人力資源基礎(chǔ)薄弱的公司如何建立績效考核體系..doc

人力資源基礎(chǔ)薄弱的公司如何建立績效考核體系 一、問題描述:本人新入職一家房地產(chǎn)開發(fā)公司, 該公司人力資源基礎(chǔ)非常薄弱, 連成文的制度都沒有, 單靠大家心照不宣的規(guī)則在運(yùn)行。 現(xiàn)在, 高層日益認(rèn)識到人力資源的重要性, 急欲推行績效 考核,再逐步完善 HR 其他模塊。按照正常來說,是應(yīng)該先夯實(shí)基礎(chǔ)工作,再推績效考核比 較好,不過老板急于看到成效,所以一直要求要先推績效考核。我實(shí)在犯愁,到底應(yīng)該如何入手呢?二、回答回答 1:上周我們說了, 對老板的決定, 當(dāng)我們改變不了時就要全盤接收全力以赴。 老板要,績 效的成效,好辦,就從老板最關(guān)注點(diǎn)上倒逼行為,先從結(jié)果上考核,再穩(wěn)步完善基礎(chǔ)。 一、清楚企業(yè)現(xiàn)狀,老板最關(guān)心什么。房地產(chǎn)行業(yè), 大家都知道由于國家政策調(diào)整, 行業(yè)融資貸款比起以前更加不易; 房產(chǎn)交 易由于地域不同當(dāng)?shù)卣{(diào)控政差異, 人們對許多投資行為是買漲不買跌, 相對市場比以前更加 理性, 資金回籠較以前增加了難度。 那么,現(xiàn)處公司當(dāng)前要務(wù)是立項(xiàng)的資金籌措困難, 還是 當(dāng)下項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)展緩慢, 更有房屋出售率的達(dá)成, 還有現(xiàn)有物業(yè)公司的服務(wù)水平保證。 分 清當(dāng)下要務(wù)與常規(guī)業(yè)務(wù),解老板之所急。二、 全公司造勢將進(jìn)行全面標(biāo)準(zhǔn)化流程制度管理, 人人思想上把弦。 分別進(jìn)入各部門, 造勢公司將進(jìn)行完善的規(guī)章制度流程管理, 人力部將在一個月內(nèi)完善 基礎(chǔ)人事管理制度,考勤、加班、休假、入離職流程,隨后形成培訓(xùn)體系、薪酬體系與績效 體系供大家討論。三、 同時在公司當(dāng)前最緊要的老板最關(guān)心的部門進(jìn)駐, 將該部門業(yè) 務(wù)當(dāng)主要矛盾來抓。先借老板的力量,以適當(dāng)?shù)姆绞较逻_(dá)公司對該部門的期望:或者以部門會議老板參與, 或者假借老板之口召開部門會議, 將當(dāng)前公司希望該部門達(dá)到的目標(biāo)形成上下統(tǒng)一。 然后與 部門經(jīng)理單獨(dú)協(xié)商從該部門和人力部門一起試行績效考核, 指標(biāo)在員工中先行擬定兩個, 一 是行為,二是業(yè)務(wù)指標(biāo)。 部門員工行為與業(yè)績七三開,部門經(jīng)理六四開。先行從現(xiàn)有工資里 劃出一部分三成、經(jīng)理四成作為績效工資。這種方式員工很有認(rèn)為是扣工資的嫌疑。但是, 指標(biāo)活的, 先期試運(yùn)行完全可以將指標(biāo)適當(dāng)?shù)鸵稽c(diǎn), 讓員工可以完成目標(biāo), 甚至拿到超目標(biāo) 績效。咱們的目的是要有成效, 員工在實(shí)施績效考核后, 無論在目標(biāo)達(dá)成上還是在日常行為上, 需要一個監(jiān)管與考核實(shí)施, 數(shù)據(jù)傳遞與目標(biāo)的擬定兩個環(huán)節(jié)。 