施工過程中對風險的控制.doc

承包商在施工過程中對風險的控制我國每年的工程項目投資規(guī)模巨大，投資的成敗直接影響著國民經濟的發(fā)展和人民生活水平的提高。工程項目是一項極其復雜的系統(tǒng)工程，它從可行性研究、設計、施工到竣工驗收都是一個充滿風險的過程，因此，工程項目的風險管理是具有極其重要的研究價值一、 工程項目風險管理現(xiàn)代項目管理開始于上個世紀70、80年代，最初是在美國軍事項目和宇航項目上發(fā)展起來，后來蔓延到各種類型的民用項目。項目管理對計劃、采購、合同、進度、質量、風險等諸多方面都有充分重視，并形成有機的管理框架。20世紀90年代以后，項目管理開始更加注重人的因素，注重顧客需求和實施人性化管理。工程項目管理是以建設工程項目為管理對象，以項目經理負責制和成本核算制為基礎，以管理層和作業(yè)層相分離為特征，按照工程項目生產經營的內在規(guī)律進行有效的組織、協(xié)調、控制的一種施工管理制度。它是對整個工程的計劃、執(zhí)行和完工考評等整個過程的管理,它可以分成三個階段：起始階段、執(zhí)行階段和結束階段。其中，起始階段是為整個項目準備資源和制定各種計劃，執(zhí)行階段是監(jiān)督和指導項目的實施、完善各種計劃并最終完成項目的目標，而結束階段是對項目進行總結、評價及各種善后工作。風險管理是工程項目管理不可缺少的一個部分。風險是由于從事某項特定活動過程中存在的不確定性而產生的經濟或財務的損失，自然破壞或損傷的可能性。工程項目管理風險就是在項目管理活動或事件中消極的后果發(fā)生的潛在可能性。每一個工程項目都必然伴隨著一定的風險。工程風險不僅包括在整個建筑工程項目施工的全過程中，自然災害和各種意外事故的發(fā)生而造成的人身傷亡和財產損失的不確定性，而且也包括技術性、管理性問題引起的經濟損失的不確定性。風險管理是一項綜合性的管理工作，它是根據工程風險環(huán)境和設定的目標對工程風險分析和處置進行決策的過程。包括工程項目風險識別，工程項目風險評估，工程項目風險分析和工程項目風險控制。二、工程項目風險管理過程 1.工程項目風險識別風險識別是工程項目風險管理的第一步。它是指找出影響項目質量、進度、投資等目標順利實現(xiàn)的主要風險。風險識別可以從風險分類著手，采用專家調查法、幕景分析法或者故障樹分析法進行有效辨別。其中專家調查法是邀請專家找出各種潛在的危險并做出對其后果的定性估量，沒有要求作定量估計。主要有DELPHI法和頭腦風暴法。故障樹法是利用圖解的形式將大的風險分解成更加具體的小風險，或對各種引起風險的原因進行分解。風險按照造成后果可以分為純風險和投機風險；按照分布情況分國別風險和行業(yè)風險；按照控制程度分為不可避免的風險、可轉移的風險和有利可圖的投機風險；按照是否可管理分為可管理風險和不可管理風險；按照影響范圍分為局部風險和總體風險；按照導致風險的原因分為自然風險、社會政治風險、經濟風險、技術風險和其他風險。那么，在工程項目管理中，風險主要有可行性研究階段存在的基礎數(shù)據不完整、不可靠，分析模型不合理，預測結果不準的風險；工程設計中存在的設計內容不完整，設計存在缺陷、錯誤，采用不恰當?shù)囊?guī)范，未考慮地質條件，未考慮施工可能性，有關數(shù)據不足或不可靠的風險；施工中存在的工藝落后，施工技術和個人為避免承擔風險損失，有意識地將損失或損失轉嫁給另外的單位或個人去承擔。風險轉移有控制型非保險轉移、財務型非保險轉移及保險轉移三種形式。風險自留是一項組織自己去承擔風險事故所致?lián)p失的措施。風險分散是指投資項目時，橫向項目有不同的層次結構，縱向項目有多樣性，有利于分散風險。風險降低是指降低風險發(fā)生的概率和盡量降低損失。