人員和貨幣資本，它們的組織隨時(shí)處于變動(dòng)之中。實(shí)體組織與虛擬組織界限的消失在后現(xiàn)代社會(huì)，實(shí)體組織與虛擬組織的界限正趨于消失。由于真正意義上的虛擬企業(yè)尚屬鳳毛麟角，一種實(shí)體組織與虛擬組織交織的企業(yè)模式實(shí)際上成為了當(dāng)前后現(xiàn)代企業(yè)的典型形態(tài)。實(shí)體組織與虛擬組織交織的后現(xiàn)代企業(yè)通常擁有一個(gè)人數(shù)不多的總部，這個(gè)總部的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化建設(shè)，象研發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷之類的職能在后現(xiàn)代企業(yè)中也很少隸屬于總部，而更多地轉(zhuǎn)嫁于分支機(jī)構(gòu)或子公司。而這些分支機(jī)構(gòu)或子公司高度自治，總部通常只擁有品牌、專利、文化滲透力等無(wú)形資產(chǎn)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)或子公司并不進(jìn)行資本和人力方面的介入。象耐克、皮爾卡丹等企業(yè)的生產(chǎn)外包模式和麥當(dāng)勞、肯德基等企業(yè)的特許加盟模式，都是將實(shí)體組織與虛擬組織成功地混合在一起的后現(xiàn)代企業(yè)的典范。后現(xiàn)代企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)組織邊界的模糊，以及實(shí)體組織與虛擬組織界限的消失等構(gòu)筑了后現(xiàn)代企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。相對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)清晰、層次分明的組織結(jié)構(gòu)，后現(xiàn)代企業(yè)的組織實(shí)際上更復(fù)雜多變。典型的后現(xiàn)代企業(yè)將形成扁平化的內(nèi)組織和蛛網(wǎng)狀或蜂窩狀的外組織。后現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)組織的扁平化結(jié)構(gòu)提高了效率，同時(shí)也在某種意義上增加了管理難度?，F(xiàn)代企業(yè)的管理成本是高昂的，但從某種意義上講其管理難度是較小的。在現(xiàn)代企業(yè)專制體系下的管理，高層領(lǐng)導(dǎo)無(wú)須與各級(jí)職員進(jìn)行過(guò)多的溝通，而只須下達(dá)指令。而在后現(xiàn)代企業(yè)中，由于最高領(lǐng)導(dǎo)者都需要與下屬進(jìn)行不厭其煩的溝通，因此在管理難度上要遠(yuǎn)大于現(xiàn)代企業(yè)。后現(xiàn)代企業(yè)外組織的蛛網(wǎng)狀或蜂窩狀結(jié)構(gòu)，在增強(qiáng)企業(yè)靈活性和戰(zhàn)斗力的同時(shí)，也大大增加了管理難度。由于后現(xiàn)代企業(yè)外組織牽涉到形形色色的組織和部門，因而形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)。后現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者須不停地在這個(gè)復(fù)雜的圈子里，在各種力量、各種合作對(duì)象之間進(jìn)行周旋。凡此種種，決定了后現(xiàn)代管理是一種智慧管理。后現(xiàn)代管理將不受任何形式和任何規(guī)則的約束，因而比現(xiàn)代管理更象是一門藝術(shù)。后現(xiàn)代企業(yè)的多中心組織范式虛擬企業(yè)聯(lián)盟的多中心結(jié)構(gòu)目前為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而形成的虛擬企業(yè)聯(lián)盟越來(lái)越多。虛擬企業(yè)聯(lián)盟通常是由各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的公司為共用品牌而組成的戰(zhàn)略聯(lián)盟。在虛擬企業(yè)聯(lián)盟中，雖然也有幾家主要的企業(yè)，但并不存在一個(gè)實(shí)體意義上的集團(tuán)總部，各成員企業(yè)都處于高度自治的狀態(tài)，形成虛擬企業(yè)聯(lián)盟的多中心結(jié)構(gòu)。虛擬企業(yè)聯(lián)盟不僅在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上沒(méi)有統(tǒng)一的規(guī)劃，在企業(yè)文化方面也是各自為政。