先期在流程上完善, 在目標(biāo)制 定上征求多方意見,保持先期穩(wěn)定、中期激勵后期加強(qiáng)的原則。四、完善基礎(chǔ)工作,確定各部門各業(yè)務(wù)流程,確定各部門各崗位職 責(zé)。這項(xiàng)工作先期可放至各部門, 人力部擬定統(tǒng)一的表格, 制定統(tǒng)一的填表規(guī)則, 發(fā)至各部 門各崗位填寫。 人力部收集。在上述第三點(diǎn)涉及的部門, 同時進(jìn)行該項(xiàng)工作,但是人力部在 工作重點(diǎn)與先后策略上傾向與主要矛盾點(diǎn), 重點(diǎn)確認(rèn)該部門崗位流程, 完善指標(biāo)庫, 對先期 進(jìn)行的考核標(biāo)準(zhǔn)與公式進(jìn)行微調(diào)。 當(dāng)各職位確認(rèn)下來, 組織各部門各崗位各流程間進(jìn)行確認(rèn), 建立完整的指標(biāo)庫,根據(jù)當(dāng)期工作重點(diǎn)抽取指標(biāo)進(jìn)行模擬考核。這其中涉及培訓(xùn),對整個績效的說明與流程的把握。對管理者實(shí)施績效的溝通培訓(xùn)。 其實(shí), 老板的要求從來不是憑空來由, 只是我們要清楚老板當(dāng)下要解決的問題與今后要 達(dá)到的目標(biāo),重點(diǎn)突破再行完善,先看到結(jié)果再實(shí)施基礎(chǔ),看你三十六變了?；卮?2:答:績效考核?貌似很久沒扯這個了哈哈,今天就來看看吧。 一、案例分析:1、企業(yè)性質(zhì):一家房地產(chǎn)開發(fā)公司2、企業(yè)現(xiàn)狀:公司人力資源基礎(chǔ)非常薄弱,沒有成文的制度,工 作運(yùn)行基本靠心照不宣的規(guī)則。隨著企業(yè)的發(fā)展,老板欲求有大改進(jìn), 并急于看到成效,所以急欲推行績效考核。3、 樓主犯愁:樓主是新入職的 HR , 為如何達(dá)到老板的要求而犯愁? 二、個人觀點(diǎn):看了這個 “ 績效考核 ” 的典型案例, 我不得不把績效考核的目的和意義拿出來再重申一遍 O( _ O,獎勤、優(yōu)和罰懶、劣,最終是為了促進(jìn)企業(yè)和員工的共同進(jìn)步嘛。在這樣一個基礎(chǔ)管理非常薄弱的房地產(chǎn)開發(fā)公司, 欲求通過快速推進(jìn)績效考核, 進(jìn)而迅 速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的進(jìn)步和員工素質(zhì)及能力的提高,蠻難的,但是想讓老板迅速看到有一些改觀, 倒是有可能的。我有以下觀點(diǎn),基本都是齊頭并進(jìn)要做的事情:1、制度成文并付諸實(shí)施既然案例中提到了, 大家都有心照不宣的規(guī)則在運(yùn)行, 那么第一步自然是要將這些心照 不宣的規(guī)則編制成書面的管理制度了。 可以嘗試如下操作, 根據(jù)企業(yè)先行的實(shí)際情況制定公 司目前正在運(yùn)行的制度, 再跟相關(guān)部門討論并修正不完整或者不合理的部分, 在制度的修訂 完善過程中,盡可能邀請多人參與進(jìn)來, 充分實(shí)現(xiàn)智慧的提煉,提高制度的可操作性, 形式 可以是會議也可以是書面意見的傳閱等。2、采用 PDCA 無限循環(huán)模式:制度發(fā)布 -培訓(xùn)推廣 -監(jiān)督實(shí)行 -總 結(jié)改善制度經(jīng)過修訂成文簽核發(fā)行之后, 就需要每個部門根據(jù)自己所需來進(jìn)行培訓(xùn)和推廣, 例 如財務(wù)和行政部門可以一起對員工差旅報銷流程、對費(fèi)用核銷的規(guī)則進(jìn)行培訓(xùn)與講解等等。 