精益六西格瑪對金融行業(yè)的影響.doc

目錄精益6西格瑪對金融行業(yè)的影響2一精益 6 西格瑪?shù)膬?nèi)涵:2(一)精益 6 西格瑪?shù)母拍?( 二) 精益 6 西格瑪?shù)牧鞒?( 三) 精益 6 西格瑪?shù)慕M織機構(gòu)3二精益 6 西格瑪?shù)陌l(fā)展3(一) 精益 6 西格瑪在制造業(yè)的發(fā)展3(二) 精益 6 西格瑪在服務(wù)業(yè)的發(fā)展4三我國金融業(yè)實施精益 6 西格瑪?shù)目尚行?(一) 實施精益 6 西格瑪, 與世界金融業(yè)接軌5(二) 銀行改革為實施精益 6 西格瑪?shù)於嘶A(chǔ)5(三) 以客戶需求為導(dǎo)向, 應(yīng)需而變5四我國金融業(yè)實施精益 6 西格瑪?shù)默F(xiàn)狀5(一) 中國建設(shè)銀行5(二) 招商銀行6( 三) 平安保險6五金融企業(yè)實施六西格瑪管理的前提條件7（一）加大金融界高層對實施六西格瑪?shù)恼J知和支持7（二）系統(tǒng)制定六西格瑪管理人力資源配備計劃7（三）在實施初期迅速成功實施一些項目的改進7（四）正確認識統(tǒng)計技術(shù)和六西格瑪管理中的關(guān)系7（五）在推行六西伽馬管理時，要突出適合的企業(yè)文化建設(shè)7六金融業(yè)精益六西格瑪?shù)湫桶咐ㄆ煦y行8（一）花旗銀行金融六西格瑪導(dǎo)入8二、花旗銀行利用金融六西格瑪實戰(zhàn)-識別缺陷9三、花旗銀行金融六西格瑪實施-總結(jié)101.確定目標(biāo)102.成立改善團隊103.劃分業(yè)務(wù)流程114.繪制業(yè)務(wù)流程圖115.實施改善方案116.持續(xù)改進11四、思考（即IMC金融服務(wù)六西格瑪所追求的）12精益6西格瑪對金融行業(yè)的影響當(dāng)今是中國金融業(yè)加速金融改革的時期，中國傳統(tǒng)的金融管理模式在激烈的市場競爭中暴露出越來越多的致命缺陷。為了適應(yīng)入世后的激烈競爭, 找到與世界同業(yè)的共同語言, 我們需要盡快找到科學(xué)有效的管理方法, 從根本上提高行業(yè)的核心競爭力, 從而提高市場占有率, 實現(xiàn)最大收益。在經(jīng)濟全球化的背景下, 作為質(zhì)量管理工具, 精益方法和 6 西格瑪都得到了學(xué)術(shù)界的高度關(guān)注。一 精益 6 西格瑪?shù)膬?nèi)涵:(一)精益 6 西格瑪?shù)母拍钣捎诋?dāng)今是買方市場, 市場上充斥著各種商品, 企業(yè)流程必須能夠交付眾多類型迥異的商品, 而且要速度快、 質(zhì)量優(yōu)良、 成本低廉而且資本投入要降到最低。 20 世紀(jì) 40 年代, 日本豐田汽車公司推出精益生產(chǎn)的理念, 成功地將低成本與高質(zhì)量和高速度相結(jié)合。作為一種先進的企業(yè)管理理念, 精益比 6 西格瑪更早地傳入到中國, 首先在一些外資企業(yè)尤其是與汽車制造行業(yè)有關(guān)的企業(yè)中得到運用。也有些企業(yè)只適于用了精益思想中的一部分, 比如5S或拉動系統(tǒng)。6 西格瑪?shù)恼Q生相對于精益生產(chǎn)要 晚些。6 西格瑪即 6, (Sigma)是小寫希臘字母, 中文譯音讀作西格瑪, 是統(tǒng)計學(xué)術(shù)語, 指“標(biāo)準(zhǔn)差” 。 6 意為 6 倍標(biāo)準(zhǔn)差。 通常意義上的 6 西格瑪質(zhì)量水平指的是 3.4ppm, 要求在每 100 萬個產(chǎn)品中只有 3.4個缺陷產(chǎn)品, 或者每 100 萬次操作中只允許出現(xiàn) 3.4次失誤, 使完美率達到 99.99966%。6 西格瑪不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo), 而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實踐方法, 不僅適用于生產(chǎn)制造流程, 也適用對市場營銷、 服務(wù)、 財務(wù)、 銷售等流程。