對施工單位人員管理.doc

對施工單位人員資質(zhì)及現(xiàn)場人員如何管理之我見唐登岳就當前所監(jiān)理的項目，并通過多渠道了解，目前建筑市場上，施工企業(yè)資質(zhì)掛靠、以包代管、施工管理人員不到位的現(xiàn)象普遍存在。具體表現(xiàn)是，在項目管理上，項目經(jīng)理頂替、項目經(jīng)理身兼多個項目的項目經(jīng)理、施工管理人員無證上崗并一身兼多職，在大多數(shù)的工程項目中，施工單位的專職質(zhì)檢員沒有設(shè)置或形同虛設(shè)，工程質(zhì)量主要依靠施工操作人員的技術(shù)水平高低和監(jiān)理人員的平時檢查和督促來進行控制，造成建設(shè)和監(jiān)理組在工程管理上的難度加大。施工單位資質(zhì)掛靠和管理人員不到位，不僅嚴重地違背了國家對施工單位及施工管理人員的最基本要求，而且在各施工企業(yè)中已形成彼此效仿的惡性循環(huán)，同時也打擊了正規(guī)施工隊伍規(guī)范管理的積極性。正是由于上述原因，造成公司建筑安裝工程總體質(zhì)量水平難于全面提升、工期滯后、現(xiàn)場安全文明施工管理止步不前的局面。一些基本的工程管理程序，由于施工承包單位管理人員的不到位而往往被無奈地省略掉，監(jiān)理在施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題，也難于得到及時、較好的全面整改和落實，監(jiān)理人員充當施工單位專職質(zhì)檢員的角色也是被逼無奈。上述現(xiàn)象在目前建筑工程項目上顯得更為突出。雖然在工程管理方面建立了一些相關(guān)的規(guī)章制度，項目招標單位在編制的招標文件上也作了一些相應的規(guī)定，但實際情況卻是，各投標單位或中標單位為了響應招標文件的要求和中標，在投標書中都完整地列出了項目經(jīng)理和五大員名單，但中標后中標單位在承建時實際配備的項目經(jīng)理及五大員卻往往是面目全非。為什么這一困惑施工企業(yè)工程管理多年的頑癥，在各級工程管理部門心知肚明的情況下，一直在我們的眼皮底下長期生存著，分析其原因有：一是我們建設(shè)單位的工程管理部門，雖然在招標文件和施工承包合同有一些專用條款進行約束，但在實際操作中，由于缺乏具體的剛性考核要求，面對承包單位的無賴行為，特別是在面對與之打交道多年都是熟人的情面上，下不了狠心，只好聽之任之，繞其道而行之，只要工程能上得去，不出現(xiàn)大的問題，也就把大事化為小事，并視這種行為是目前建筑市場上的潛規(guī)則。二是施工承包單位在投標時，為滿足投標文件的要求和為了中標，什么條件都能承諾，需要特級企業(yè)的就掛個特級企業(yè)，需要一級項目經(jīng)理的就報個一級項目經(jīng)理，現(xiàn)場項目管理班子人員全部配齊，安全員、質(zhì)檢員不符合工程規(guī)模要求，一旦中標，說的和做的就大相徑庭，因為投標單位太熟悉目前公司工程管理現(xiàn)狀，懂得投標文件所作的承諾只是為了滿足招標需要時的那一刻，至于下一步如何去做，建設(shè)單位也不會去刻意要求。因此，他們更多的是考慮下一步自身的盈利最大化，至于施工企業(yè)的信譽和工程質(zhì)量則放在其次。特別是在施工圖預算吃緊，招標文件所規(guī)定的優(yōu)惠下浮系數(shù)較大的情況下，施工承包單位則往往是采取偷梁換柱、減少管理人員費用支出的做法來確保所得利潤的最大化。正是由于上述所謂的理由，造成項目經(jīng)理頂替（多數(shù)由無資質(zhì)的施工員代替）、項目管理人員嚴重缺位的現(xiàn)象長期存在，而這種現(xiàn)象對于目前掛靠施工企業(yè)資質(zhì)來承包的個體承包者顯得尤為突出。為從根本上解決這一問題，全面提升施工企業(yè)工程項目管理水平和工程質(zhì)量水平，建議施工企業(yè)各級工程管理部門重點采取以下措施。1、項目招標時，按建安工程投資大小或工程取費類別劃分工程等級考慮目前建筑市場的實際情況，本著實際能操作的需要，建議施工企業(yè)今后建設(shè)項目按建安工程投資預算值（不含設(shè)備費）大小或工程取費類別（取費類別高，管理費也高），按下表四個工程類別所規(guī)定的項目經(jīng)理級別和施工管理人員數(shù)量下限，強制性要求各投標單位或中標承包單位必須要按所承擔的工程類別和規(guī)定的項目管理人員數(shù)量進行配備，并作為剛性要求。