安達(dá)信-科龍-業(yè)務(wù)與信息體系優(yōu)化咨詢(xún)報(bào)告(ppt 140頁(yè)).ppt

廣東科龍電器股份有限公司業(yè)務(wù)與信息體系優(yōu)化項(xiàng)目第一階段報(bào)告匯報(bào)會(huì) 下載更多咨詢(xún)報(bào)告 盡在 歡迎各位領(lǐng)導(dǎo)參加中期報(bào)告匯報(bào)會(huì) 下載更多咨詢(xún)報(bào)告 盡在 3 匯報(bào)會(huì)時(shí)間安排 4 匯報(bào)會(huì)目的 回顧第一階段項(xiàng)目進(jìn)展情況匯報(bào)第一階段的工作成果戰(zhàn)略明晰報(bào)告業(yè)務(wù)流程診斷分析報(bào)告轉(zhuǎn)變促成報(bào)告信息技術(shù)戰(zhàn)略報(bào)告確定需要盡快決策的事項(xiàng)匯報(bào)下階段項(xiàng)目工作計(jì)劃及重點(diǎn) 第一階段項(xiàng)目進(jìn)展情況 6 項(xiàng)目目標(biāo)與范圍 項(xiàng)目管理 轉(zhuǎn)變促成 第一部分 第二部分 第三部分 空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化 流程 組織架構(gòu)和績(jī)效評(píng)估 方案試點(diǎn)實(shí)施 診斷分析戰(zhàn)略明晰信息技術(shù)戰(zhàn)略 項(xiàng)目目標(biāo) 以企業(yè)及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn) 優(yōu)化內(nèi)部管理以配合以市場(chǎng)為導(dǎo)向的發(fā)展結(jié)合公司的整體規(guī)劃分層次 分階段按步推進(jìn)項(xiàng)目所提出的優(yōu)化方案在優(yōu)化過(guò)程中兼顧快捷方案以及早體現(xiàn)項(xiàng)目的成效與作用 7 項(xiàng)目管理 轉(zhuǎn)變促成 第一部分 第二部分 第三部分 空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化 流程 組織架構(gòu)和績(jī)效評(píng)估 方案試點(diǎn)實(shí)施 交付成果 診斷性分析報(bào)告 項(xiàng)目交付品 診斷分析報(bào)告 8 項(xiàng)目管理 轉(zhuǎn)變促成 第一部分 第二部分 第三部分 空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化 流程 組織架構(gòu)和績(jī)效評(píng)估 方案試點(diǎn)實(shí)施 交付成果 明晰后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和行動(dòng)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃管理流程培訓(xùn) 項(xiàng)目交付品 續(xù) 戰(zhàn)略明晰報(bào)告 9 企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求探討 信息技術(shù)現(xiàn)況與需求的差異分析 信息系統(tǒng)架構(gòu)建設(shè) 實(shí)施計(jì)劃制定 項(xiàng)目管理 轉(zhuǎn)變促成 第一部分 第二部分 第三部分 空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化 流程 組織架構(gòu)和績(jī)效評(píng)估 方案試點(diǎn)實(shí)施 項(xiàng)目交付品 續(xù) 信息技術(shù)戰(zhàn)略報(bào)告 10 交付成果 長(zhǎng)期方案 企業(yè)信息技術(shù)發(fā)展需求報(bào)告信息系統(tǒng)架構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告信息技術(shù)優(yōu)化項(xiàng)目報(bào)告實(shí)施計(jì)劃報(bào)告應(yīng)急方案 評(píng)估現(xiàn)有電郵 留言系統(tǒng) 總部與分公司之間的通信系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)架構(gòu)狀況 提出完善公司電郵 留言服務(wù)和網(wǎng)絡(luò)通信基礎(chǔ)架構(gòu)的快速應(yīng)急方案審閱評(píng)估現(xiàn)有金蝶K 3系統(tǒng)的應(yīng)用狀況和存在的主要問(wèn)題 并基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)提出完善K 3系統(tǒng)應(yīng)用的快速應(yīng)急方案 項(xiàng)目交付品 續(xù) 信息技術(shù)戰(zhàn)略報(bào)告 11 項(xiàng)目管理 轉(zhuǎn)變促成 第一部分 第二部分 第三部分 空調(diào)業(yè)務(wù)體系優(yōu)化 流程 組織架構(gòu)和績(jī)效評(píng)估 方案試點(diǎn)實(shí)施 交付成果 轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查報(bào)告 項(xiàng)目交付品 續(xù) 轉(zhuǎn)變促成報(bào)告 12 項(xiàng)目時(shí)間表 目前我們所處時(shí)間 注 紅色表示計(jì)劃 灰色表示實(shí)際進(jìn)度 13 項(xiàng)目進(jìn)度回顧 根據(jù)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上的工作范圍和時(shí)間表 目前我們已完成的工作 完成戰(zhàn)略明晰的研討會(huì)完成戰(zhàn)略明晰報(bào)告完成企業(yè)戰(zhàn)略管理流程培訓(xùn)完成診斷分析報(bào)告完成員工轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備調(diào)查報(bào)告完成信息系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告完成信息技術(shù)應(yīng)急方案與主要客戶就上述報(bào)告進(jìn)行了溝通和修改 第一階段工作成果戰(zhàn)略明晰報(bào)告診斷分析報(bào)告轉(zhuǎn)變促成報(bào)告信息技術(shù)戰(zhàn)略報(bào)告 15 概要 1 科龍面臨的主要挑戰(zhàn)1 1公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳1 2公司的主要問(wèn)題2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰3 科龍公司的未來(lái)主要流程建議4 科龍公司的未來(lái)組織架構(gòu)建議5 信息技術(shù)規(guī)劃 16 1 1公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳 科龍當(dāng)務(wù)之急是扭虧為盈 科龍公司空調(diào)和冰箱的盈利狀況圖 銷(xiāo)售收入 億元 銷(xiāo)售凈利潤(rùn)比率 資料來(lái)源 科龍A股1998年 2001年年度和中期報(bào)告 不含小家電 模具 配件等未上市部分業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù) 17 冰箱和空調(diào)是科龍的主要銷(xiāo)售收入來(lái)源 銷(xiāo)售收入 單位 百萬(wàn)人民幣 2001年1 9月銷(xiāo)售收入分析 冰箱順德 冰箱成都 冰箱營(yíng)口 空調(diào) 小家電 配件 模具 塑膠 合計(jì) 資料來(lái)源 科龍財(cái)務(wù) 包括冰箱空調(diào)等上市業(yè)務(wù)及小家電 模具等未上市業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售數(shù)據(jù) 因此合計(jì)數(shù)與年報(bào)有不同 1 1公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳 續(xù) 18 1 1公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳 續(xù) 銷(xiāo)量 單位 萬(wàn)臺(tái) 電冰箱年度銷(xiāo)售分析 資料來(lái)源 科龍財(cái)務(wù) OEM出口勢(shì)頭強(qiáng)勁 但內(nèi)銷(xiāo)未見(jiàn)很大起色 空調(diào)年度銷(xiāo)售分析 銷(xiāo)量 單位 萬(wàn)臺(tái) 2000年9月 19 1 1公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳 續(xù) 除冰箱和配件以外的業(yè)務(wù) 包括空調(diào) 均處于虧損狀態(tài) 資料來(lái)源 科龍2001年9月合并損益表 注 科龍其他投資項(xiàng)目的損益 三洋冷柜3 5百萬(wàn)元 華意壓縮0 84百萬(wàn)元 勤加緣投資2百萬(wàn)元 香港珠冰虧損17 46百萬(wàn)元 日本公司虧損6 55百萬(wàn)元 空調(diào)商譽(yù)攤銷(xiāo)虧損2 52百萬(wàn)元 集團(tuán)總的合計(jì)虧損86 