用精益思想解 決問題的特點往往是直觀、快速而且簡單, 但是在數(shù)據(jù)和統(tǒng)計方法管理流程方面有所欠缺, 而 6 西格瑪擅長解決復(fù)雜問題, 尤其是當(dāng)問題的根本原因不是明確, 需要科學(xué)的分析的時候, 不僅在減少不合格品方面, 在企業(yè)的所有部門和流程都能廣泛應(yīng)用。精益和 6 西格瑪相結(jié)合能夠更有效地直接降低成本, 效果遠勝于以往的任何改進方法, 由于它同時兼顧了質(zhì)量和速度兩個要素。同時采用精益和 6 西格瑪可以使企業(yè)在不忽略明顯問題的同時, 使用具有精確度和可操作性的工具來發(fā)現(xiàn)隱蔽問題, 從而發(fā)揮最大效益。( 二) 精益 6 西格瑪?shù)牧鞒叹?6 西格瑪是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ), 追求幾乎完美的質(zhì)量管理與速度管理結(jié)合方法。從實質(zhì)上講, 它是一種從全面質(zhì)量管理方法演變而來的一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù), 并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、 生產(chǎn)和 服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。精益 6 西格瑪項目的實施步驟簡稱 DMAIC, 其具體含義依次為: 定義過程的問題 ( Define) ; 測量過程的性能( Measure) ; 分析過程的原因 ( Analyze) ; 改進過程, 降低分散程度或減少非增值的活動 ( Improve) ; 控制過程, 使得同樣的問題不再發(fā)生 ( Control ) 。( 三) 精益 6 西格瑪?shù)慕M織機構(gòu)通常, 6 西格瑪管理關(guān)鍵是由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、 大黑帶、 黑帶、綠帶和項目團隊六個主角來傳遞并實施的, 而領(lǐng)導(dǎo)團隊中擔(dān)任 6 西格瑪推廣人的高層領(lǐng)導(dǎo)成為 6 西格瑪中心樞紐, 同時 6 西格瑪組織架構(gòu)中各個角色各負其責(zé)。二 精益 6 西格瑪?shù)陌l(fā)展(一) 精益 6 西格瑪在制造業(yè)的發(fā)展6 西格瑪起源于 Motorola。二十世紀(jì)八十年代, 日本產(chǎn)品憑借著高質(zhì)量、 低成本橫掃全球, Motorola 在其利潤不斷被日本爭對手吞食的情況下, 為了生存而創(chuàng)立并率先實施 6 西格瑪。通過制定質(zhì)量戰(zhàn)略, 采取改進措施, 滿足顧客需求, 在短短幾年中使 Motorola 產(chǎn)品成為質(zhì)量的象征, 還減少了大量的浪費和返工,為企業(yè)增加了利潤。這些成績使 Motorola 在 1987 年獲得了美國國家質(zhì)量管理獎- 波得里奇獎。從實施 6 西格瑪?shù)?1987 年到1997 年, Motorola 十年間銷售額增長 5 倍, 利潤每年增加 20% ,實施 6 西格瑪帶來的資金節(jié)約累計達 140 億美元, 平均每年股票價格增長 21.3%。Motorola的成功效應(yīng)影響了眾多的美國企業(yè)。20 世紀(jì) 90 年代中期, 美國通用電器公司在前 CEO 杰克韋爾奇的強力推進下, 掀起了一場大的文化變革, 成功地將 6 西格瑪質(zhì)量管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成管理哲學(xué)和實踐方法, 在短短的幾年中就為公司帶來近百億的經(jīng)濟效益。他們還在原有的 6 西格瑪基礎(chǔ)上不斷突變和創(chuàng)新, 使其更趨完善。