聯(lián)想：兩條供應鏈上的競爭.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡，如有侵權，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632聯(lián)想：兩條供應鏈上的戰(zhàn)爭3月9日，聯(lián)想收購IBM個人事業(yè)部的議案最終通過美國外國投資者委員會的審查。購并的最后障礙被掃除后，全球PC市場的觀察家們把目光開始聚焦到新聯(lián)想和戴爾身上。盡管位居全球PC市場第二的惠普也不容忽視，但由于其CEO戲劇性的離職和業(yè)績不佳，使得惠普PC部門前途未卜。毫無疑問，業(yè)界一致認為，2005年的PC戰(zhàn)爭將在新聯(lián)想和戴爾之間上演。乍看上去，這兩個公司似乎不在一個層面上戴爾的優(yōu)勢是直銷，而聯(lián)想依舊依賴渠道。在媒體鋪天蓋地的報道里，“聯(lián)想集團公布的庫存天數(shù)為22.7日，而戴爾公司中國業(yè)務的庫存水平已經(jīng)接近其全球業(yè)務庫存4日的水平”是最常被引用的數(shù)據(jù)。人們想當然地認為，聯(lián)想在供應鏈方面不如戴爾，后者的供應鏈管理已成為全球企業(yè)學習的榜樣。人們甚至試圖用表面現(xiàn)象來對比兩者在供應鏈管理上的差別：戴爾在廈門制造基地的倉庫是平面的，廠區(qū)的庫存區(qū)非常小，旁邊堆的集裝箱里裝的還不全是物料，“有一些是市場活動用的禮品”。相比之下，聯(lián)想的庫存是立體的，占了幾層樓，“你可以想像兩者的差距”。這些習慣性的觀念究竟是否正確，更多地需要因時因地、根據(jù)不同的前提進行判斷。經(jīng)過了2002年到2004年的一系列優(yōu)化，盡管聯(lián)想供應鏈的整體水平尚達不到戴爾的水準，但是因為有包括倉儲、制造、人員、成品配送、管理在內的本土優(yōu)勢，聯(lián)想在中國的成本只是戴爾的一半左右，這個數(shù)字在去年又降低了15%。戴爾在國內只有一個工廠，聯(lián)想有3個工廠，且覆蓋的地域很平均，所以其響應速度比戴爾的1周要短，只有4天。到2004年底為止，聯(lián)想供應鏈在外人眼中的概況如下：采購、生產、分銷及物流統(tǒng)一進行；上游是國際、國內供應商；中間是北京、上海、深圳惠陽3個生產廠（如今，要加上收購成功后的IIPC）；下游則是聯(lián)想引以為傲的面對消費者和中小企業(yè)的龐大渠道網(wǎng)絡及一部分直供的商業(yè)客戶。由于在供應鏈上使用了供應鏈軟件商I2的SCM軟件。2003年6月，I2所有的模塊在聯(lián)想上線后，聯(lián)想的3個工廠里的4個消費和家用臺式機、筆記本、服務器產品都被覆蓋在了新的供應鏈管理系統(tǒng)之下。這個概況其實是典型的“黑匣子”，其實，很少有人意識到在這個統(tǒng)一平臺上，其實跑著兩種不同的供應鏈，其中一個被聯(lián)想人稱為“推式”，一條則是“拉式”。這兩條供應鏈的存在與聯(lián)想的商業(yè)模式緊密相關，既是其2004年堅定地進行PC戰(zhàn)略轉型的結果，又有力地支持了這個戰(zhàn)略?？紤]到在2005年乃至之后，聯(lián)想必須面對全球供應鏈這盤棋，因此對它而言，在之前優(yōu)化供應鏈過程中所積累的經(jīng)驗可以說是彌足珍貴。手段聯(lián)想是國內最早應用I2產品的制造企業(yè)。I2的作用，簡而言之，就是使得聯(lián)想的生產信息可以與上下游合作伙伴完全共享，讓它的銷售預測、采購計劃、生產計劃變得自動準確，同時協(xié)同供應商，盡量提高效率，降低雙方的庫存占用。