39百萬(wàn)元 2001年1 9月凈利潤(rùn)組成分析 配件 模具 塑膠 小家電 合計(jì)虧損 冰箱順德 冰箱成都 冰箱營(yíng)口 空調(diào) 虧損 盈利 凈利潤(rùn) 單位 人民幣百萬(wàn) 20 概要 1 科龍面臨的主要挑戰(zhàn)1 1公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)不佳1 2公司的主要問(wèn)題1 2 1公司的產(chǎn)品組合1 2 2公司的品牌定位1 2 3定價(jià)管理1 2 4目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理1 2 5生產(chǎn)制造成本1 2 6銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用1 2 7信息管理系統(tǒng)1 2 8公司的投資管理1 2 9流動(dòng)資金管理1 2 10領(lǐng)導(dǎo)和人員的團(tuán)隊(duì)精神2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰3 科龍公司的未來(lái)主要流程建議4 科龍公司的未來(lái)組織架構(gòu)建議5 信息技術(shù)規(guī)劃 21 1 2公司的主要問(wèn)題 股東價(jià)值創(chuàng)造 資金利用率 運(yùn)營(yíng)凈利潤(rùn) 減少成本 增加收入 驅(qū)動(dòng)因素 毛利 運(yùn)營(yíng)成本 縮減管理成本 減少銷(xiāo)售費(fèi)用 主要問(wèn)題 22 1 2 1公司的產(chǎn)品組合 由于科龍對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)和理解不足 不能推出適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品型號(hào) 資料來(lái)源 中怡康公司 空調(diào)市場(chǎng)10大暢銷(xiāo)型號(hào) 2001年8月 冰箱市場(chǎng)10大暢銷(xiāo)型號(hào) 2001年8月 排名 品牌 型號(hào) 排名 品牌 型號(hào) 23 1 2 1公司的產(chǎn)品組合 冰箱的產(chǎn)品組合銷(xiāo)售分析 科龍的冰箱型號(hào)很多 但在2001年8月的全國(guó)10大暢銷(xiāo)冰箱型號(hào)評(píng)比中 只有容聲品牌的一個(gè)型號(hào) BCD108 上榜 排名第9 可見(jiàn) 科龍的拳頭產(chǎn)品不足 資料來(lái)源 科龍2001年1 9月內(nèi)部數(shù)據(jù) 24 1 2 1公司的產(chǎn)品組合 空調(diào)的產(chǎn)品組合銷(xiāo)售分析 資料來(lái)源 科龍2001年1 9月內(nèi)部數(shù)據(jù) 科龍的空調(diào)型號(hào)很多 但在2001年8月進(jìn)行的10大暢銷(xiāo)空調(diào)產(chǎn)品型號(hào)評(píng)比中 科龍無(wú)一型號(hào)上榜 可見(jiàn) 科龍眾多的型號(hào)并沒(méi)有取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì) 25 1 2 1公司的產(chǎn)品組合 續(xù) 新產(chǎn)品市場(chǎng)成功率 數(shù)據(jù)來(lái)源 空調(diào)公司經(jīng)營(yíng)部 科龍新產(chǎn)品的市場(chǎng)成功率相對(duì)較低 空調(diào)新產(chǎn)品型號(hào) 26 目前科龍集團(tuán)空調(diào)公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各階段關(guān)系總覽 1 2 1公司的產(chǎn)品組合 續(xù) 新產(chǎn)品生命周期管理 27 西門(mén)子 海爾 伊萊克斯 美菱 新飛 海爾 美的 春蘭 區(qū)域性品牌 三菱 海爾 松下 夏普 其它收購(gòu)品牌 1 2 2公司的品牌定位 多品牌戰(zhàn)略分析 空調(diào) 低 科龍科技創(chuàng)新先鋒 高質(zhì)量 物有所值的高檔品牌 華寶耐用 可靠 物超所值的競(jìng)爭(zhēng)性品牌 產(chǎn)品 容聲質(zhì)量取勝 高可靠性 具有實(shí)用功能 深受歡迎的大眾品牌 冰箱 其它家電產(chǎn)品 市場(chǎng)地位 科龍的多品牌戰(zhàn)略未獲得預(yù)期效果 科龍實(shí)質(zhì)只是一個(gè)中檔品牌 品牌組合預(yù)期 注 科龍品牌在冰箱方面的銷(xiāo)售持續(xù)走低 市場(chǎng)地位 高 中 28 1 2 2公司的品牌定位 冰箱品牌暢銷(xiāo)度 在2001年8月的冰箱最暢銷(xiāo)的十大品牌評(píng)比 160升以下 161 180升 181 210升 211 230升 231 250升 250升以上 根據(jù)市場(chǎng)的暢銷(xiāo)程度 科龍的冰箱產(chǎn)品處于兩極分化 容聲品牌比較靠前 但科龍品牌排名十分靠后 資料來(lái)源 中怡康公司 29 1 2 2公司的品牌定位 空調(diào)品牌暢銷(xiāo)度 窗式單冷 窗式冷暖 分體單冷 分體冷暖 柜式單冷 柜式冷暖 2001年8月的空調(diào)最暢銷(xiāo)的十大品牌評(píng)比 根據(jù)市場(chǎng)暢銷(xiāo)程度 科龍空調(diào)產(chǎn)品的表現(xiàn)普遍不佳 科龍品牌處于中流水平 但華寶則差距很大 資料來(lái)源 中怡康公司 30 資料來(lái)源 羅蘭貝格公司 中怡康公司 注明 容聲與行業(yè)結(jié)構(gòu)差距 容聲分省銷(xiāo)量比例 行業(yè)分省銷(xiāo)量比例 1 2 3目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理 冰箱按區(qū)域銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)分析 2001年容聲和科龍?jiān)诔笮统鞘腥绫本┖蜕虾Ｒ约霸谏綎| 江蘇和遼寧等主要市場(chǎng)銷(xiāo)售比重過(guò)低 電冰箱年度銷(xiāo)售分析 31 1 2 3目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理 冰箱按區(qū)域銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)分析 續(xù) 容聲產(chǎn)品定位較低 在小型城市的占有率高于大型城市和超大型城市 各品牌在各級(jí)城市的占有率 2001年1季度 資料來(lái)源 科龍?zhí)峁?占有率 32 容聲的市場(chǎng)滲透程度較高 但分銷(xiāo)效率還有待提高 科龍的網(wǎng)絡(luò)覆蓋率和分銷(xiāo)效率都相對(duì)較低 1 2 3目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理 冰箱營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率和效率分析 72 67 51 45 41 39 30 30 83臺(tái) 48臺(tái) 25臺(tái) 43臺(tái) 41臺(tái) 44臺(tái) 35臺(tái) 39臺(tái) 海爾 容聲 美菱 新飛 西門(mén)子 伊萊克斯 科龍 長(zhǎng)嶺 Series2 Series1 各品牌分銷(xiāo)效率 各品牌網(wǎng)絡(luò)覆蓋率 數(shù)據(jù)來(lái)源 科龍?zhí)峁?冰箱銷(xiāo)售渠道效率比較分析 2001年1季度 33 科龍和華寶空調(diào)的商場(chǎng)覆蓋率和單個(gè)商場(chǎng)的分銷(xiāo)效率有待提高 數(shù)據(jù)來(lái)源 中怡康2001年4月的檢測(cè)數(shù)據(jù) 1 2 3目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理 空調(diào)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率和效率分析 72 52 42 35 34 26 23 23 20 20 19 17 15 12 11 26臺(tái) 21臺(tái) 11臺(tái) 28臺(tái) 14臺(tái) 11臺(tái) 17臺(tái) 18臺(tái) 20臺(tái) 14臺(tái) 25臺(tái) 26臺(tái) 6臺(tái) 26臺(tái) 33臺(tái) LG 商場(chǎng)覆蓋率 網(wǎng)點(diǎn)分銷(xiāo)效率 空調(diào)銷(xiāo)售渠道效率比較分析 2001年1季度 海爾美的格力海信春蘭科龍LG三菱電機(jī)長(zhǎng)虹松下日立奧克斯華寶夏普樂(lè)華 34 1 2 3目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理 營(yíng)銷(xiāo)渠道管理 空調(diào)營(yíng)銷(xiāo)本部渠道管理科只對(duì)分公司涉及的傳統(tǒng)渠道進(jìn)行管理 1 3 2 1 2 3 特殊渠道部應(yīng)只是管理部門(mén) 而非銷(xiāo)售業(yè)務(wù)部門(mén) 直接面對(duì)客戶 顧客服務(wù)中心是服務(wù)部門(mén) 而非銷(xiāo)售部門(mén) 