目前, 在 財富 200 強大企業(yè)中, 例如 Motorola、 Honeywell、DuPont、 Sony、Nokia、 Caterpillar、 Hitachi 等 1/ 4 以上的公司都在推行精益和 6 西格瑪相結(jié)合的管理方法。在中國, 從 2000 年開始, 陸續(xù)就有聯(lián)想、 寶鋼、中興通訊、 小天鵝等企業(yè)開始了對 6 西格瑪?shù)奶剿鳌?002 年, 中遠、 格力、哈飛、 海爾、 寶鋼、春蘭、海南航空等本土企業(yè)在不同的范圍內(nèi)引入和實施運用了 6 西格瑪管理方法, 并取得了一定的成果。隨后, TCL、 美的等越來越多中國企業(yè)開始關(guān)注并在制造流程中實施 6 西格瑪。但遺憾的是中國還沒有出現(xiàn)象美國的 GE、 韓國的三星這樣的實施 6 西格瑪?shù)臉?biāo)志性企業(yè)。(二) 精益 6 西格瑪在服務(wù)業(yè)的發(fā)展精益 6 西格瑪是一種方法, 通過提高客戶滿意度、 降低成本、 提高質(zhì)量、 加快流程速度和改善資本投入, 使股東價值實現(xiàn)最大化。在財富500 強的制造型企業(yè)陸續(xù)實施精益 6 西格瑪?shù)臅r候, 越來越多的服務(wù)性企業(yè), 如美國最大的花旗銀行(Citi Group)、 匯豐銀行(HSBC)、 富國銀行、 第一銀行和摩根大通以及全球最大的 B2C網(wǎng)站公司 A 等也成功的采用 6 西格瑪戰(zhàn)略來強化管理、 提高服務(wù)質(zhì)量、 維持高的客戶忠誠度, 增強核心競爭力。 他們將 6 西格瑪?shù)淖吭剿枷雽嵺`于企業(yè)管理的各個方面, 迅速為組織自身在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地奠定了堅實的基礎(chǔ)。IBM 銀行通過分析 IBM 計算機設(shè)備客戶分期付款業(yè)務(wù), 運用 6 西格瑪管理法, 整合貸款業(yè)務(wù)流程, 從而使貸款手續(xù)由過去的一周縮短到一至兩天, 提高了服務(wù)效率, 有效地穩(wěn)定了顧客。花旗銀行是最早引入 6 西格瑪管理法的銀行企業(yè)?；ㄆ煦y行很多集團都通過周期的縮短取得了驚人的成效, 包括: 私人銀行 - 西半球,其服務(wù)對象是富豪。該集團內(nèi)部回叫率降低了80%, 外部回叫率降低了 85%, 信貸處理時間縮短了 50%; 全球設(shè)備金融, 向花旗銀行客戶提供全球融資和 承租服務(wù)。該集團提高了從客戶下訂單到產(chǎn)品交貨之間所有步驟的周期。該集團還將信貸決策周期縮短了 67%, 即從三天縮短到一天。Copeland 各公司, Travelers Life& An-nuity 的子公司, 主要通過諸如 401(k)計劃的固定繳費方式經(jīng)銷和管理金融服務(wù)產(chǎn)品。該公司采用了 CFPM 方法, 來提高報表的準(zhǔn)確性和及時性。 該集團在四個月的時間內(nèi)達到了 100%的準(zhǔn)確度, 而且還將報表的處理時間從 28 天縮短到 15 天。全美第三大銀行的美洲銀行于 2001 年開始了它的質(zhì)量改進之旅, 將 6 西格瑪質(zhì)量管理技能運用到整個美洲銀行的價值鏈中, 不僅使流程效率得到提高、 IT 與業(yè)務(wù)的關(guān)系更為緊密, 而且連銷售額也相應(yīng)增加了。2002 年春季, 6 西格瑪管理法幫助團隊減少了系統(tǒng)的硬件和軟件故障, 超過 36個6 西格瑪項目關(guān)注于這些缺陷的根本原因, 在 2002 年底將電子顧客渠道的整體缺陷減少了 88%。2004 年, 美洲銀行對外宣布, 6 西格瑪管理法已經(jīng)為美洲銀行創(chuàng)造了超過 20 億的利潤。與此同時, 美洲銀行以顧客為中心的關(guān)鍵流程已經(jīng)得到極大的改善, 顧客滿意度在 整個公司內(nèi)提高了 25%。不到三年的時間內(nèi), 6 西格瑪管理法成了美洲銀行的企業(yè)文化的一部分。目前, 美洲銀行每秒鐘處理將近 200個客戶交易, 比以往更快捷、 更準(zhǔn)確。