虛擬企業(yè)聯(lián)盟的優(yōu)點(diǎn)是，聯(lián)盟成員不僅可以共享品牌，還可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，達(dá)到資源共享、信息共享等。由于每個(gè)成員都是獨(dú)立法人，在經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有通常的企業(yè)集團(tuán)總部的干涉，因此成員企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活，極富戰(zhàn)斗力。目前在中國(guó)比較典型的虛擬企業(yè)聯(lián)盟有浙江的中德集團(tuán)和吳泰機(jī)械集團(tuán)等。虛擬企業(yè)聯(lián)盟不受行業(yè)和產(chǎn)業(yè)性質(zhì)的限制，無(wú)論是傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)所組成的虛擬企業(yè)聯(lián)盟，還是新興的高科技等知識(shí)型企業(yè)所組成的虛擬企業(yè)聯(lián)盟，都有其存在的意義。虛擬企業(yè)聯(lián)盟的多中心組織結(jié)構(gòu)，對(duì)于迅速提升某個(gè)行業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，乃至超越傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)模式，都具有重大的現(xiàn)實(shí)意義，是一種典型的后現(xiàn)代企業(yè)范式。虛擬企業(yè)集團(tuán)的多中心結(jié)構(gòu)和虛擬企業(yè)聯(lián)盟不同的是，虛擬企業(yè)集團(tuán)通常擁有一個(gè)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和文化規(guī)劃的知識(shí)型或智囊型總部。這個(gè)總部還是整個(gè)集團(tuán)的發(fā)起者。虛擬企業(yè)集團(tuán)可以一元化經(jīng)營(yíng)，也可以多元化經(jīng)營(yíng)。虛擬企業(yè)集團(tuán)是一種后現(xiàn)代超速企業(yè)模式。一元化經(jīng)營(yíng)的虛擬企業(yè)集團(tuán)，通常是一些特許加盟集團(tuán)?？偛砍莆諔?zhàn)略和文化上的主動(dòng)之外，對(duì)每一個(gè)分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展一般都不進(jìn)行資金方面的投入。多元化經(jīng)營(yíng)的虛擬企業(yè)集團(tuán)，通常是由總部發(fā)起，通過(guò)多種靈活的方式設(shè)立子公司或分支機(jī)構(gòu)，而快速形成的后現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。在這種企業(yè)集團(tuán)中，總公司（或總部）根據(jù)需要或資源配置考慮，可以控股其中的部分子公司、參股但不控股部分子公司，也可以對(duì)另外一些子公司完全不參股，而委托給獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的公司來(lái)運(yùn)作。后現(xiàn)代虛擬企業(yè)集團(tuán)的總部與現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的總部是迥然不同的?，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)只有集團(tuán)總部是真正的中心，而后現(xiàn)代虛擬企業(yè)集團(tuán)并無(wú)現(xiàn)代意義上的中心，不僅總部具有中心的性質(zhì)，每一個(gè)子公司也都可以算做一個(gè)中心?？鐕?guó)公司的多中心結(jié)構(gòu)跨國(guó)公司的多中心結(jié)構(gòu)注定了它與多國(guó)公司具有質(zhì)的不同。多國(guó)公司屬于典型的現(xiàn)代企業(yè)模式，它擁有一個(gè)強(qiáng)力的中心，即總公司。它在國(guó)外設(shè)立的子公司或分支機(jī)構(gòu)，都只是總部的派出機(jī)構(gòu)，并不擁有相應(yīng)的自治權(quán)，人才也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)本土化?？鐕?guó)公司不僅僅是擁有更多的國(guó)外子公司，它的每一個(gè)子公司還都是一個(gè)擁有高度自治權(quán)的中心，它的人才實(shí)現(xiàn)了本土化?？鐕?guó)公司的總公司只擁有戰(zhàn)略和企業(yè)文化上的掌控權(quán)。