目前傳統(tǒng)渠道和直效營(yíng)銷(xiāo)渠道存在沖突 35 1 2 3目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理 科龍?jiān)O(shè)計(jì)銷(xiāo)售渠道時(shí)的問(wèn)題 科龍已開(kāi)始推行 500 5000強(qiáng) 工程來(lái)精簡(jiǎn)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò) 提高單點(diǎn)的銷(xiāo)售效率 以控制終端 但目前的渠道管理還存在以下問(wèn)題 科龍內(nèi)部的渠道職能設(shè)置不清晰 銷(xiāo)售部門(mén)在銷(xiāo)售方面的職責(zé)劃分比較模糊 出現(xiàn)功能重疊 如營(yíng)銷(xiāo)分公司 客服 直效行銷(xiāo)科都可以進(jìn)行面向終端的銷(xiāo)售業(yè)務(wù) 主要問(wèn)題 具體表現(xiàn) 缺乏科學(xué)的經(jīng)銷(xiāo)商評(píng)估體系 沒(méi)有成文的規(guī)定與量化的指標(biāo)來(lái)評(píng)估渠道代表 主要依賴(lài)主觀判斷和經(jīng)驗(yàn)缺乏對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商資料的持續(xù)收集與更新 尚未能建立經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)據(jù)庫(kù)動(dòng)態(tài)地分析其業(yè)績(jī) 啟示 對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的控制力度不夠 明確營(yíng)銷(xiāo)體系中各部門(mén)的職責(zé) 制訂嚴(yán)格的政策 合理利用資源 沒(méi)有與經(jīng)銷(xiāo)商建立雙贏的合作關(guān)系 引入科學(xué)客觀的評(píng)估規(guī)則 借助信息技術(shù)建立經(jīng)銷(xiāo)商評(píng)估系統(tǒng) 輔助決策 許多網(wǎng)點(diǎn)受到經(jīng)銷(xiāo)商的約束 營(yíng)銷(xiāo)策略執(zhí)行效果不理想經(jīng)銷(xiāo)商對(duì)科龍的忠誠(chéng)度弱于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 難以有效獲取和利用經(jīng)銷(xiāo)商掌握的市場(chǎng)信息 失去市場(chǎng)良機(jī) 貫徹明晰的營(yíng)銷(xiāo)策略 增強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的吸引力 給予經(jīng)銷(xiāo)商有優(yōu)勢(shì)的銷(xiāo)售政策 加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的培訓(xùn)和信息分享 缺乏對(duì)市場(chǎng)鏈信息的掌控 對(duì)一級(jí)批發(fā)商和零售商的庫(kù)存信息及銷(xiāo)售信息了解不夠 影響營(yíng)銷(xiāo)預(yù)測(cè)與決策 安排專(zhuān)人并配置信息工具打通市場(chǎng)鏈的信息流 36 說(shuō)明 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來(lái)源中怡康提供的99年1月 2001年4月行業(yè)及主要品牌的零售量 零售額和科龍預(yù)測(cè)分析科龍的預(yù)測(cè)方法 以1999 2000的平均價(jià)格為基礎(chǔ) 根據(jù)2000年季節(jié)波動(dòng) 按2001年1 5月的發(fā)展趨勢(shì) 簡(jiǎn)單預(yù)測(cè)2001年5月至2001年12月的平均價(jià)格 各品牌價(jià)格歷史回顧和未來(lái)預(yù)測(cè) 價(jià)格 元 臺(tái) 1 3 4定價(jià)管理 容聲冰箱價(jià)格分析 容聲價(jià)格持續(xù)走低 低于行業(yè)平均水平 37 科龍品牌實(shí)質(zhì)上已與華寶品牌的定位接近 處與密集的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)區(qū) 引起內(nèi)部品牌之間的競(jìng)爭(zhēng) 數(shù)據(jù)來(lái)源 中怡康 1 2 4定價(jià)管理 空調(diào)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀分析 38 1 2 5生產(chǎn)制造成本 冰箱的成本結(jié)構(gòu)分析 2001年中期科龍冰箱和美菱成本結(jié)構(gòu)比較 成本費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例 科龍的冰箱業(yè)務(wù)的銷(xiāo)貨成本具有一定的優(yōu)勢(shì) 但在管理費(fèi)用 銷(xiāo)售費(fèi)用需要壓縮 資料來(lái)源 科龍內(nèi)部損益表 美菱2001年A股中期報(bào)告 39 1 2 5生產(chǎn)制造成本 冰箱單臺(tái)生產(chǎn)成本分析 資料來(lái)源 科龍損益表 冰箱的單臺(tái)成本中原材料成本有所下降 但其它費(fèi)用有所上升 制造費(fèi)用則增長(zhǎng)較大 過(guò)去3年冰箱單臺(tái)生產(chǎn)成本比較分析 40 1 2 5生產(chǎn)制造成本 冰箱單臺(tái)生產(chǎn)成本分析 續(xù) 制造費(fèi)用中的折舊費(fèi)與模具費(fèi)占較大比重 正是這兩個(gè)費(fèi)用的上升 使制造費(fèi)用居高不下 其中原因之一是銷(xiāo)售上不去 導(dǎo)致攤銷(xiāo)的固定費(fèi)用 成本比例上升 資料來(lái)源 科龍財(cái)務(wù)部 單臺(tái)冰箱折舊費(fèi)用與模具攤銷(xiāo)費(fèi)用 元 占總制造費(fèi)用的68 占總制造費(fèi)用的71 占總制造費(fèi)用的71 52 6 2 25 產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)零部件的通用性不高以及科龍冰箱產(chǎn)品型號(hào)過(guò)多 導(dǎo)致模具費(fèi)用過(guò)高 過(guò)去3年冰箱單臺(tái)模具和折舊比較分析 41 1 2 5生產(chǎn)制造成本 各專(zhuān)業(yè)公司產(chǎn)能利用情況 2000年各工廠產(chǎn)能利用情況比較 單位 千臺(tái) 資料來(lái)源 科龍財(cái)務(wù)資料 冰箱的生產(chǎn)能力利用率不足50 空調(diào)的生產(chǎn)能力也只有60 左右 總體產(chǎn)能浪費(fèi)較大 產(chǎn)能 產(chǎn)能利用率 產(chǎn)量 42 總裝 上門(mén) 下門(mén) 箱體 制冷系統(tǒng) 結(jié)構(gòu) 電器 包裝 合計(jì) 科龍冰箱與某些跨國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品成本相比有一定差距 科龍BCD 205A HC產(chǎn)品和某國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的BCD 206e產(chǎn)品的材料成本比較分析 資料來(lái)源 科龍資料提供 科龍與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的冰箱材料成本相差107元 1 2 5生產(chǎn)制造成本 冰箱單臺(tái)成本比較分析 43 BCD 206e外觀 BCD 205A HC外觀 BCD 206內(nèi)觀 BCD 205A HC內(nèi)觀 科龍的BCD 205A HC和對(duì)手的BCD 206C的內(nèi)部和外觀比較分析 1 2 5生產(chǎn)制造成本 冰箱單臺(tái)成本比較分析 續(xù) 資料來(lái)源 科龍資料提供 44 如 壓縮機(jī)托板的結(jié)構(gòu)等 如 后底板采用超薄板 如 側(cè)板 后板 門(mén)面板 電源線等 如 高效壓縮機(jī) 養(yǎng)鮮魔寶 蓄冷器盤(pán) 拉手 底罩等 BCD 205A與BCD 206E在同等的對(duì)比條件下材料成本有較大的差距 成本差距來(lái)源主要可以分以下幾個(gè)方面 性能 功能 外觀需要 設(shè)計(jì)方案 工藝技術(shù) 物料采購(gòu) 91元 10元 2元 50元 描述 可挖成本 折合價(jià)格 153元 1 2 5生產(chǎn)制造成本 冰箱單臺(tái)成本比較分析 續(xù) 資料來(lái)源 科龍資料提供 45 1 2 5生產(chǎn)制造成本 空調(diào)單臺(tái)生產(chǎn)成本分析 資料來(lái)源 科龍損益表 空調(diào)的原材料及制造費(fèi)用都逐年下降 因而單臺(tái)成本總體呈下降趨勢(shì) 且幅度較大 但 注 制造費(fèi)用中包括模具 折舊 委外加工及其他制造費(fèi)用 46 1 2 5生產(chǎn)制造成本 空調(diào)單臺(tái)生產(chǎn)成本分析 續(xù) 注 上表數(shù)據(jù)是取科龍銷(xiāo)量前5位冰箱型號(hào)的2002年預(yù)測(cè)售價(jià) 預(yù)測(cè)人工費(fèi) 預(yù)測(cè)制造費(fèi)用及現(xiàn)行實(shí)際材料費(fèi) 