這里, 例子就不多舉了。 在確定每位員工都了解并知道哪里可以查閱到制度文件后就要開始 實(shí)施對執(zhí)行情況的監(jiān)督了。 打個比方, 若是三流的制度配上一流的執(zhí)行力, 勢必要遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于 一流的制度配套三流的執(zhí)行力。所以執(zhí)行力才是王道,光說不練那都是假把式嘛。在執(zhí)行的過程當(dāng)中,如果發(fā)現(xiàn)有不合理的制度流程,可以及時提出,進(jìn)行修正與完善。 有 MM 打的比方就比較好,制度再好,不用也是廢。就像一件衣服,買回來了發(fā)現(xiàn)不合適 可以改,但千萬不要扔那里不穿當(dāng)掛件兒了!3、盡量制訂 “ 接地氣 ” 的績效考核方案績效從來都不是單獨(dú)存在的文字游戲, 它得穿插在每一種規(guī)章制度里, 并尊重組織的實(shí) 際現(xiàn)狀, 是要依靠督促執(zhí)行和推進(jìn)實(shí)施。 在案例中這樣的一個企業(yè)里, 老板眼里所急于看到 的成效, 無非就是員工個個精神抖擻, 賣力工作不偷懶混日子, 而不一定會注重到你要用高 大上的績效模型和理念,相反,還是一些貼合實(shí)際的土辦法、偏方兒更好些。所以,可以試 著用一些簡單的考核指標(biāo), 譬如從出勤考核到工作態(tài)度到任務(wù)完成情況進(jìn)行考核, 由上級和 上上級兩層領(lǐng)導(dǎo)打分即可。后期有多余的精力再慢慢進(jìn)行細(xì)化和擴(kuò)充。4、領(lǐng)導(dǎo)要結(jié)果,中層重過程。誠如標(biāo)題所說, 老板是想要看結(jié)果的, 但中層要付出多少努力, 大家想必心里都該有點(diǎn) 數(shù) 不折騰個死去活來能做好績效?何況是從沒做過績效并基礎(chǔ)管理很薄弱的一個組織! 所以,中層尤其是 HR 的心里,要多打幾個小九九,其實(shí)就是那么回事 “ 加強(qiáng)基礎(chǔ)管理要并 行甚至是首要的 ” 。5、小結(jié):老板支持。盡管老板要的是結(jié)果,過程得靠中層。但過程與執(zhí)行少不了老板的鼎力支持,咱 HR 要 學(xué)會借力嘛。以上所有方法,都需要獲得老板的鼎力支持,只有這樣的情形下,各部門的頭 頭腦腦們才可能全力配合你完成。績效考核是個循序漸進(jìn)的過程, 需要不斷的發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題、 再現(xiàn)新問題、再糾正問題的過程,是貫穿管理活動全程的。沒有基礎(chǔ)管理,就盡是虛的!回答 3:親愛的樓主:您好!恭喜您入職新的房地產(chǎn)公司,愿您在新環(huán)境,擁有新心情,做出新貢獻(xiàn)。然而,您目前遇到一些問題,比如:人資基礎(chǔ)薄弱,沒有成文制度,大家按習(xí)慣行事, 另外,老板要求推行績效考核,而且要看到有效果。針對如此要求, 自己初來乍到, 理應(yīng)在試用期好好工作, 在較短時間內(nèi)表現(xiàn)出自己的能 力,得到同事和老板的認(rèn)可,以穩(wěn)定自己。如果不能在試用期內(nèi)做出一定成績,老板可能會 沒有耐心,這也是許多企業(yè)對“空降兵”的要求。面對公認(rèn)的人資各大模塊難度最大的績效考核, 面對老板的工作要求, 再大的困難也得 上,但為了做出更好的成績,讓老板看到自己的能賴,還是應(yīng)當(dāng)講究工作技巧,根據(jù)個人經(jīng) 歷,以下幾個做法可能比較適合您目前面臨的情況,供您參考。