真正的跨國(guó)公司只會(huì)大量出現(xiàn)在信息化和全球一體化時(shí)代。伴隨全球一體化而來(lái)的是中心的模糊、中心的消失，以及中心的分散化。正如后現(xiàn)代社會(huì)沒(méi)有絕對(duì)理性，只有相對(duì)理性一樣，在后現(xiàn)代跨國(guó)企業(yè)那里，沒(méi)有絕對(duì)的中心，只有相對(duì)的中心。后現(xiàn)代：組織進(jìn)化論“組織一直就是人類進(jìn)化的中心”，英國(guó)學(xué)者梅雷迪思貝爾濱說(shuō)，“人類進(jìn)化曾一度集中于身體特征。高智力的大腦和精煉的語(yǔ)言使人能夠以復(fù)雜的方式交流，能夠用手來(lái)制造工具，這一切使人在這個(gè)地球上有了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在，這個(gè)時(shí)代正接近尾聲，而另一個(gè)時(shí)代則剛剛開(kāi)始，社會(huì)與組織的發(fā)展將決定人類在二十一世紀(jì)的成敗，在這條新的進(jìn)化路上人類將再也不能回頭。” 貝爾濱所說(shuō)的“另一個(gè)時(shí)代”一定是后現(xiàn)代時(shí)期。這是一個(gè)組織變革的時(shí)代。如果說(shuō)組織的發(fā)展將決定人類成敗的話，那么，在后現(xiàn)代時(shí)期這首先是指，組織將發(fā)生一次摧枯拉朽的革命。任何人都不能逃避這一革命，即使傳統(tǒng)的組織看起來(lái)依然有效。有些實(shí)力派企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)拒絕這一革命，就是因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)傳統(tǒng)組織的大廈依然堅(jiān)挺。但是，他們沒(méi)有看到更為強(qiáng)大的一股暗流，這一暗流足以摧毀傳統(tǒng)組織的大廈。后現(xiàn)代組織的進(jìn)化是充滿懸念的。在打破現(xiàn)代企業(yè)官僚組織體系的同時(shí)，后現(xiàn)代組織的進(jìn)化會(huì)陷入迷茫。扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、多中心等結(jié)構(gòu)并不能窮盡其奧秘。后現(xiàn)代企業(yè)組織目前正處于自發(fā)的初創(chuàng)時(shí)期，比起現(xiàn)代企業(yè)組織顯得不那么成熟。這正是我們要高舉后現(xiàn)代組織革命大旗的原因。這一場(chǎng)革命，正如庫(kù)恩在闡述科學(xué)范式的革命時(shí)所說(shuō)的，“所有重大的變革都是隨著新概念體系或新范式的發(fā)展而發(fā)生的?！遍_(kāi)始時(shí)新范式往往看起來(lái)是粗糙的和有局限的，它不象經(jīng)過(guò)多年研究、提煉和書(shū)寫的老范式那樣清楚和確定。但新范式確實(shí)能夠提供一個(gè)“新的起點(diǎn)”而且開(kāi)辟新的方向，這是老范式所不可能做到的。一個(gè)新范式出現(xiàn)時(shí)，其范圍和精確程度都是十分有限的。新的范式能取得它的地位，是因?yàn)樗葎e的范式在解決幾個(gè)問(wèn)題上更成功。后現(xiàn)代企業(yè)組織作為一種新的范式與科學(xué)范式無(wú)疑具有同樣的特性。后現(xiàn)代企業(yè)：在組織與團(tuán)隊(duì)之間相比現(xiàn)代企業(yè)組織，后現(xiàn)代企業(yè)組織具有一種反組織的特質(zhì)。但這并非意味著后現(xiàn)代企業(yè)不需要組織，而是它需要的組織范式發(fā)生了轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)代企業(yè)組織范式衰微的后現(xiàn)代時(shí)期，團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中將發(fā)揮愈來(lái)愈突出的作用。英國(guó)最著名的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題專家梅雷迪思貝爾濱通過(guò)對(duì)動(dòng)物族群如蜜蜂和螞蟻的研究，得出結(jié)論：蜜蜂和螞蟻等動(dòng)物在駕馭大型組織方面的能力與人類不相上下。而動(dòng)物組群在團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)方面的能力則為人類所忘塵莫及。蜜蜂和螞蟻等族群的團(tuán)隊(duì)反應(yīng)能力正是后現(xiàn)代企業(yè)所追求的目標(biāo)。動(dòng)物團(tuán)隊(duì)的成員在遇到突發(fā)事件時(shí)，具有無(wú)須請(qǐng)示就能當(dāng)下處理的靈活性，而且整個(gè)群體無(wú)論數(shù)目多大，都是一個(gè)完整的生命體，每一個(gè)個(gè)體或部分都可以隨時(shí)為其它個(gè)體及部分提供援助。