使用了這個軟件系統(tǒng)后，聯(lián)想助理總裁、運作管理部總經(jīng)理郭明磊用“巨大變化”來形容前后的不同。舉例來說，在I2全面應用之前，2005年3月10日一張訂單下到聯(lián)想，11日早晨，生產計劃人員把10日的銷售訂單提取出來，用手工方式根據(jù)產能排產。11日下午4點，該訂單才能進入生產計劃、通知到工廠。此時，大部分物料備在聯(lián)想的自有庫里，工廠開始進行物料準備，其中包括從供應商處征調庫里沒有的物料。這樣，一般要到12日早上工廠才能開始生產，產品要到13日下午或14日早上才能入庫（中間花費48小時）。產品入庫后，由于要對客戶的資金情況等做信用檢查，又要花半天時間，到14日下午，聯(lián)想才可能安排配送和安裝服務?！颁N售訂單的整個交付過程要花掉近72小時。”而在供應鏈里，產品交付時間是衡量其優(yōu)劣的重要指標。聯(lián)想花了1年多的時間利用I2體統(tǒng)優(yōu)化供應鏈后的結果是令人振奮的，仍舊以3月10日的訂單為例，上午訂單進來，1個小時內系統(tǒng)就能基本完成自動排產，計劃能細化到哪些產品在哪條生產線上生產。下午就可以去倉庫叫料，用兩個小時完成備料后，物料通過第三方物流送到工廠，立刻開始生產。2004年，聯(lián)想特別完善了生產環(huán)節(jié)，原來需要48小時的生產時間，如今只需要24小時。之前，因為生產計劃信息非常模糊，產品生產的準確時間和信息都沒有，工作只能像接力棒一樣，按照結果“傳遞”?，F(xiàn)在因為做到了信息共享，且有準確的開工和完工時間表，在生產的同時，聯(lián)想就可以安排好客戶資審和運輸準備，所需時間被大大壓縮了?！昂唵蔚卣f，沒有信息系統(tǒng)，就沒有供應鏈優(yōu)化”。郭明磊說。如今，供應商、渠道廠商和聯(lián)想之間的聯(lián)系都是靠信息系統(tǒng)聯(lián)想1個小時內準備好生產計劃，然后通知供應商，第三方物流把物料送到工廠后聯(lián)想給供應商反饋，雙方共同監(jiān)測倉庫中物料的消耗狀況等等要完成這一系列工作，單靠手工傳真單據(jù)是不可能的。庫存供應鏈的另外一個重要指標是庫存。在優(yōu)化物流和庫存后，聯(lián)想對價格變化快的進口元器件，如CPU等交由香港國際采購中心統(tǒng)一負責。根據(jù)工廠的生產計劃，香港采購中心通常會備有12周庫存。由于從香港報關到運付工廠大約需要2天，因此，聯(lián)想的工廠會有23天的使用量的暫存庫存。而對于一些輔助物料，如外殼件、包裝材料等器件，聯(lián)想推行了JIT模式由供應商根據(jù)訂單需求，負責將物料及時運付到生產線上。除去上述兩種方法以外，剩下90%的原材料，聯(lián)想推行了供應商管理庫存(VMI)模式。原來聯(lián)想傳統(tǒng)上的兩周庫存導致供應商為了及時供貨也會有類似周期的庫存。現(xiàn)在，聯(lián)想和供應商在工廠附近建立VMI倉庫，這部分原材料的庫存不屬于聯(lián)想而屬于供應商，聯(lián)想有需求就到VMI倉庫里去拿。聯(lián)想與主要供應商之間，每天通過2次數(shù)據(jù)交換調整真實需求和庫存之間的誤差。而且雙方都可以通過可視庫存管理共同監(jiān)測倉庫中物料的存量狀況。供應商一旦發(fā)現(xiàn)物料的消耗到達了一定狀況，就會通過第三方物流往倉庫中補貨。未來，為了讓供應商看到更加貼近需求的真實數(shù)據(jù)，使庫存更精準，聯(lián)想和他們之間的數(shù)據(jù)交換次數(shù)有可能提高到每天4次以上。這種方法令聯(lián)想在按單生產產品時，其庫存從原來14天縮減到5天。而且聯(lián)想把物流操作層面上的業(yè)務，全部外包給了第三方物流公司，因此在這方面的效率也得到了提高?！