作為新人, 要展開工作和人資管理, 一定要了解清楚新到公司的各方面情況, 不能看制 度,要通過大家做事為人的方法、開會的過程、工作請示匯報和執(zhí)行的過程,要與各部門領(lǐng) 導(dǎo)交流,可上班也要利用下班時間溝通, 同時,也要向自己的下屬了解相關(guān)情況, 必要時也 可以與老板和高層人士交流。在這個過程中, 傾聽和引導(dǎo)性提問非常重要, 盡量少說自己原來做得比較好的做法, 容 易讓聽者不舒服而影響如實(shí)講述這里的做法, 必要時多讓對方舉例說明。 這個了解的過程最 好不要超過 2周, 否則容易讓老板心急或認(rèn)為你沒有能力。 將了解的情況形成一個總結(jié), 供 自己隨時參照或完善,最好不要拿出來給公司其他同事看,以便影響團(tuán)結(jié)。心照不宣的規(guī)則到底是什么, 我這里不想去猜測, 總之, 每家企業(yè)都有自己的成長過程, 這些規(guī)則我們不能去說不好或者好, 但它目前是維持著企業(yè)管理的, 有一定的合理性, 至于 今后是不是能夠幫助企業(yè)更有效的發(fā)展,需要老板來權(quán)衡,更需要時間來檢驗(yàn)。這個過程最好控制在一個月之內(nèi), 有三件事需要做, 一是勸動老板給公司中高層召開績 考動員大會,闡明公司管理比較薄弱,公司整體效益有待提高,員工工作主動性不夠, 需要 推行績效考核, 具體怎么推行由人資部門負(fù)責(zé), 各部門特別是領(lǐng)導(dǎo)干部一定要給予配合, 否 則就是對公司這項(xiàng)工作的不支持, 也是對本人的不支持; 二是成立以老板為組長的績考小組, 各部門負(fù)責(zé)人任推行委員,人資部門具體落實(shí),明確各自責(zé)任,并對全體員工進(jìn)行公布;三 是制訂績效考核管理辦法,對考核方案、 數(shù)據(jù)收集、 結(jié)果運(yùn)用等進(jìn)行明確,方案最好由無到 有、由簡到繁,先關(guān)注重點(diǎn)工作或業(yè)績明顯較差的項(xiàng)目?？己朔桨傅脑O(shè)置建議與目前做事的規(guī)則比較接近但需要有些區(qū)別, 按照從中高層到基層 的順序進(jìn)行設(shè)置, 中高層的方案一定要老板批準(zhǔn), 這樣就能夠加入老板的要求, 被考核人也 不會有過多的意見。 另外,方案最好與目前工作即用周計劃、 月計劃的方式進(jìn)行, 回答清楚 5W2H 就好,建議不用 KPI 等大家一時難以理解的來考核。這里包括兩個內(nèi)容, 一是平時的基本規(guī)范檢查處理,對明顯違反做事規(guī)則的 (比如:頂 撞上司、嚴(yán)重遲到早退曠工或不請假不打招呼脫離等現(xiàn)象 ,形式上要從開會提醒、批評到 處罰扣款(只要大家開會通過就扣 ,同時對一些好人好事也要提出表揚(yáng)和獎勵(按照通常 習(xí)慣嘛 ,然后慢慢形成基本的管理規(guī)定,這一點(diǎn)老板也會看到有業(yè)績的;二是每月下來的 考核,只要成績確定下來,就要及時獎勵進(jìn)步的同事,不管是精神上還是獎金,當(dāng)然,對落 后的也要提醒或扣款等, 即使考核方案中有規(guī)定, 最好還是再拿出來討論一下, 獎懲額度是 不是多了少了,畢竟是初步實(shí)施,以大家的意見為主可能比較適合公司的一貫作法,這樣, 老板也會從中感受到這項(xiàng)工作是取得了一定的效果, 至于有什么不足之處需要修正, 也可以 通過這些討論提出來?？