付款業(yè)務(wù)增長超過 36%, 存款業(yè)務(wù)增長了47%。美洲銀行的 6 西格瑪質(zhì)量改進努力已經(jīng)創(chuàng)造了超過20 億美元的價值, 并且將顧客滿意度提升了 25%。三 我國金融業(yè)實施精益 6 西格瑪?shù)目尚行?一) 實施精益 6 西格瑪, 與世界金融業(yè)接軌隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展, 已成功實施 6 西格瑪?shù)膰H金融公司不斷地將合作方案投向了中國, 為我國金融業(yè)實施六西格瑪管理法 提供了直接動力。中國金融業(yè)要想充分地參與國際競爭, 與世界金融業(yè)接軌, 就得運用一套科學(xué)的、 完整的、 操作性強的, 以數(shù)據(jù)為決策基礎(chǔ)的管理體系來提高品質(zhì), 增強品牌, 從而具有一流的服務(wù)和靈活的市場運作。而與之合作的國際金融公司的成功6 西格瑪管理體系為我國金融業(yè)提供了借鑒。(二) 銀行改革為實施精益 6 西格瑪?shù)於嘶A(chǔ)我國的銀行企業(yè)尤其是國有商業(yè)銀行, 經(jīng)過多年的改革與發(fā)展壯大, 逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度, 完善了法人治理結(jié)構(gòu), 總體管理水平不斷提高, 現(xiàn)在已具備了相當(dāng)?shù)膶嵙鸵?guī)模, 為精益 6 西格瑪管理法的實施提供了有利的條件。如擁有了堅實的管理基礎(chǔ),信息化獲得較快發(fā)展, 信息化程度越來越高, 企業(yè)越來越重視長遠的規(guī)劃, 制定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略, 擁有一批優(yōu)秀的專業(yè)管理人員和高素質(zhì)的員工隊伍, 培育了良好的企業(yè)文化等等。這些都為銀行業(yè)實施精益 6 西格瑪管理法奠定了堅實基礎(chǔ)(三) 以客戶需求為導(dǎo)向, 應(yīng)需而變伴隨中國金融體系與國際接軌逐步開放, 銀行的業(yè)務(wù)系統(tǒng)正變得比以往任何時候都更富于變化。銀行改制使國內(nèi)商業(yè)銀行將關(guān)注點重新回歸銀行內(nèi)部資源的整合與管理之上?？蛻舴?wù)和管理系統(tǒng)的完善成為 國內(nèi)銀行信息化未來幾年的發(fā)展重心, 銀行由過去注重中間業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹匾暻篮凸芾?。以客戶需求為中心、提升顧客滿意度的 6 西格瑪管理法是銀行業(yè)應(yīng)需而變的有效工具, 為銀行業(yè)真正實現(xiàn) “以客戶為中心” 的經(jīng)營方針提供了理論基礎(chǔ)和有力的保障。通過 6 西格瑪管理法的實施, 分析流程中影響質(zhì)量的因素, 找出最關(guān)鍵的因素加以改進, 滿足顧客的需求, 從而達到更高的客戶滿意度。如通過流程分析與改進, 可以縮短信貸業(yè)務(wù)周期時間, 可以提高儲蓄業(yè)務(wù)處理速度, 提高單據(jù)業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確率等, 減少差錯和失誤, 提高效率, 從而不斷提高客戶滿意度。四 我國金融業(yè)實施精益 6 西格瑪?shù)默F(xiàn)狀2006 年 12 月, 中國金融行業(yè)全面開放。中國金融機構(gòu)面臨新的挑戰(zhàn)和機遇。招商銀行、 太平人壽等中國金融領(lǐng)先機構(gòu)紛紛導(dǎo)入6西格瑪管理法, 在中國金融界, 精益 6 西格瑪必將成為一種新的思潮。(一) 中國建設(shè)銀行中國建設(shè)銀行在香港上市之后, 由于資本市場的要求和其戰(zhàn)略投資者美洲銀行的影響, 已準(zhǔn)備成立一個特別的工作小組, 在全行范圍內(nèi)實施 6 西格瑪管理, 以加速推進流程再造。