采用風險降低的控制方法對工程項目管理者是有利的，可以使項目成功概率大大增加。風險抵消是指將一些風險加以合并抵消，以便降低風險損失2. 承包商面對風險控制與風險轉移 承包商在進行傳統(tǒng)的風險控制時，一般按照施工過程的延續(xù)，把控制過程分成若干階段，分析各階段潛在的風險因素，從而制定出相應的對策。從表面上看，以往的方法也是利用階段控制理論，但始終是以靜態(tài)的眼光來看待風險和分析風險，各個階段之間的風險管理工作缺乏必要和有機的聯(lián)系，沒有把各階段的工作、工序和風險因素統(tǒng)一起來進行綜合考慮。是簡單的針對性強卻缺乏彈性的簡單的解決方法。這種辦法對常見的變動因素有一定的控制作用，但對于施工中出現(xiàn)的異常變化，應變效果就顯得不那么迅速和有效了。非動態(tài)管理形成的后果，實際上是一個組織和管理程序的問題，這就涉及到風險管理體制和風險控制策略問題。 現(xiàn)實中的風險大多是異常的、不可預見的風險因素，因此，利用傳統(tǒng)方法往往使許多風險得不到有效的控制。這主要是由于承包商缺乏有效的風險管理體制造成的。有效的承包商風險管理體制，要求企業(yè)建立風險管理部門，利用階段管理和系統(tǒng)規(guī)劃，在施工的各個時期進行監(jiān)督控制和決策。這里可以借用鞭子運動時出現(xiàn)的現(xiàn)象來加以說明。一個多節(jié)的柔軟的鞭子振動時，它的每一節(jié)都在橫向擺動，但是整體上仍保持鞭子本身的大致形態(tài)和方向。這一點在運動的節(jié)數(shù)越多時就越明顯，我們稱之為“鞭梢效應”。用經濟學的語言來描述，就是將單一的決策問題多階段化用以回避風險、提高決策效率，即整個過程可以按時間、空間或人為地劃分為若干相互聯(lián)系的階段，每個階段都需要作出決策，目標是使整個過程的活動效果最好。作為整個過程的最優(yōu)策略具有這樣的性質：不論過去的狀態(tài)和決策如何，相對于前面的決策所形成的狀態(tài)而言，余下的逐決策必須構成最優(yōu)策略。簡言之，一個最優(yōu)策略的子策略總是最優(yōu)的。由于每個階段決策的選擇既依賴于當前的狀態(tài)，又影響到以后過程的發(fā)展，所以各階段選取不同的決策，整個過程的活動策略和效果也就不同。可以認為，不論過去階段的狀態(tài)是何種形式，目前的決策活動都必須以當前的狀態(tài)為決策依據，來考慮下一步的活動，而無需考慮過去如何。亦即過程的風險狀態(tài)由過去轉移到現(xiàn)在面臨的風險狀態(tài)。面臨的風險發(fā)生了遷移，進入到新的風險控制循環(huán)，即形成了風險的“遷移效應”。我們可以用風險圖的形式來說明。風險圖與施工用的網絡圖有本質的區(qū)別。施工用網絡圖的箭線是具體的工作，而風險圖的箭線則是可選擇的策略方案與相應風險帶來的后果。若把一項承包活動分為a，b，c三個階段，每個階段又存在若干策略和相應的風險后果，例如在a階段，有三種決策，即，。當策略實施后，到達相應的風險結果，那么決策者，即承包商所面臨的問題是，應以為基準思考點去尋求，策略中的最優(yōu)策略，力求獲取最小風險和最大利益。此時的利益與是否考慮及、已無關，即風險決策的無后效性。這里形成的風險狀態(tài)和決策從向的轉換，稱為風險的遷移特性。而過去通常利用的風險控制體制是直線式的，僅僅在每個狀態(tài)上進行了簡單風險考慮，分析可能出現(xiàn)的結果，各風險狀態(tài)之間缺少切實的關聯(lián)。一旦風險變成現(xiàn)實，易被過去各階段的工作所影響和束縛，極易矯枉過正，使風險進一步加大，從而增加了成本。 3.承包商風險控制體制的改進和相應措施承包商風險控制體制在工程管理中是極為重要的。