己私Y(jié)果出來后, 最好勸老板不要進(jìn)行全公司或全部門大排隊(duì), 表面上是激勵先進(jìn)、 處 罰落后,其實(shí)在員工角度往往是這樣想的:不公平,先進(jìn)和落實(shí)的是少數(shù), 先進(jìn)的可能驕傲 但業(yè)績并不一定有進(jìn)步,落后認(rèn)為外界環(huán)境影響業(yè)績還可能某些方面比原來做得好,另外, 處在中間業(yè)績的多數(shù)人則自得清閑,沒有動力努力工作。所以, 較好的做法是每位員工的考核結(jié)果與自己的上期考核情況進(jìn)行對比, 好在哪里為 什么?差在哪里為什么?只有這樣才能夠讓員工信服,也容易讓領(lǐng)導(dǎo)找出改進(jìn)績效的方法, 只要整體上進(jìn)步了都可以獎勵,相反則沒有獎勵甚至應(yīng)當(dāng)進(jìn)行處罰。作為空降, 要盡早的做出成績并不容易, 工作方法和工作切入點(diǎn)是一個方面, 與各部門 負(fù)責(zé)人較好相處也十分重要,再好的方法和方案得不到多數(shù)人支持,也是難以發(fā)揮作用的, 老板只要結(jié)果的。所以啊,空降兵難,盡快出業(yè)績的空降兵更難, 能夠讓多數(shù)人認(rèn)可的空降 兵也難,既來之,想那么多做什么,何不摔開膀子大干一場,成功固然好、能穩(wěn)定自己,即 使失敗,至少獲得了寶貴的經(jīng)驗(yàn),給大家留下了有勇氣、敢沖鋒的勁頭,也不錯啊,說不定 下一個東家就喜歡這樣的人,至少沒有任何一個老板喜歡守舊、膽小的管理者。由于對貴單位情況不完成了解,以上建議并不一定適合您,僅供樓主參考。愿您 及時做出新貢獻(xiàn)工作愉快一切好曾經(jīng)遇到與您同樣情況的人秉駿哥 即日回答 4： 這個問題提的時候，就沒有給出最關(guān)鍵的問題， “高層想用人力資源解決什么”？“老 板為什么急于見到成效”？這是高層急欲推行績效考核的重要前提，也是分析的重點(diǎn)，所以 問題根本不是“無基礎(chǔ)的情況下，績效考核如何入手” 。 既然沒有關(guān)鍵的答案， 那我們就先按照經(jīng)驗(yàn)假設(shè)一下， 用績效考核解決業(yè)績下滑的問題。 具體原因如下： 1.房地產(chǎn)行業(yè)是中國最特殊的行業(yè)，無數(shù)熱錢流入，讓無數(shù)富人資產(chǎn)做火箭般的升值， 而房地產(chǎn)開發(fā)，實(shí)在是太好掙錢了，根本不擔(dān)心賣。那時候，需要什么制度管理啊，錢多人 聚，只要搭上這班車，就有很高的收益。所以，干這行的人，實(shí)力強(qiáng)的單干，但更多的情況 是，大多數(shù)是幾個有錢人，聯(lián)合干起來的，因?yàn)榭粗惺找妫院芏喾康禺a(chǎn)公司，HR 并沒 有健康的發(fā)展。 2.現(xiàn)在不同了，國家不會為房地產(chǎn)埋單的，政府的負(fù)債也得自己承擔(dān)，而且風(fēng)吹房地產(chǎn) 將是腐敗的嚴(yán)查目標(biāo)，中國就是這樣的政策市場，所以，很多房地產(chǎn)公司生存受到了挑戰(zhàn)， 尤其是多股東的企業(yè)，大家的想法在風(fēng)險下變得無法統(tǒng)一，就會有突然出現(xiàn)的問題。 3.所有的管理方式，都對應(yīng)這經(jīng)營目標(biāo)，績效考核也是一樣，經(jīng)營結(jié)果不理想，讓你們 人力，用績效考核要解決的那個問題，就是高層真正關(guān)注的東西，結(jié)合到市場實(shí)際情況，股 東和老板也明白，績效不會有作用，但撕破臉就更沒法玩了。所以績效考核，變成了管理層 和投資方雙方妥協(xié)的產(chǎn)物。 房地產(chǎn)就是玩資金鏈的產(chǎn)業(yè)， 沒錢什么都不是， 現(xiàn)在管理層只能將工作退給人力資源部 了，你如何應(yīng)對呢？ 