以及對(duì)應(yīng)于該5個(gè)型號(hào)的美的產(chǎn)品的2002年預(yù)測(cè)售價(jià) 預(yù)測(cè)人工費(fèi) 預(yù)測(cè)制造費(fèi)用及現(xiàn)行實(shí)際材料費(fèi)進(jìn)行比較 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手美的空調(diào)相比 科龍最暢銷(xiāo)型號(hào)的售價(jià)與成本均不占優(yōu)勢(shì) 平均成本比美的高15 左右 47 1 2 5生產(chǎn)制造成本 空調(diào)單臺(tái)生產(chǎn)成本分析 續(xù) 注 上表數(shù)據(jù)是取科龍銷(xiāo)量前5位冰箱型號(hào)的2002年預(yù)測(cè)人工費(fèi) 預(yù)測(cè)制造費(fèi)用及實(shí)際材料費(fèi) 以及對(duì)應(yīng)于該5個(gè)型號(hào)的美的產(chǎn)品的2002年預(yù)測(cè)人工費(fèi) 預(yù)測(cè)制造費(fèi)用及實(shí)際材料費(fèi)進(jìn)行比較 與美的相比 在材料費(fèi)上沒(méi)有明顯劣勢(shì) 但是在制造費(fèi)用和直接人工費(fèi)上劣勢(shì)比較明顯 以致整個(gè)成本處于劣勢(shì) 48 1 2 6銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用 總銷(xiāo)售收入 國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售收入 銷(xiāo)售費(fèi)用 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 15 5 10 108 193 2000年中期和2001年中期科龍空調(diào)銷(xiāo)售和相關(guān)費(fèi)用變動(dòng)狀況 資料來(lái)源 科龍財(cái)務(wù) 總銷(xiāo)售收入 國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售收入 銷(xiāo)售費(fèi)用 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 25 32 8 41 545 2000年中期和2001年中期科龍電冰箱銷(xiāo)售和相關(guān)費(fèi)用變動(dòng)狀況 相對(duì)于銷(xiāo)售增長(zhǎng) 各產(chǎn)品銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用在2001年上升太快 49 1 2 6銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用 冰箱銷(xiāo)售費(fèi)用構(gòu)成 2001年1 9月冰箱總部銷(xiāo)售費(fèi)用構(gòu)成 2001年1 9月冰箱分公司銷(xiāo)售費(fèi)用構(gòu)成 總部銷(xiāo)售費(fèi)用總計(jì)約為2億多人民幣 資料來(lái)源 科龍財(cái)務(wù)資料 冰箱銷(xiāo)售中的廣告費(fèi)用 商業(yè)折讓及人工銷(xiāo)售費(fèi) 差旅費(fèi) 郵電費(fèi)等占較大比例 分公司銷(xiāo)售費(fèi)用總計(jì)約為8千多萬(wàn)人民幣 50 1 2 6銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用 空調(diào)銷(xiāo)售費(fèi)用構(gòu)成 2001年1 9月空調(diào)總部銷(xiāo)售費(fèi)用構(gòu)成 2001年1 9月空調(diào)分公司銷(xiāo)售費(fèi)用構(gòu)成 廣告費(fèi) 商業(yè)折扣 折舊 差旅費(fèi) 倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi) 干線運(yùn)輸 安裝費(fèi) 其他費(fèi)用 人工銷(xiāo)售費(fèi) 資料來(lái)源 科龍財(cái)務(wù)資料 總部銷(xiāo)售費(fèi)用總計(jì)約為2 3億多人民幣 分公司銷(xiāo)售費(fèi)用總計(jì)約為1 3億人民幣 空調(diào)銷(xiāo)售中的廣告費(fèi)用 商業(yè)折讓 人工銷(xiāo)售費(fèi) 差旅費(fèi)則占主要比重 51 1 2 6銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用 營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)人均銷(xiāo)售額比較 資料來(lái)源 科龍?zhí)峁┳?科龍2001年9月底營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)總部及分公司的管理和業(yè)務(wù)人員人數(shù)統(tǒng)計(jì) 不包括導(dǎo)購(gòu)人員 科龍和美的營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)人均銷(xiāo)售額 營(yíng)銷(xiāo)人數(shù) 人均銷(xiāo)售額 銷(xiāo)售人員 單位 人 人均銷(xiāo)售額 百萬(wàn)元 人 總體來(lái)看 營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)的人均銷(xiāo)售額遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 52 科龍華寶的廣告投入相對(duì)較少 數(shù)據(jù)來(lái)源 電視廣告數(shù)據(jù)來(lái)源于品牌管理科 平面廣告數(shù)據(jù)來(lái)源于中企調(diào)查公司 空調(diào)2001年1 4月電視廣告投放金額 2001年1 4月空調(diào)報(bào)紙廣告投放情況 1 2 6銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用 空調(diào)的廣告投入情況 53 1 2 6銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用 冰箱各營(yíng)銷(xiāo)分公司的貢獻(xiàn) 從銷(xiāo)售點(diǎn)設(shè)置的角度看 營(yíng)銷(xiāo)分公司遍布全國(guó)各省市 但有部分地區(qū)對(duì)科龍的貢獻(xiàn)率很低 資料來(lái)源 科龍2001年9月財(cái)務(wù)資料 單位 百萬(wàn)元 2001年1 9月冰箱各營(yíng)銷(xiāo)分公司銷(xiāo)售收入與銷(xiāo)售費(fèi)用比較 5家 8家 4家 6家 5家 共28家 合計(jì) 1 760 1 銷(xiāo)售收入 銷(xiāo)售費(fèi)用 占總收入的42 占總費(fèi)用的45 占總收入的58 占總費(fèi)用的55 各單位銷(xiāo)售收入占總收入的比例段 占總數(shù)的39 占總數(shù)的61 54 1 2 6銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用 空調(diào)各營(yíng)銷(xiāo)分公司的貢獻(xiàn) 空調(diào)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)也存在分公司設(shè)置需要優(yōu)化的情況 2001年1 9月空調(diào)各營(yíng)銷(xiāo)分公司銷(xiāo)售收入與銷(xiāo)售費(fèi)用比較 資料來(lái)源 科龍2001年9月財(cái)務(wù)資料 占總數(shù)的27 占總數(shù)的73 55 1 2 6銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用 銷(xiāo)售問(wèn)題概述 人均銷(xiāo)售額較低 科龍的銷(xiāo)售人員的人均銷(xiāo)售收入比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要低 雖然營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)人數(shù)多 但對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不夠高 主要問(wèn)題 具體表現(xiàn) 商業(yè)折讓的比例較高 給予經(jīng)銷(xiāo)商商業(yè)折讓后 經(jīng)銷(xiāo)商并沒(méi)有給科龍的產(chǎn)品銷(xiāo)售帶來(lái)明顯的優(yōu)勢(shì) 該寶貴資源未得到充分利用 啟示 廣告費(fèi)的投入不盡合理 說(shuō)明目前銷(xiāo)售人力資源的利用率不高 人工銷(xiāo)售費(fèi)用 差旅費(fèi)和郵電費(fèi)較高 缺乏對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的嚴(yán)格控制和管理 冰箱的廣告費(fèi)投入占這個(gè)銷(xiāo)售費(fèi)用的比例過(guò)高 且沒(méi)有取得預(yù)期效果空調(diào)廣告費(fèi)投入相對(duì)較少 市場(chǎng)影響不大 各營(yíng)銷(xiāo)分公司中大多仍使用順德的員工 