項目經(jīng)理及施工管理人員配置表工程類別建安工程投資預算值（單位：萬元）施工管理人員項目經(jīng)理施工員質(zhì)檢員安全員預算員材料員一類工程1000萬以上（含）一級二類工程500萬-1000萬一級可兼職三類工程100萬-500萬二級可兼職可兼職四類工程100萬以下二級可兼職可兼職可兼職注：表示在項目管理上施工承包單位必須要配備的管理人員2、招標文件必須明確項目經(jīng)理和施工管理人員的數(shù)量和要求2.1、根據(jù)招標工程類別大小，依據(jù)上表規(guī)定，明確項目經(jīng)理的級別和施工管理人員數(shù)量。改變以往投標文件中的“擬投入本項目的主要施工管理人員”為“投入本項目的主要施工管理人員”，一旦投標文件明確了的施工管理人員，則為不可替換的。同時，招標文件應有對中標后，中標單位未按上述要求配備相應的施工管理人員應承擔的違約處罰。2.2、項目經(jīng)理擔任類似本工程項目經(jīng)理的經(jīng)歷。2.3、項目經(jīng)理在現(xiàn)場工作時間的要求，并實行監(jiān)理每月考勤制。對未能滿足現(xiàn)場工作天數(shù)的項目經(jīng)理，應有相應的處罰條款。2.4、對其他施工管理人員崗位證書的要求，對缺位的施工管理人員應有對號入座的處罰條款。2.5、在招標文件中，應明確要求投標單位對投標文件中所列施工管理人員單獨作出承諾，保證其為不可替換的，并同意違約時，按合同規(guī)定在施工履約保證金中扣除違約金。為此，在評標細則中，應增加對投標單位在施工管理人員（包括學歷、證書、施工經(jīng)歷等內(nèi)容）投入及承諾上的評分比重，減少以往技術(shù)標書在其它內(nèi)容上的千篇一律，誰都能做的評分比重。2.6、上述處罰條款應與合同附加條款相一致。3、施工承包合同應有相配套的約束條款3.1、為解決目前中標單位在投標時說的與中標后實際做的不一樣的局面，建設(shè)單位必須要在合同中加大違約的處罰力度，讓中標承包單位想在節(jié)省管理人員工資成本上感到無利可圖。建議：項目經(jīng)理頂替按中標合同價的3%進行處罰，項目經(jīng)理未滿足現(xiàn)場工作天數(shù)按缺勤天數(shù)5001000元/天進行處罰，其他項目管理人員按缺位人數(shù)按中標合同價的1%/人進行處罰。為控制中標承包單位中途退換項目管理人員的做法，可采取按處罰總款再按合同工期進行每月分攤計算的做法。3.2、合同中明確監(jiān)理為考核責任人，在每月支付工程進度款時，應有專門的對施工承包單位施工管理人員到位情況進行考核的內(nèi)容，如發(fā)現(xiàn)施工承包單位管理人員不到位時，應及時按合同規(guī)定，在支付當期工程進度款時予以處罰，并在工程竣工結(jié)算時，將違約處罰金額給以扣除。3.3、合同中的約束條款應在招標文件中體現(xiàn)，并與招標文件的規(guī)定相一致。4、在施工企業(yè)范圍內(nèi)全面實施施工履約保證金制度在施工企業(yè)范圍內(nèi)全面實施施工履約保證金制度，可以提高施工單位進入建筑市場的門坎，讓有實力會管理的施工隊伍進入建筑市場，讓信譽度較差、管理不到位的施工隊伍淘汰出局。通過限制掛靠企業(yè)在施工企業(yè)的投標權(quán)，讓掛靠企業(yè)的承包者有危機感，懂得工程質(zhì)量和企業(yè)信譽是靠現(xiàn)場管理創(chuàng)造出來的，是與建筑市場長期合作的基礎(chǔ)，一錘子買賣只能是砸自己的飯碗，從而優(yōu)化施工企業(yè)建筑市場施工單位的管理水平。5、施工企業(yè)工程管理層面上應加大檢查和處罰力度5.1、施工企業(yè)應建立對施工企業(yè)的考評機制，通過定期評價各施工企業(yè)的信譽度來確定參與施工企業(yè)工程建設(shè)的準入條件。5.2、施工企業(yè)工程管理部門和質(zhì)量監(jiān)督站應加大對各方建設(shè)主體行為的檢查力度，特別應針對目前施工承包單位管理人員不到位情況定期進行專項檢查。在每次檢查的過程中，通過聽取甲方、監(jiān)理、施工承包單位的情況匯報，并檢查其考勤情況，來判斷施工承包單位管理人員的到位情況以及監(jiān)理執(zhí)行力情況，并及時在每期的工程簡報上進行反映。5.3、有針對性的制定一些處罰措施，對違反施工承包合同規(guī)定、管理人員嚴重缺位、企業(yè)信譽不好的施工承包單位可進行通報或采取停止在建筑市場建設(shè)工程投標一年或更長時間的處罰。5.4、為改變施工單位目前這種管理現(xiàn)狀，全面提升工程管理水平和工程質(zhì)量，只有通過施工企業(yè)工程管理層面制定相應的規(guī)章制度，并強有力地進行檢查和督促，各方的建設(shè)行為才有可能得到根本的改觀。5.5、建議召集各級工程管理部門相關(guān)人員針對此問題進行一次專題研討，成熟后，以正式的規(guī)定下發(fā)執(zhí)行。6、結(jié)束語能否解決目前單位資質(zhì)掛靠、項目經(jīng)理