1.自保的 HR（在為別人負(fù)責(zé)的同時，你先得為自己負(fù)責(zé)，這事情咱無法改變，期望在 績效結(jié)果生效前，市場公司有新的轉(zhuǎn)機(jī)，比如有新的資金進(jìn)來） 1.1 原則：對經(jīng)營管理無重大影響的條件下實(shí)施績效（就是千萬別方案出來，大家怨聲 載道，紛紛離職，看似力度足夠，足夠?qū)I(yè)，其實(shí)是你傻缺，很容易被管理層當(dāng)成擋箭牌被 踢出去。 ） 原則 1：業(yè)績目標(biāo)，該壓在那個部門壓在那個部門，指標(biāo)可以高，但權(quán)重可以低，目標(biāo) 是，即便完不成，收入業(yè)務(wù)人員也能接受。 原則 2：支持目標(biāo)，由一線部門給二線出。尤其是財務(wù)部，房地產(chǎn)公司，財務(wù)的重要性 非同一般，讓他們找關(guān)系弄錢、加快代辦按揭的進(jìn)度，盡快將資金運(yùn)轉(zhuǎn)起來（能保證正常運(yùn) 轉(zhuǎn)即可） ，調(diào)配的資源可以向他們傾斜。稍微有些違規(guī)的的方式，默認(rèn)了吧。 4.新的績效考核方案就出來了，讓管理層審核，管理層心思不在這里，大概看一下，對 大伙影響不大就行了。你可以設(shè)定試行期，這樣底下的抵觸會小很多，你要平穩(wěn)的實(shí)施這個 方案， 別聽老板說要馬上見到成效， 馬上失去業(yè)績他更不樂意看到。 那時立刻你就是擋箭牌， 死的比誰都快。 方案完善：你這里根本沒有人力資源的基礎(chǔ)，你怎么做方案？業(yè)務(wù)部門的指標(biāo)好給，那 二線部門指標(biāo)如何獲取呢，建議實(shí)施前是由管理層去宣傳，人力資源部組織推行。你在完善 方案的時候，多和業(yè)務(wù)部門經(jīng)理溝通，表面上，讓他們有所準(zhǔn)備。其實(shí)，他們面對危機(jī)的時 候，會把其他部門拖下水，你就有了二線部門的考核點(diǎn)。整個方案就完善了許多，在沒基礎(chǔ) 的情況下，在管理層那能交代過去，就可以了。 5.整個方案的核心原則，是低問題風(fēng)險的情況下拖著走，給管理層爭取時間。 2.積極的 HR（讓領(lǐng)導(dǎo)層自己否決要求） 2.1 從別的公司套一份人力制度來，尤其是績效考核制度。你先審核一下，別有其他公 司的痕跡，這項(xiàng)工作，在 2 天內(nèi)完成。 2.2 獲得其他的公司的信息，比如實(shí)施績效的年度中，近兩年，業(yè)績增長率是多少。獎 勵是怎樣的，多獲取和自己差不多的公司，別拿萬科恒大比。 2.3 找管理層或老板吧，說你其實(shí)早就儲備的公司的制度，績效考核的方案，也已經(jīng)策 劃得差不多了，但具體的實(shí)施細(xì)節(jié)，得和老板溝通。看看和老板是否一致。個人意見如下： 2.3.1 人事基本制度，建議馬上宣傳執(zhí)行。福利制度延后，而基本制度，無非是考勤， 加班，調(diào)休，節(jié)假日等東西，和經(jīng)營關(guān)系不大。原則上是，加班給調(diào)休，反正老板怎么愛聽 怎么來吧。但宣貫的東西，需要將近一個月的時間，其中包括，公司培訓(xùn)，然后由部門進(jìn)行 培訓(xùn)，最后是人力指導(dǎo)。時間雖然長，但為績效考核進(jìn)行鋪墊（比如培訓(xùn)會上提出來，將要 做什么） ，這么做，大家會解讀成“公司要改革了” ，如果立刻實(shí)施績效，大家會解讀成， “公 司馬上要扣錢了” 。沒有緩沖將會遇到問題很多。 2.3.2 現(xiàn)在可以和老板討論目標(biāo)了，用