但是由于人類在駕馭團(tuán)隊(duì)方面的能力天生就不如蜜蜂和螞蟻等高度社會(huì)化的動(dòng)物，因此在建設(shè)后現(xiàn)代生命企業(yè)的時(shí)候，應(yīng)該有現(xiàn)實(shí)的規(guī)劃。我們認(rèn)為后現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該在組織與團(tuán)隊(duì)建設(shè)之間尋找一種平衡。后現(xiàn)代企業(yè)在顛覆現(xiàn)代企業(yè)組織范式，建立后現(xiàn)代組織范式的同時(shí)，應(yīng)該在組織內(nèi)部建立團(tuán)隊(duì)，而不是徹底依賴團(tuán)隊(duì)。后現(xiàn)代企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)堅(jiān)持兩個(gè)基本原則，即團(tuán)隊(duì)的小型化與組團(tuán)化。蒙德拉貢模式：一種后現(xiàn)代企業(yè)組織范式的實(shí)踐未來(lái)學(xué)家喬爾A巴克在蒙德拉貢模式21世紀(jì)的新通道中闡述了一種不同于現(xiàn)代企業(yè)組織的新的組織范式。這種新的組織范式可視為后現(xiàn)代企業(yè)組織范式的可貴實(shí)踐。蒙德拉貢模式顛倒了傳統(tǒng)的規(guī)則，它的成功為我們提供了一條超越現(xiàn)代企業(yè)組織范式的現(xiàn)實(shí)之路。蒙德拉貢合作社位于西班牙北部的巴斯克地區(qū)。喬爾A巴克認(rèn)為：“蒙德拉貢代表了組織結(jié)構(gòu)及思想的一個(gè)模式轉(zhuǎn)變。我相信對(duì)其歷史、結(jié)構(gòu)及成功的了解會(huì)為目前仍占上風(fēng)的單一公司模式提供令人深思的新的選擇?！泵傻吕暫献魃缡且晃灰謺?huì)的牧師唐喬斯瑪麗亞阿里茲登雷特與五位年輕人在1954年發(fā)起的。唐喬斯1941年到蒙德拉貢地區(qū)布道時(shí)，發(fā)現(xiàn)那兒失業(yè)率很高，教育水平很差，未來(lái)前景也不妙。1955年，唐喬斯開(kāi)始采取行動(dòng)改變蒙德拉貢的未來(lái)，他邀請(qǐng)了另外五位年輕人與他一起籌措資金，目的是買下一家企業(yè)并將之帶到蒙德拉貢。他們用籌措來(lái)的361604美元買下了一家生產(chǎn)阿拉丁煤油取暖器的小型制造公司。一年后，將工廠搬到蒙德拉貢，合作社誕生了，他們將五個(gè)人的名字的第一個(gè)字母聯(lián)起來(lái)給這家合作社命名為ULGOR。1956年，公司有24名員工，到1958年有149名員工，到1990年蒙德拉貢合作社ULGOR是許多合作社中的第一家有21241名員工。它是由超過(guò)100家企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體，資產(chǎn)總值超過(guò)26億美元。在20世紀(jì)的后半段，蒙德拉貢壯大并發(fā)展了全新的工人民主即員工擁有公司，勞資關(guān)系倒過(guò)來(lái)了，即如中國(guó)學(xué)者張曙光教授所說(shuō)：“不是資本雇傭勞動(dòng)，而是勞動(dòng)雇傭資本?！边@樣，蒙德拉貢合作社以任何地方都無(wú)法比擬的成功速率，創(chuàng)造了一個(gè)后現(xiàn)代企業(yè)組織范式的成功經(jīng)典。蒙德拉貢原則權(quán)力結(jié)構(gòu)蒙德拉貢第一條原則是民主，真正的民主后現(xiàn)代民主，而不是虛假的現(xiàn)代民主。由于它是一個(gè)合作社，因此每個(gè)工人都有一票。由工人選出董事會(huì)，然后董事會(huì)聘請(qǐng)經(jīng)理。如果他們對(duì)管理層不滿，他們可以隨時(shí)罷免董事會(huì)。作為民主結(jié)構(gòu)的一部分，它還有一個(gè)工人議會(huì)，每人都有一票，同時(shí)還有一個(gè)工人的“監(jiān)督”議會(huì)來(lái)監(jiān)察上層管理，還有一個(gè)由20至50名工人組成的小組選出的代表組成的社區(qū)議會(huì)?？傊?，民主的原則使工人們明白，只要他們?cè)敢猓麄兡軓母旧现亟M蒙德拉貢合作社的某些部分或全部。財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)蒙德拉貢的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)在世界上是獨(dú)一無(wú)二的。首先，所有工人必須將其部分資金交入其加入的某一合作社。這些錢有利息，但只有等退休以后才能取出來(lái)。它保證一旦公司失敗每個(gè)人都將有所損失，同時(shí)如果公司成功