目前建行正在其戰(zhàn)略合作伙伴美洲銀行專家的協(xié)助下進行前期的可行性論證工作。該 6 西格瑪實施項目將成為貫穿建行的 “行長級項目” , 即由總行行長級領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥督辦。目前建行有關(guān)部門已開始著手準(zhǔn)備成立相關(guān)的工作小組, 并偕同美國銀行聯(lián)絡(luò)一些知名的公司商討合作。(二) 招商銀行2004 年 8 月 12 日, 招商銀行戰(zhàn)勝花旗、 匯豐、 德意志、 渣打等外資銀行中標(biāo) GE(中國)有限公司發(fā)出的美元現(xiàn)金池項目招標(biāo)書。為了保證達到 GE 所要求的 6 西格瑪標(biāo)準(zhǔn), 為客戶提供完美無缺的金融服務(wù), 招商銀行對在項目上的 6 西格瑪合作伙伴進行了嚴格的挑選。最終, 揚智咨詢公司憑借其為TCL集團內(nèi)部銀行等國內(nèi)金融機構(gòu)的成功實施經(jīng)驗, 以及揚智公司來自于 GE、 SAMSUNG 大通曼哈頓銀行、 AIG 金融集團的資深咨詢顧問的團隊實力, 獲得了招商銀行和 GE公司的認可, 負責(zé)外幣現(xiàn)金池項目的 6 西格瑪咨詢工作。招商銀行領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)注點轉(zhuǎn)移到了項目的具體實施上,成立了項目領(lǐng)導(dǎo)團隊, 以及項目開發(fā)團隊, 并對所有團隊成員開始進行 6 西格瑪導(dǎo)入培訓(xùn), 讓所有的領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)工作人員了解認識 6 西格瑪, 并利用 6 西格瑪方法論來指導(dǎo)工作。經(jīng)過近幾個月的努力, 揚智咨詢公司協(xié)助招行不懈努力, 項目終于開發(fā)成功, 客戶要求的包括內(nèi)容、 精度、 時間、 效率、 容量、報表等 9 大 CTQ 的細部指標(biāo)全部通過了離線測試及上海分行漕家渡支行的在線測試。2005 年 10 月 15 日, 招商銀行在上海舉行的新聞發(fā)布會, 面對一百多家客戶代表, 招商銀行正式宣布, 該行為 GE (中國) 提供現(xiàn)金池服務(wù)業(yè)務(wù)的項目已經(jīng)通過正式測試, 開始全面上線推廣使用。GE 中國各法人實體可通過該行的一網(wǎng)通網(wǎng)上企業(yè)銀行平臺, 進行外幣資金匯劃、 委托貸款、 賬戶透支、 大額調(diào)撥、 自動計息、 及時報表、 賬務(wù)查詢、 信息通知、 標(biāo)準(zhǔn)接口等業(yè)務(wù)操作。( 三) 平安保險2004 年 9 月, 平安保險在上海成立全國后援管理中心。 2005 年9 月, 平安保險全國后援中心開始啟動 6 西格瑪流程評估, 并于2005 年 10 月，啟動營運類 6 西格瑪明星培訓(xùn)和黑帶培訓(xùn)。平安保險全國后援中心采用酒店封閉式集中培訓(xùn), 由后援中心從最高管理層開始實施, 總經(jīng)理親自參與, 并帶動 7個相關(guān)業(yè)務(wù)部門副總經(jīng)理共8 人, 同時有 6名項目實施骨干參與培訓(xùn)。與此同時, SBTI 顧問提供專業(yè)思路和技術(shù)輔導(dǎo), 由 SBTI 總經(jīng)理、 實施顧問和該集團高層管理者進行階段性項目評審。從 2005 年 9 月到 2006 年 1 月, 第一期的 9個項目已成功完成, 實現(xiàn)累計財務(wù)收益達到 1300 萬元, 平均項目財務(wù)收益達到 150 萬元, 參與項目實施人員超過 40 人。SBTI計劃在 2006 年 6 月份開始實施第二期的黑帶項目和第三期的綠帶項目, 并向平安保險的其他業(yè)務(wù)部門推廣。五 金融企業(yè)實施六西格瑪管理的前提條件（一）加大金融界高層對實施六西格瑪?shù)恼J知和支持將推行六西格瑪管理作為金融企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。