造成相關(guān)費(fèi)用居高不下 根據(jù)市場(chǎng)情況 合理分配廣告投入資源 在各營(yíng)銷(xiāo)分公司盡量培訓(xùn)和雇傭當(dāng)?shù)貑T工 在保證銷(xiāo)售的前提下 降低費(fèi)用 科龍的營(yíng)銷(xiāo)需要改進(jìn)完善之處 分公司布點(diǎn)過(guò)多相關(guān)費(fèi)用上升 冰箱空調(diào)都在20多個(gè)省市設(shè)立營(yíng)銷(xiāo)分公司 但各分公司對(duì)銷(xiāo)售的貢獻(xiàn)率相差很大 按貢獻(xiàn)率合并部分分公司 建立大區(qū)分公司 56 1 2 6銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用 科龍管理費(fèi)用分析 折舊費(fèi) 其他費(fèi) 人頭費(fèi) 2001年1 9月科龍冰箱公司管理費(fèi)用構(gòu)成 冰箱總管理費(fèi)用約為5 7千萬(wàn)元 科龍的管理費(fèi)用中 固定費(fèi)用 人工管理費(fèi)和折舊費(fèi) 所占的比例較高 剛性太強(qiáng) 而這些費(fèi)用又與管理層組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置緊密相關(guān) 資料來(lái)源 科龍財(cái)務(wù)資料 57 1 2 6銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用 現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)重疊 財(cái)務(wù)職能 196人 備注 括號(hào)里的數(shù)字表示部門(mén)部長(zhǎng)或科室科長(zhǎng) 從總部至下述各層單位都有財(cái)務(wù)部門(mén) 部分職能工作出現(xiàn)重疊 58 1 2 6銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用 現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)重疊 續(xù) 表示同一部門(mén)下的非所指職能 備注 括號(hào)里的數(shù)字表示部門(mén)部長(zhǎng)或科室科長(zhǎng)由于在各專(zhuān)業(yè)公司行政和人事職能同屬一部門(mén) 因而部門(mén)首長(zhǎng)計(jì)入人事人數(shù)營(yíng)銷(xiāo)分公司的人事行政專(zhuān)員人數(shù)計(jì)入人事職能 70人 人事職能 從總部至下述各層單位都有人事管理部門(mén) 在培訓(xùn) 招聘和薪酬考核方面有個(gè)別職能出現(xiàn)重疊 59 1 2 6銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用 現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)重疊 續(xù) 164人 備注 括號(hào)里的數(shù)字表示部門(mén)部長(zhǎng)或科室科長(zhǎng)由于在各專(zhuān)業(yè)公司行政和人事職能同屬一部門(mén) 部門(mén)首長(zhǎng)計(jì)入人事人數(shù)營(yíng)銷(xiāo)分公司的人事行政專(zhuān)員人數(shù)計(jì)入人事職能 表示同一部門(mén)下的非所指職能 行政職能 行政部門(mén)與服務(wù)公司的管理范圍及職能不夠清晰 崗位之間有部分職能出現(xiàn)重疊 60 1 2 7管理信息系統(tǒng) 根據(jù)各部門(mén)的普遍反映 科龍目前因部門(mén)之間的信息得不到共享已嚴(yán)重影響到營(yíng)運(yùn)過(guò)程 物流部門(mén)無(wú)法與采購(gòu)和銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行溝通 得不到準(zhǔn)確的信息來(lái)安排倉(cāng)庫(kù)和運(yùn)輸物資編碼不夠詳盡 使各部門(mén)無(wú)法獲得準(zhǔn)確的原材料及成品庫(kù)存信息各部門(mén)無(wú)法共享到客戶的需求信息 造成產(chǎn)品選型難以有效保障良好的市場(chǎng)反映 原材料采購(gòu)有時(shí)不能滿足物料需求 產(chǎn)成品數(shù)量有時(shí)不能滿足市場(chǎng)需要總之 目前科龍的整個(gè)供應(yīng)鏈信息共享程度極低 原材料的采購(gòu) 運(yùn)輸和入庫(kù) 生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)和實(shí)行 成品的收 發(fā) 存以及在途貨物 批號(hào)跟蹤等信息都無(wú)法實(shí)時(shí)共享 信息資源無(wú)法共享 61 1 2 7管理信息系統(tǒng) 續(xù) 系統(tǒng)缺乏集成 空調(diào)生產(chǎn)廠的物料信息不夠準(zhǔn) MRPII的集成性不夠 主要體現(xiàn)在 缺少物料在途跟蹤功能 庫(kù)存顯示缺貨 但貨物實(shí)際已經(jīng)到位 只是待檢 車(chē)間誤以為缺料 零件號(hào)和物料編碼與產(chǎn)品的對(duì)應(yīng)和匹配程度不夠細(xì) 缺少系統(tǒng)生成的低層編碼 倉(cāng)庫(kù) 業(yè)務(wù)員和車(chē)間均用手工輸入零件號(hào)查詢(xún)庫(kù)存信息 工作量大 效率低 容易出錯(cuò) 由于缺乏集成的信息系統(tǒng) 手工填寫(xiě)的報(bào)表的提交方法 格式 欄目?jī)?nèi)容難以統(tǒng)一 使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間缺乏可比較性總公司K3系統(tǒng)的銷(xiāo)售 庫(kù)存 與財(cái)務(wù)模塊沒(méi)有實(shí)時(shí)連接 營(yíng)銷(xiāo)財(cái)務(wù)部在收到有關(guān)單據(jù)后才入財(cái)務(wù)帳 跟物流部發(fā)貨或收貨后入帳時(shí)間會(huì)有一定差異 物流部規(guī)定運(yùn)輸車(chē)隊(duì)在收貨后18天內(nèi)把單據(jù)送回總部 科龍缺少一個(gè)整合的信息管理系統(tǒng)來(lái)支持供應(yīng)鏈的信息共享 62 1 2 8公司的投資管理 公司的業(yè)務(wù)回報(bào) 注 其他投資 日本研究中心1億未獲得理想回報(bào) 成都 營(yíng)口冰箱廠以及營(yíng)口模具配件共計(jì)投資3 4億 投資回報(bào)率不理想 科龍包括主營(yíng)業(yè)務(wù)在內(nèi)的多項(xiàng)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的投資回報(bào)均未取得理想效果 7百萬(wàn) 63 1 2 8公司的投資管理 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 科龍公司固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)狀況對(duì)比圖 資料來(lái)源 科龍財(cái)務(wù)資料和格力A股2000 2001年中期報(bào)告注 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù) 年銷(xiāo)售額 固定資產(chǎn)年初數(shù) 固定資產(chǎn)年末數(shù) 2 科龍的固定資產(chǎn)使用效率較低 64 1 2 8公司的投資管理 固定資產(chǎn)投入產(chǎn)出比例偏低 固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例 固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)狀況比較分析 投入產(chǎn)出比較分析 投入產(chǎn)出比 科龍的固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例過(guò)大 并且投入產(chǎn)出的比例偏低 資料來(lái)源 科龍 美的和格力A股1998年 2001年年度和中期報(bào)告注 投入產(chǎn)出比 年銷(xiāo)售額 固定資產(chǎn)投資 65 1 2 8公司的投資管理 固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 2001年9月末固定資產(chǎn)結(jié)構(gòu) 龐大的固定資產(chǎn)導(dǎo)致科龍的資產(chǎn)收益率過(guò)低 資料來(lái)源 科龍財(cái)務(wù)資料 66 1 2 9流動(dòng)資金管理 存貨周轉(zhuǎn) 科龍公司存貨周轉(zhuǎn)狀況對(duì)比圖 周轉(zhuǎn)次數(shù) 資料來(lái)源 科龍 美的和格力A股1998年 2001年年度和中期報(bào)告 科龍應(yīng)加強(qiáng)其供應(yīng)鏈管理 2000年科龍的存貨構(gòu)成 單位 億元 67 庫(kù)存積壓產(chǎn)生原因 積壓或超標(biāo)的庫(kù)存由多個(gè)部門(mén)產(chǎn)品產(chǎn)生 不能草率地由某一個(gè)部門(mén)承擔(dān) 應(yīng)當(dāng)由各部部門(mén)共同協(xié)商確定承擔(dān)的責(zé)任和政策 人力資源 物料管理和采購(gòu)管理 