盀槭裁磭鴥绕渌髽I(yè)做不好VMI？”郭明磊解釋說：“跟大家想的相反，其實障礙并不在供應商處?！逼鋵?，像聯(lián)想這樣規(guī)模的制造商向上游供應商推行VMI的概念十分容易，因為它的大部分國際合作者都與戴爾有合作，后者更是VMI高手。對于聯(lián)想來說，實施VMI的一大障礙是國際物料帶來的由于生產場地在境內，聯(lián)想的很多來自國際供應商的物料有通關問題。比如，聯(lián)想用的硬盤盡管是國際供應商希捷在深圳某保稅區(qū)生產的，但通常的模式是出口到香港后，聯(lián)想再通過復雜的報關手續(xù)把它進口到自己的倉庫里。“假如通關需要一天，這個時間在供應鏈里是很難壓縮的?！?在中國加入WTO后，聯(lián)想在第一時間內爭取到了國家的優(yōu)惠轉關政策，聯(lián)想的信息系統(tǒng)和工廠所在的三地海關進行了數(shù)據(jù)對接，其物料實現(xiàn)了快速通關。海關給予聯(lián)想的優(yōu)惠政策，最大限度加快了聯(lián)想在供應鏈上的反應速度。聯(lián)想之所以選擇伯靈頓(Bax Global)和中外運兩家第三方物流商為VMI模式服務，也是因為伯靈頓在承運國際物料時更有優(yōu)勢，而中外運管境內的本地物料十分便捷?！皣鴥绕髽I(yè)在推動VMI時，政策是很重要的一環(huán)?！惫骼谡f?；蛟S很少有人意識到，聯(lián)想在優(yōu)化供應鏈兩年里，把很大一部分時間和精力用在了爭取國家優(yōu)惠政策上。兩條供應鏈在I2完整統(tǒng)一的供應鏈管理平臺上，很少有人意識到，由于銷售方法不同，聯(lián)想存在著兩條供應鏈：一條是和戴爾在中國相同的由客戶需求驅動的“拉式”供應鏈；一條是面對渠道網(wǎng)絡提供現(xiàn)貨供應的“推式”供應鏈。供應鏈的精髓在于，前端訂單給出的數(shù)據(jù)要精準，供應鏈中如果沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，就能一次性的準確而快速地獲取訂單信息。廠商如果想讓供應商的庫存盡量接近最低庫存，但又不會出現(xiàn)缺貨的“險象”，就要給供應商一個大概的庫存預測。一旦銷售的真實訂單數(shù)據(jù)進來，制造商要不斷地給供應商零件需求的真實數(shù)據(jù)，這樣一來，預測數(shù)字就得以隨著真實要求不斷調整不重要的零件是一周一次調整，變化迅速且重要的零件需求的調整則是幾小時一次。顯然，類似的動態(tài)刷新和調整頻率越密集，供應商庫存量就越接近真實需求。由此可以看出，“拉式”供應鏈其實對應了2004年聯(lián)想戰(zhàn)略調整商用大客戶和成長型企業(yè)這個增量。當時，楊元慶冒著被誤解為向直銷轉型的風險，堅持認為聯(lián)想需要一種新方法，督促渠道一起直接“照顧好商用客戶”。對于一些要求直接進行交易的特殊大客戶，“比如華為”，聯(lián)想則親力親為。聯(lián)想甚至在江蘇、浙江、上海、北京4個地區(qū)選出一些成長型企業(yè)，進行電話銷售。在這部分商業(yè)客戶的戰(zhàn)場上，聯(lián)想與戴爾做法極為類似，已呈短兵相接之勢。新聯(lián)想COO劉軍曾說過，在2005年，聯(lián)想的商業(yè)客戶增量要從2004年的不到10%增加到30%。而在靠客戶來“拉”的供應鏈上，由于都引進了I2的SRM系統(tǒng)，聯(lián)想可以做到“不輸于戴爾”?！?005年，我們在拉式供應鏈上要做的是系統(tǒng)的增量優(yōu)化?！惫骼谡f。聯(lián)想原來的大批量、小批次生產，尚且需要48小時，現(xiàn)在小批量、大批次生產，只要24小時。