首先要領(lǐng)導(dǎo)者對六西格瑪管理有一個充分的認識。其次企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分信任六西格瑪管理，并對推行六西格瑪管理滿懷熱情。同時，應(yīng)在整個行業(yè)內(nèi)，就推行六西格瑪管理的目標(biāo)進行有效溝通，并制定推行目標(biāo)管理的嚴格的規(guī)章制度，建立六西格瑪推行指導(dǎo)委員會，制定選擇、評價和確認六西格瑪改進項目的基本原則和方法，具體指導(dǎo)六西格瑪?shù)膶嵤?，提高實施六西格瑪?shù)膱?zhí)行力。（二）系統(tǒng)制定六西格瑪管理人力資源配備計劃金融企業(yè)推行六西格瑪管理的一大難點是，要為六西格瑪改進項目的實施提供充分的資源支持。其中，最主要的是人力資源，大多數(shù)推行六西格瑪管理的行業(yè)都采用了源自柔道的帶級體系。該體系由綠帶、黑帶、大黑帶和倡導(dǎo)者組成，其人員比例一般為每800名員工，設(shè)置大黑帶1名，黑帶8名，綠帶150名。成功的黑帶訓(xùn)練法使得公司擁有雄厚的基礎(chǔ)杰出的黑帶，同時黑帶培訓(xùn)本身就是推廣和應(yīng)用六西格瑪?shù)挠行侄?，它不僅在公司建立了六西格瑪?shù)目蚣?，還帶動了公司改進的熱潮。（三）在實施初期迅速成功實施一些項目的改進對于開展六西格瑪?shù)墓?，盡快獲得改進成果和成本節(jié)約會給公司帶來極大的信息，擴大六西格瑪管理法的影響，也增加公司高層推進六西格瑪管理的決心，更為重要的是，推行六西格瑪管理所帶來的一些項目的改進，能夠使公司的其他員工可以分享成功的經(jīng)驗，以便公司開展更大規(guī)模的六西格瑪改進活動，六西格瑪黑帶項目的選擇對于六西格瑪具有重要影響，項目選擇不是黑帶學(xué)院的個人行為，要有管理者參與，項目要能夠解決企業(yè)流程中的關(guān)鍵問題，要有跨職能的組織方式，要有可量化的預(yù)期成果，在必要時項目計劃和項目目標(biāo)的調(diào)整。（四）正確認識統(tǒng)計技術(shù)和六西格瑪管理中的關(guān)系通過以前的ISO900和六西格瑪?shù)谋容^，我們可以發(fā)現(xiàn)統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用并不是六西格瑪管理法所特有的，在ISO9000中同樣用大量的統(tǒng)計工具來解決問題。誠然，我們的改進離不開統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用。本人認為六西格瑪應(yīng)用的關(guān)鍵在于，通過DMAIC改進方法，即定義（De-fine）、測量（Measure）、分析(Ana-lyze)、改進(Improve)和控制（Con-trol）,對流程進行改進，從而滿足顧客需要，提高企業(yè)效益。大量的統(tǒng)計技術(shù)只是人們用來實施經(jīng)營管理的一種工具而已。（五）在推行六西伽馬管理時，要突出適合的企業(yè)文化建設(shè)六西格瑪管理主要是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績改進的，必須認識到，六西格瑪不僅僅是一個質(zhì)量運動，而且是一個從根本上對組織的變革，它將為組織注入全新的基因，最終要變革企業(yè)的文化。那些成功地實施了六西格瑪管理的企業(yè)不僅在運行層面包括過程、管理、系統(tǒng)和技術(shù)等方面推動變革，而且在更深的層次推動變革，意味著企業(yè)必須改變?nèi)藗冊缫蚜?xí)慣的工作方式，這就是企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)：企業(yè)文化的變革。中國的企業(yè)實施六西格瑪管理戰(zhàn)略的最大困難也將來自于企業(yè)文化，尤其是企業(yè)文化中的領(lǐng)導(dǎo)文化。