生產(chǎn)管理 物流運(yùn)作 客戶服務(wù) 信息系統(tǒng) 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì) 公司掌舵力 銷(xiāo)售 工藝 工程 預(yù)算管理控制不力財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)記帳錯(cuò)誤 戰(zhàn)略方向模糊不平衡的績(jī)效考核無(wú)人對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé) 服務(wù)戰(zhàn)略制定不明不現(xiàn)實(shí)的服務(wù)政策和水平客戶訂單變更 低效配運(yùn)配運(yùn)損失運(yùn)輸收貨錯(cuò)誤 信息不暢信息集成度低 通用件少 新材料的采用增多 不準(zhǔn)確的銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不合理的銷(xiāo)售目標(biāo) 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)生產(chǎn)批量大生產(chǎn)布局差 1 2 9流動(dòng)資金管理 庫(kù)存管理 68 1 2 9流動(dòng)資金管理 續(xù) 倉(cāng)儲(chǔ)管理 物流組織管理 物流信息系統(tǒng) 總部訂單處理時(shí)間 生產(chǎn)中心庫(kù)存周期 物流網(wǎng)絡(luò) 小天鵝 庫(kù)存集中管理 物流部運(yùn)作監(jiān)控 SAP 當(dāng)天 37個(gè)庫(kù)存點(diǎn) 海爾 從采購(gòu)到配送一體化管理 內(nèi)部流程驅(qū)動(dòng)外部數(shù)據(jù)共享 實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商采購(gòu)訂單網(wǎng)絡(luò)化 1天以?xún)?nèi) 部分產(chǎn)品2天 42個(gè)庫(kù)存點(diǎn) 飛利浦 產(chǎn)成品庫(kù)存及信息一體化管理 內(nèi)部流程驅(qū)動(dòng) 訂單執(zhí)行電子化實(shí)現(xiàn)協(xié)作 當(dāng)天 20個(gè)庫(kù)存點(diǎn) 科龍 庫(kù)存分隔管理 物流部門(mén)只負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸 內(nèi)部數(shù)據(jù)共享 沒(méi)有統(tǒng)一的訂單流程控制 不穩(wěn)定 40天 96個(gè)庫(kù)存點(diǎn) 數(shù)據(jù)來(lái)源 科龍?zhí)峁?科龍的倉(cāng)儲(chǔ)管理 69 目標(biāo) 本世紀(jì)初進(jìn)入世界500強(qiáng) 創(chuàng)出中國(guó)的世界名牌 名牌戰(zhàn)略階段 1984 1991年 用七年的時(shí)間 通過(guò)專(zhuān)心致志干冰箱的過(guò)程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略 建立了全面質(zhì)量管理體系 多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段 1992 1998年 用七年的時(shí)間 通過(guò)企業(yè)文化的延伸及 東方亮了再亮西方 的理念 成功的實(shí)施了多元化的擴(kuò)張 國(guó)際化戰(zhàn)略階段 1998 以創(chuàng)國(guó)際名牌為導(dǎo)向的國(guó)際化戰(zhàn)略 通過(guò)以國(guó)際市場(chǎng)作為發(fā)展空間的三個(gè)三分之一的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展 以提高市場(chǎng)占有率為目標(biāo)的集中戰(zhàn)略集中資源 擴(kuò)大規(guī)模 提高技術(shù)水平提高素質(zhì) 質(zhì)量取勝 多元化經(jīng)營(yíng)從集中經(jīng)營(yíng)向多元化發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 在冰箱的基礎(chǔ)上 進(jìn)入空調(diào)行業(yè) 并實(shí)現(xiàn)多品牌戰(zhàn)略 立足全球 資本經(jīng)營(yíng)從以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主向經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的轉(zhuǎn)變兼并 收購(gòu)和重建相關(guān)行業(yè)的企業(yè) 目標(biāo) 成為全球制冷家電行業(yè)的巨人 通過(guò)與海爾的戰(zhàn)略比較 科龍?jiān)诳偟膽?zhàn)略方向上并沒(méi)有很大的失誤 問(wèn)題在于科龍的戰(zhàn)略沒(méi)有得到有力的執(zhí)行 1 2 10領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神 科龍與海爾的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略比較 70 1 2 10領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神 人員思想現(xiàn)狀總體調(diào)查結(jié)果 公司內(nèi)部的工作氛圍及團(tuán)隊(duì)精神員工對(duì)公司的總體評(píng)價(jià)與態(tài)度公司內(nèi)部的溝通員工培訓(xùn)個(gè)人發(fā)展與公司事業(yè)的關(guān)聯(lián)程度公司決策的員工參與程度公司的提高完善領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)項(xiàng)目的參與程度公司對(duì)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的心理預(yù)期與態(tài)度公司在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化前的準(zhǔn)備情況 現(xiàn)狀評(píng)估總體平均 3 50 員工希望對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化 但團(tuán)隊(duì)合作精神有待加強(qiáng) 資料來(lái)源 安達(dá)信公司轉(zhuǎn)變促成現(xiàn)狀調(diào)查 71 1 2 10領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神 續(xù) 現(xiàn)狀評(píng)估得分最高的十個(gè)問(wèn)題 資料來(lái)源 安達(dá)信公司轉(zhuǎn)變促成現(xiàn)狀調(diào)查 現(xiàn)狀評(píng)估總體平均 3 50 72 1 2 10領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神 續(xù) 現(xiàn)狀評(píng)估得分最低的十個(gè)問(wèn)題 6 公司的工作氛圍鼓勵(lì)員工在工作時(shí)敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 4 所有員工均理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)10 公司的組織架構(gòu)有利于及時(shí)反饋意見(jiàn)11 公司目前的工作流程有利于促成跨部門(mén)的合作和提高協(xié)作效率9 公司的組織架構(gòu)有助于工作的順利進(jìn)行28 員工能得到相宜的培訓(xùn)及支持以發(fā)展新技能2 公司內(nèi)部有高度的相互信任59 公司領(lǐng)導(dǎo)已與我交流過(guò)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的和原因 8 公司的員工敢于承認(rèn)錯(cuò)誤并從中吸取教訓(xùn)39 管理層在決定如何實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃時(shí)征詢(xún)員工的意見(jiàn) 現(xiàn)狀評(píng)估總體平均 3 50 73 1 2 10領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神 續(xù) 意見(jiàn)分歧最大的三個(gè)問(wèn)題 12 公司的員工能夠很好地以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行工作該題平均分為3 46 均方差高達(dá)3 5 表明科龍內(nèi)部總體來(lái)說(shuō) 不認(rèn)同這一點(diǎn) 但意見(jiàn)分歧很大 有人強(qiáng)烈支持 有人強(qiáng)烈反對(duì)58 我有信心此次業(yè)務(wù)流程優(yōu)化對(duì)我的工作會(huì)有積極的影響總體來(lái)說(shuō) 大家持正面態(tài)度 但也不排除部分人員就項(xiàng)目前景對(duì)其自身的影響報(bào)有悲觀態(tài)度60 