而且產品總量要從10%左右增加到30%?！斑@就像壓力測試，由于壓力增大，不但對生產要求高，而且要求每個環(huán)節(jié)之間的銜接必須精準。比如，聯(lián)想現(xiàn)在送貨不再只是送到渠道就可以了，而要門到門、甚至門到桌，送到之前要通知客服安裝、安排培訓。在這其中，任何一個環(huán)節(jié)脫節(jié)都可能造成用戶的不滿?！耙虼耍?004年跑通的這條供應鏈要能承受壓力?！绷硗獾哪菞l“推式”供應鏈，是指聯(lián)想通過渠道賣產品的傳統(tǒng)供應鏈。因為是通過渠道去賣給消費者，這條供應鏈上的生產訂單不可能像直接面對企業(yè)那樣精準聯(lián)想要對市場需求進行預測，也要加強對渠道庫存的管理。由于對產量預測準確與否直接影響了供應鏈的運轉，因此在2004年對PC核心業(yè)務的調整上，楊元慶把原有的7個大區(qū)劃成18個分區(qū)，同時讓自己和分區(qū)經(jīng)理之間只有一層之隔，在組織結構上盡量扁平化。這樣的變革實際上是在無法拋棄渠道的基礎上，重演了供應鏈原理細分分區(qū)和縮短消息傳遞途徑，無非是讓訂單和配件的預測數(shù)據(jù)更準確、調整頻率更密集，從而降低供應鏈成本。2003年，聯(lián)想開始花大力氣推動渠道庫存管理，“渠道每天收多少貨、出多少貨，庫存是多少，我們通過一個類似MINI ERP的信息系統(tǒng)進行監(jiān)測?！币院?，聯(lián)想會鼓勵經(jīng)銷商和分銷商之間的互動，讓它們的庫存達到合理化和最小化。聯(lián)想有可能采取的辦法是把某地區(qū)內大部分分銷商的庫存集中起來，進行可視化管理。這樣做不但方便聯(lián)想進行宏觀調控，而且到時，經(jīng)銷商和分銷商之間的關系就會變得像聯(lián)想與供應商一樣。經(jīng)銷商沒有貨后通過第三方物流去庫里及時補上，庫存不至于層層積壓。2004年，聯(lián)想建了以39個中心城市為結點的承運網(wǎng)絡，如果真正做到集中建庫的話，成本將會減少，可能只需要在七八個中心城市建立倉庫就夠了?！拔覀冋谧鲞@方面的論證?！惫骼谡f：“目的，我們主要是幫助渠道減少庫存?！边@樣做會讓聯(lián)想整條供應鏈上的生產和供應商都受益。挑戰(zhàn)聯(lián)想在供應鏈上進行的這些優(yōu)化，使得其在中國的成本已低于戴爾。但僅憑這個并不能認為聯(lián)想在供應鏈上已超越了戴爾。一位供應鏈專家提醒：“供應鏈是一盤棋?！甭?lián)想不是不懂得這個道理：過去，聯(lián)想在上海的工廠只生產筆記本電腦，不做臺式機。2003年2004年，COO劉軍帶領的小組一直在論證在上海做臺式機是否值得。當時，這個小組發(fā)現(xiàn)，新建工廠固然會導致制造成本上升。但聯(lián)想的整體供應鏈卻可以因為這個舉措得到優(yōu)化在上海生產臺式機，華東三省一市和周邊地區(qū)的配送成本相比從廣東供貨更低。經(jīng)過計算后，他們發(fā)現(xiàn)，從整體供應鏈來看，聯(lián)想還是賺的。2004年，聯(lián)想供應鏈成本因此節(jié)省了幾千萬元，配送時間也縮短了。因此，后來劉軍對外形容：“供應鏈是要看整體一盤棋的?！?005年，聯(lián)想的這盤中國棋就要被放到全球來下了，盡管今年聯(lián)想收購的IBM業(yè)務跟聯(lián)想中國沒有交叉，但在未來18個月內，新聯(lián)想的管理者必然要從全球供應鏈的角度，審視自己的資源。在未來18個月內，聯(lián)想剛在2004年布好的中國供應鏈棋局將很快要被打散重新布局。聯(lián)想的管理者們需要慢慢考慮全球供應鏈這局棋怎么下：一旦聯(lián)想的產品賣到海外，就不一定全在國內生產。盡管IBM的IIPC