因為六西格瑪管理最終要變革企業(yè)的文化，所以，必須獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的認同。成功實施六西格瑪需要一種“自上而下”的管理方式，所以，組織中領(lǐng)導(dǎo)的作用是決定六西格瑪實施成功與否的關(guān)鍵。六 金融業(yè)精益六西格瑪?shù)湫桶咐ㄆ煦y行（一）花旗銀行金融六西格瑪導(dǎo)入花旗集團在全球一百多個國家約為二億客戶提供服務(wù)，包括個人、機構(gòu)、企業(yè)和政府部門。提供廣泛的金融產(chǎn)品服務(wù)從消費銀行服務(wù)及信貸、企業(yè)、投資銀行服務(wù)、以及經(jīng)紀(jì)、保險和資產(chǎn)管理?；ㄆ煦y行（Citibank）是花旗集團屬下的一家零售銀行，其主要前身是1812年6月16日成立的紐約城市銀行（CityBankofNewYork），經(jīng)過近兩個世紀(jì)的發(fā)展、并購在21世紀(jì)初期一度成為全世界最大的銀行控股公司?；ㄆ煸谌蚪话傥迨畟€國家及地區(qū)設(shè)有分支機構(gòu)。它是當(dāng)今世界資產(chǎn)規(guī)模最大、利潤最多、全球連鎖性最高、業(yè)務(wù)門類最齊全的金融服務(wù)集團之一。在中國，六西格瑪?shù)膽?yīng)用大多僅限于制造業(yè)領(lǐng)域，事實上，現(xiàn)在國際上金融服務(wù)六西格瑪?shù)膶嵤┲攸c已經(jīng)不在制造業(yè)，而是零售、金融等服務(wù)性行業(yè)，國際金融巨頭花旗銀行正是在全球范圍內(nèi)實施諸如周期縮短(CTR)等管理策略，輔以利用金融服務(wù)六西格瑪方法檢測缺陷之后，在業(yè)務(wù)流程時間線、現(xiàn)金管理、客戶忠誠度以及滿意度等方面都取得了顯著提高。1997年，花旗銀行聘請了一位外部的咨詢顧問，向其員工講授六西格瑪(金融服務(wù)六西格瑪)缺陷率降低和周期縮短策略。很多人都認為縮短周期只適用于制造業(yè)，但花旗銀行卻發(fā)現(xiàn)周期縮短在消費金融和新興市場等金融領(lǐng)域極其有用。而這個發(fā)現(xiàn)為花旗銀行迎來了一個挑戰(zhàn)，因為在當(dāng)時金融領(lǐng)域運用六西格碼方法的花旗銀行顯得曲高和寡。（2000年后IMC的資深顧問、IMC黑帶大師也參與了花旗銀行的金融服務(wù)六西格瑪活動），做出決定之后，花旗銀行馬上成立了一個50多人的團隊，（這也為金融六西格瑪?shù)膶?dǎo)入和后期推行提供了重要的資源支持）都是從涉及業(yè)務(wù)流程的各個部門中抽調(diào)而來，這些來自不同職能部門的代表組成的跨職能團隊最初主要負責(zé)繪制流程圖。所繪制的圖分兩種，一是當(dāng)前采用的工作方式(稱為“現(xiàn)狀”圖)，一是應(yīng)當(dāng)采取的工作方式(“預(yù)期”圖)。“現(xiàn)狀”圖繪制階段是整個過程中非常關(guān)鍵的步驟。因為只有把所有的業(yè)務(wù)流程都繪成圖以后，才有可能發(fā)現(xiàn)問題出在哪里。這一步將會為后面設(shè)計革新性的“預(yù)期”流程圖奠定基礎(chǔ)。據(jù)稱，當(dāng)時的團隊成員包括公司最基層的員工當(dāng)前流程的具體實施人員。這些員工因為最熟悉具體流程，所以對日常業(yè)務(wù)運作有著獨具價值的認識。這些成員都非常清楚他們各自的流程什么地方有問題，把他們集合在一起工作，就能發(fā)現(xiàn)端對端流程問題出在哪里，并設(shè)計出改進后的流程，然后給他們時間去實施。管理層也賦予這個跨職能團隊特殊的權(quán)利，讓他們實施任何能夠縮短周期、提高客戶滿意度的變革舉措。為支持這一工作，花旗銀行的高層經(jīng)理人員同時實行“開門”政策，讓團隊成員在需要的時候可以隨時找他們。“花旗銀行方面的管理層給了實施團隊非常大的支持，團隊主力成員將他們四分之一的時間用在項目上。而團隊領(lǐng)導(dǎo)人員至少要在可能長達一年的期限內(nèi)將他們四分之三的時間用在項目上?！睘榛ㄆ鞂嵤┐隧椖康南嚓P(guān)人士如是說。