只有體制問題解決了，才能從根本上使風險發(fā)生的幾率變?yōu)樽钚。蛘呤癸L險帶來的損失變成最少。這主要應從以下幾個方面入手：（1）企業(yè)制度創(chuàng)新和建立風險控制秩序企業(yè)的管理制度和組織形式的合理性是風險控制的基礎，工程承包企業(yè)必須建立靈活務實的制度形式。一般而言，承包風險的發(fā)生除了不可抗力之外，主要原因就是承包企業(yè)制度不健全和工作秩序混亂造成的。表現(xiàn)在管理出現(xiàn)盲區(qū)，決策得不到執(zhí)行，權力交叉，工作推諉，責任不明，秩序混亂。因此，有必要在公司的組織形式和管理制度上進行適合本企業(yè)的創(chuàng)新，以提高公司的活力；同時，建立明晰和井然的工作秩序，使決策得以順利、有效地實施。適用的組織形式應以矩陣式項目經理制為主體，設立相應的風險管理部門，但管理跨度和管理層次不宜太多，應與公司發(fā)展規(guī)模相適應。此外，建立內部風險保護基金，以降低承包商運營風險，提高總體收益。（2）在組織上建立以風險部門和風險經理為主體的監(jiān)督機制參照國外成熟的風險控制經驗，在承包商實施營建過程中建立風險部門，并設立風險經理。其作用是對項目的潛在風險進行分析、控制和監(jiān)督，并制定相應的對策方案，為決策者提供決策依據。風險經理直接對承包商負責。另外風險經理的工作可以延展到公司運營的整個過程，既可以延伸到單個項目投標報價前期準備和控制和實施工作，也可以圍繞整個公司把握建筑市場脈搏進行階段性管理。階段性風險管理是針對項目的前期經營招標、中期實施、后期總結和處理三個階段，進行的有效控制和根據相應風險決策而實行的動態(tài)前瞻式管理。它主要利用風險的“鞭梢效應”對風險的“遷移性”進行反饋式動態(tài)規(guī)劃控制。例如加拿大公共工程部制定的工程分步交付體系（PDS， the Project Delivery Syetem）實質就是組織和管理復雜工程的管理方式，其中利用了大量的風險管理手段，以確保關鍵性的細節(jié)不被忽略，包括利用階段性的檢查，以及對大量活動和細節(jié)的控制來控制和管理風險。（3）明確風險責任主體，加強目標管理承包風險管理的關鍵點，在于確立風險責任主體及相關的責任、權利和義務。有了明確的責任、權利和義務，工作的廣度、寬度和深度就一目了然，易于監(jiān)督和管理。首先，定崗、定責，即確定崗位的數(shù)量及相應的任務和責任，但崗位和責任的確定又是靈活的，根據工程項目的進展或需要相應的變化。其次，利用管理環(huán)的PDCA和5W1H方法進行目標管理。在P階段，根據前面確定的責任、權利和義務，列出規(guī)范化表格，同時與5W1H對應起來進行計劃工作，使責任人明確工作的內容、性質、方法、期限、應變策略、檢查人和向誰負責等事項。（4）確定最優(yōu)資本結構承包商資本結構，是指負債和權益及形成資產的比例關系，即相應的人、資金、材料、設備機械和施工技術方法的資本存在形式。確定最優(yōu)的資本結構形式，利用財務杠桿和經營杠桿，對于承包商獲取最滿意利潤具有決定性的意義。通過降低占工程造價比重大的人工費、材料費，適度調整借貸資金的比例，比較不同的資本結構方案從中選出最佳，從而實現(xiàn)規(guī)模、資金、管理水平、技術能力的有機結合，達到最優(yōu)資本效率。當然，資本結構也不是一成不變的，它也應該隨著工程實施中實際情況的變化而相應改變，這樣才能使資本的產出最大。除了以上幾個方面，承包商還應積極尋求回避風險的新辦法，利用國際上有效的風險回避和管理手段，以降低公司運營成本。此外，對于現(xiàn)有承包市場的調適和開拓新的市場，也不容忽視。新市場的建立一般是以新的施工技術和新型建造材料的推廣為契機，所以，承包商要充分利用新技術、新材