部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)已與我交流過(guò)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的和原因反映了項(xiàng)目在公司內(nèi)部準(zhǔn)備情況的不一致性 均方差總體平均 1 48 現(xiàn)狀評(píng)估總體平均 3 50 74 1 2 10領(lǐng)導(dǎo)和員工的團(tuán)隊(duì)精神 續(xù) 意見(jiàn)最統(tǒng)一的三個(gè)問(wèn)題 4 所有員工均理解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)50 在過(guò)去公司實(shí)施提高完善計(jì)劃時(shí) 員工會(huì)參與規(guī)劃設(shè)計(jì)所需的各項(xiàng)改進(jìn)內(nèi)容28 在過(guò)去公司實(shí)施提高完善計(jì)劃時(shí) 例如 多品牌管理項(xiàng)目 營(yíng)銷(xiāo)重心下移項(xiàng)目 等 員工能得到相宜的培訓(xùn)及支持以發(fā)展新技能以上3題得分都較低 而且大家意見(jiàn)很一致 充分反映了員工普遍對(duì)其不加認(rèn)同 均方差總體平均 1 48 現(xiàn)狀評(píng)估總體平均 3 50 75 概要 1 科龍面臨的主要挑戰(zhàn)2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰2 1科龍戰(zhàn)略明晰2 2業(yè)務(wù)組合分析2 3品牌組合建議3 科龍公司的未來(lái)主要流程建議4 科龍公司的未來(lái)組織架構(gòu)建議5 信息技術(shù)規(guī)劃 76 科龍戰(zhàn)略明晰概覽 立足白色家電行業(yè)應(yīng)是科龍未來(lái)2 3年主要的戰(zhàn)略選擇 優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合 收縮非核心業(yè)務(wù)簡(jiǎn)化品牌組合 科龍定位在空調(diào)中高檔 容聲定位在冰箱低至中高檔 華寶定位在空調(diào)低檔堅(jiān)持以營(yíng)銷(xiāo)為導(dǎo)向的功能型組織管理體系 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu) 打通流程提高新產(chǎn)品策劃和營(yíng)銷(xiāo)能力 與經(jīng)銷(xiāo)商建立雙贏的關(guān)系提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率 降低成本和費(fèi)用 77 2 1科龍公司的戰(zhàn)略明晰 科龍公司戰(zhàn)略明晰圖 主要戰(zhàn)略 實(shí)施計(jì)劃 戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo) 價(jià)值觀 使命 愿景 企業(yè)未來(lái)的境界 業(yè)務(wù)定義與范圍 決策綱領(lǐng) 具體行動(dòng)安排 衡量戰(zhàn)略實(shí)施績(jī)效 企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念 我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向 78 專(zhuān)心發(fā)展冰箱 空調(diào) 廚房家電等產(chǎn)品 致力于塑造中國(guó)的世界級(jí)品牌 愿景 使命 價(jià)值觀 成為充滿活力 人才濟(jì)濟(jì)和資金充實(shí)的世界級(jí)公司 戰(zhàn)略方向 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 優(yōu)化品牌組合 提升品牌形象 2 1科龍公司的戰(zhàn)略明晰 科龍公司戰(zhàn)略明晰圖 續(xù) 知名度認(rèn)知度美譽(yù)度 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)命中率前五位產(chǎn)品平均銷(xiāo)售額 凈資產(chǎn)收益率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率資本市場(chǎng)市值現(xiàn)金流量 誠(chéng)信 合作 學(xué)習(xí) 創(chuàng)新 核心競(jìng)爭(zhēng)力 明確的品牌形象 緊密的市場(chǎng)與研發(fā)關(guān)系 良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作 高效的財(cái)務(wù)管理 強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)能力 加強(qiáng)渠道和客戶關(guān)系管理 提高營(yíng)銷(xiāo)效率 完善財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 提升資本運(yùn)營(yíng)能力 理順市場(chǎng)與研發(fā)關(guān)系 強(qiáng)化新產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策劃能力 塑造誠(chéng)信 合作 學(xué)習(xí) 創(chuàng)新的企業(yè)文化 員工滿意度非計(jì)件人員流失率部門(mén)滿意度 銷(xiāo)售計(jì)劃準(zhǔn)確率經(jīng)銷(xiāo)商滿意度消費(fèi)者滿意度銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)覆蓋率和效率海外銷(xiāo)售新業(yè)務(wù)銷(xiāo)售 年度專(zhuān)利獲得數(shù)量產(chǎn)品平均開(kāi)發(fā)周期新產(chǎn)品 新技術(shù)開(kāi)發(fā)完成率 先進(jìn)的行業(yè)技術(shù) 增強(qiáng)綜合技術(shù)能力 提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力 銷(xiāo)售凈利銷(xiāo)售毛利率管理和銷(xiāo)售費(fèi)用率人均銷(xiāo)售收入 領(lǐng)先的成本運(yùn)作結(jié)構(gòu) 降低運(yùn)營(yíng)成本 提高經(jīng)營(yíng)效率 79 2 2業(yè)務(wù)組合分析 科龍公司戰(zhàn)略走向 制冷行業(yè) 中央空調(diào)遠(yuǎn)大 雙良 商業(yè)制冷冰山 冰輪 家用制冷科龍 美菱 家庭空調(diào)科龍 格力 黑色家電白色家電長(zhǎng)虹 康佳 TCL 白色家電電子信息產(chǎn)品海爾 TCL 春蘭 白色家電黑色家電海爾 海信 選擇1專(zhuān)業(yè)制冷 民用和商用的冰箱 冰柜及空調(diào) 選擇2白色家用電器 空調(diào) 冰箱 洗衣機(jī) 廚房家電 個(gè)人護(hù)理電器 家用中央空調(diào)等 選擇3家用電器與電子行業(yè) 從白色家電向黑色家電及信息技術(shù)產(chǎn)品發(fā)展 選擇4多元化控股公司 選擇5專(zhuān)業(yè)制冷與白色家用電器 科龍公司業(yè)務(wù)發(fā)展主要有以下5種選擇 科龍目前所在位置 80 2 2業(yè)務(wù)組合分析 科龍發(fā)展方向選擇 業(yè)務(wù)發(fā)展 冰箱和空調(diào)目前是科龍的核心業(yè)務(wù) 在冰箱行業(yè) 科龍是市場(chǎng)的領(lǐng)先者之一通過(guò)收購(gòu)的方式進(jìn)入家用中央空調(diào)市場(chǎng)通過(guò)收購(gòu)兼并的方式快速擴(kuò)張 拓展科龍的產(chǎn)品線寬度和深度與小天鵝建立戰(zhàn)略聯(lián)盟 選擇2是比較可行的方案 選項(xiàng) 選擇1專(zhuān)業(yè)制冷 民用和商用的冰箱 冰柜及空調(diào) 壓縮機(jī) 關(guān)鍵的成功因素 品牌產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)渠道成本經(jīng)營(yíng)規(guī)模收購(gòu)兼并及其整合投資中等到大 制冷技術(shù)和研發(fā)力量企業(yè)聲譽(yù)專(zhuān)業(yè)定制能力工程技術(shù)能力投資巨大收購(gòu)兼并以及細(xì)分市場(chǎng)及其整合 商用中央空調(diào)成立合資和合作方式與國(guó)外主要商用空調(diào)制造商合作 獲得技術(shù)家用中央空調(diào)通過(guò)收購(gòu)的方式進(jìn)入家用中央空調(diào)市場(chǎng)專(zhuān)用冷柜通過(guò)收購(gòu)的方式進(jìn)入專(zhuān)用冷柜市場(chǎng) 成功的可能性 充分利用科龍目前在中國(guó)白色家用電器市場(chǎng)的地位利用中國(guó)的白色家電行業(yè)重組的機(jī)會(huì)利用中國(guó)成為世界家電行業(yè)生產(chǎn)基地的機(jī)會(huì) 進(jìn)入世界市場(chǎng) 商用中央空調(diào)可能太晚有明顯市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)合適的合資合作的國(guó)外對(duì)象專(zhuān)用冷柜可能太晚有明顯市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 選擇2白色家用電器 空調(diào) 冰箱 洗衣機(jī) 廚房家電 