二、花旗銀行利用金融六西格瑪實戰(zhàn)-識別缺陷花旗銀行私人銀行部的客戶有時會啟用手動轉(zhuǎn)賬。當(dāng)客戶需要從自己的賬戶向外匯款時，他們會致電相應(yīng)的銀行職員，然后通過傳真、電話，或郵件方式將要求處理交易的申請發(fā)送過去。由于流程過于復(fù)雜，客戶的投訴非常多。多數(shù)投訴集中在私人銀行部花費在完成流程的時間上，從“我不明白為什么你們沒有收到我的申請”到“我的交易什么時候能確認”都有。據(jù)說，按照花旗銀行的流程，如果所發(fā)的申請不是銀行職員當(dāng)天要優(yōu)先處理的任務(wù)，那就有可能兩三個小時以后才能到達后勤辦公室。在找到妨礙私人銀行部達到客戶完全滿意的主要障礙后，花旗銀行員工便采用了六西格瑪計劃來改正問題。 花旗銀行的目標(biāo)是到2000年12月份將其缺陷率和周期縮短到1/10,其后每兩年再將缺陷率和周期縮短到1/10。利用簡單的工具如帕累托圖就可實現(xiàn)六西格瑪。帕累托圖上的數(shù)據(jù)可顯示哪些問題最常發(fā)生，或者哪些問題產(chǎn)生的費用最高。該圖可提供直接證據(jù)，表明首先應(yīng)該改進哪些地方。帕累托圖根據(jù)意大利經(jīng)濟學(xué)家威爾佛多?帕累托命名，他認為20%的潛在因素是引起80%的問題所在。由銀行相關(guān)人員和操作人員組成的團隊確定整個轉(zhuǎn)賬流程，然后利用帕累托圖列出缺陷并進行分析。缺陷圖顯示最高點是內(nèi)部回叫程序，該程序要求員工致電申請轉(zhuǎn)賬的客戶，確認所接收到的指示準(zhǔn)確無誤且無任何變更。在得知問題并進行改進之后，花旗銀行每月的回叫次數(shù)從8000降低到1000,而且排除了73%的接入交易的回叫工作。另外，花旗銀行的全球現(xiàn)金和貿(mào)易組織采用了金融服務(wù)六西格瑪方法來跟蹤缺陷并記錄結(jié)果。他們的做法是，對團隊成員進行培訓(xùn)，包括確定合適的度量準(zhǔn)則、確定基線、制訂合適的標(biāo)準(zhǔn)并監(jiān)控執(zhí)行工作，這些方案都要求員工組成團隊來解決所發(fā)現(xiàn)的問題。為此，花旗銀行還專門成立了一個由80人組成的跨職能全球性團隊。該團隊首先確定了出資人，并成立了一個指導(dǎo)委員會來支持工作。他們邀請員工根據(jù)各自的專業(yè)和能力參與進來，協(xié)助制訂解決方案。在實施了金融服務(wù)六西格瑪、周期縮短等管理策略之后，花旗銀行很多集團都通過周期縮短取得了驚人的成效，包括私人銀行西半球，其服務(wù)對象是富豪。該集團內(nèi)部回叫率降低了80%，外部回叫率降低了85%，信貸處理時間縮短了50%；全球設(shè)備金融，向花旗銀行客戶提供全球融資和承租服務(wù)。該集團提高了從客戶下訂單到產(chǎn)品交貨之間所有步驟的周期。該集團還將信貸決策周期縮短了67%，從三天縮短到一天；Copeland(花旗集團下的一個集團公司)各子公司，主要通過諸如401(k)計劃的固定繳費方式經(jīng)銷和管理金融服務(wù)產(chǎn)品。該集團在四個月的時間內(nèi)達到了100%的準(zhǔn)確度，而且還將報表的處理時間從28天縮短到15天。三、花旗銀行金融六西格瑪實施-總結(jié)花旗銀行突破傳統(tǒng)思維，將金融服務(wù)；六西格瑪?shù)睦砟钣糜谧陨矸侵圃鞓I(yè)的領(lǐng)域，利用金融服務(wù)六西格瑪方法檢測各流程中非增值的部分，使用流程再造的方式縮短周期減少缺陷。具體的實施過程如下1. 確定目標(biāo)花旗銀行的目標(biāo)是將缺陷率和周期降低并縮短10倍，其后每兩年再將缺陷率和周期降低并縮短10倍。2. 成立改善團隊項目團隊通常在40人左右，成員來自于業(yè)務(wù)流程中所涉及的不同職能部門，包括基層的員工,他們是具體流程的使用者，對日常業(yè)務(wù)深有體會。管理層給予這個跨部門團隊各個方面的支持（建立變革環(huán)境，搭建溝通平臺，提供相應(yīng)指導(dǎo)、提供各項資源），賦予他們權(quán)力實施任何可能縮短周期、提高客戶滿意度的變革舉措。3. 劃分業(yè)務(wù)流程