個(gè)人護(hù)理電器 家用中央空調(diào)等 目標(biāo) 成為中國(guó)或世界主要的白色家用電器企業(yè) 成為中國(guó)或世界主要的制冷企業(yè) 分險(xiǎn) 巨大 小 競(jìng)爭(zhēng)者 大金 惠爾浦 伊萊克斯 海爾 小天鵝 新飛 美菱 三洋 81 2 2業(yè)務(wù)組合分析 科龍發(fā)展方向選擇 續(xù) 業(yè)務(wù)發(fā)展 選擇4也是比較可行的方案 但 選項(xiàng) 關(guān)鍵的成功因素 成功的可能性 目標(biāo) 分險(xiǎn) 高 選擇5專(zhuān)業(yè)制冷與白色家用電器 國(guó)際上除三洋等少數(shù)公司采用這種發(fā)展方式外 沒(méi)有類(lèi)似的案例可以借鑒 選擇3家用電器與電子行業(yè) 從白色家電向黑色家電及信息技術(shù)產(chǎn)品發(fā)展 品牌優(yōu)勢(shì)技術(shù)開(kāi)發(fā)能力營(yíng)銷(xiāo)渠道產(chǎn)品的創(chuàng)新設(shè)計(jì)資金需求大 立足冰箱和空調(diào)等白色家用電器和信業(yè)務(wù)通過(guò)收購(gòu)兼并或合資合作的方式進(jìn)行拓展 進(jìn)入黑色或信息技術(shù)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)建立技術(shù)開(kāi)發(fā)能力 可能太晚很多產(chǎn)業(yè)已有明顯的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈無(wú)合適的合作對(duì)象 成為中國(guó) 世界主要的家用電器或電子產(chǎn)品企業(yè) 小 選擇4多元化控股公司 品牌優(yōu)勢(shì)融資收購(gòu)兼并和整合能力增值網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)控制能力核心業(yè)務(wù)現(xiàn)金流的持續(xù)保障資金需求中到大 冰箱和空調(diào)的白色家電等為核心業(yè)務(wù) 提供公司未來(lái)擴(kuò)張的現(xiàn)金通過(guò)資本運(yùn)作方式獲得未來(lái)的資本力的 科龍是深港上市公司科龍雖然虧損但擁有較強(qiáng)的現(xiàn)金能力科龍?jiān)诩译娦袠I(yè)擁有較強(qiáng)的市場(chǎng)地位中國(guó)經(jīng)濟(jì)變革帶來(lái)大量行業(yè)和公司重組的機(jī)會(huì) 成為中國(guó)主要的多元化控股公司擁有多個(gè)在其所在行業(yè)領(lǐng)先的業(yè)務(wù) 公司的投資回報(bào)率和市場(chǎng)價(jià)值高 競(jìng)爭(zhēng)者 海爾 春蘭 GE 三洋 82 在上述可供科龍選擇的方案中 無(wú)論何種選擇 冰箱和空調(diào)是科龍目前的主要核心業(yè)務(wù)選擇2與科龍現(xiàn)有的公司能力最為相符 選擇4所需要的核心能力目前科龍還未具備 具體表現(xiàn)在科龍過(guò)去幾年的投資均未獲得理想的投資效益中央空調(diào)市場(chǎng)各產(chǎn)品的市場(chǎng)容量不同 風(fēng)冷熱泵冷水機(jī)組的市場(chǎng)較大 所需要的核心能力目前科龍也未完全具備 2 2業(yè)務(wù)組合分析 科龍發(fā)展方向選擇 續(xù) 立足白色家電行業(yè)應(yīng)是科龍未來(lái)2 3年主要的戰(zhàn)略選擇 83 2 2業(yè)務(wù)組合分析 科龍當(dāng)前業(yè)務(wù)評(píng)價(jià) 高吸引力維持或建立競(jìng)爭(zhēng)地位 低吸引力收割或撤資 中等吸引力維持或重組 競(jìng)爭(zhēng)地位 高 低 中 行業(yè)吸引力 低 電子配件 智能家居 冰柜 GPS 物流 電機(jī) 電子商務(wù) 較低 較高 較高 較低 資料來(lái)源 安達(dá)信分析 冰箱和空調(diào)是科龍的核心業(yè)務(wù) 應(yīng)大力投入維持并提高市場(chǎng)地位 其他業(yè)務(wù)應(yīng)謹(jǐn)慎對(duì)待 高 中 84 2 2業(yè)務(wù)組合分析 重組現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合 科龍應(yīng)重組其現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合 85 2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰 續(xù) 公司產(chǎn)品組合公司品牌定位目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理產(chǎn)品定價(jià)管理生產(chǎn)制造成本銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用信息管理系統(tǒng)公司投資管理流動(dòng)資金管理團(tuán)隊(duì)合作能力 理順市場(chǎng)與研發(fā)關(guān)系 強(qiáng)化新產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)策劃能力 主要問(wèn)題 戰(zhàn)略方向 增強(qiáng)綜合技術(shù)能力 提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力 優(yōu)化品牌組合 提升品牌形象 加強(qiáng)渠道和客戶關(guān)系管理 提高營(yíng)銷(xiāo)效率 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品價(jià)格調(diào)整流程營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃及調(diào)整流程信息收集市場(chǎng)研究 促銷(xiāo)流程渠道網(wǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì) 建設(shè)和維護(hù)流程經(jīng)銷(xiāo)商選擇與評(píng)估年度服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃顧客滿意度調(diào)查 簡(jiǎn)化品牌組合信息收集市場(chǎng)研究 戰(zhàn)術(shù) 流程 信息技術(shù) 建立科龍的內(nèi)外部信息門(mén)戶 知識(shí)共享平臺(tái)建立ERP系統(tǒng)與PDM系統(tǒng)的集成 增強(qiáng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)制造的銜接 在科龍外部信息門(mén)戶中建立經(jīng)銷(xiāo)商專(zhuān)用門(mén)戶 收集分銷(xiāo)渠道的信息數(shù)據(jù)利用ERP系統(tǒng)提高銷(xiāo)售預(yù)測(cè)和渠道庫(kù)存管理準(zhǔn)確性利用CRM系統(tǒng)收集分析客戶資料 并加強(qiáng)售后服務(wù)管理 建立科龍的內(nèi)外部信息門(mén)戶 知識(shí)共享平臺(tái) 86 2 3品牌戰(zhàn)略建議 鑒于科龍的品牌操作能力 建議簡(jiǎn)化品牌組合冰箱用容聲 覆蓋低中至中高檔市場(chǎng) 空調(diào)和廚房家電用科龍 覆蓋低 中高檔 華寶定位于空調(diào)低檔市場(chǎng) 逐漸退出市場(chǎng) 87 2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰 科龍公司戰(zhàn)略明晰圖 續(xù) 公司產(chǎn)品組合公司品牌定位目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理產(chǎn)品定價(jià)管理生產(chǎn)制造成本銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用信息管理系統(tǒng)公司投資管理流動(dòng)資金管理團(tuán)隊(duì)合作能力 主要問(wèn)題 降低運(yùn)營(yíng)成本 提高經(jīng)營(yíng)效率 生產(chǎn)計(jì)劃及配送計(jì)劃的制訂訂單處理倉(cāng)庫(kù)和配送中心的設(shè)置流程本地倉(cāng)庫(kù)庫(kù)位分配規(guī)劃原材料存貨管理退貨審核采購(gòu)計(jì)劃制定及實(shí)施跟蹤供應(yīng)商選擇 信息技術(shù) 續(xù) 利用ERP系統(tǒng)緊密集成財(cái)務(wù) 庫(kù)存 采購(gòu) 銷(xiāo)售 生產(chǎn)各內(nèi)部管理環(huán)節(jié)利用ERP系統(tǒng)強(qiáng)化成本分析和預(yù)算控制利用ERP系統(tǒng)集中統(tǒng)一管理各地庫(kù)存 提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性通過(guò)易連 SCM平臺(tái)制定有效的采購(gòu)計(jì)劃 戰(zhàn)略方向 續(xù) 戰(zhàn)術(shù) 流程 續(xù) 88 2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰 科龍公司戰(zhàn)略明晰圖 續(xù) 公司產(chǎn)品組合公司品牌定位目標(biāo)市場(chǎng)和渠道管理產(chǎn)品定價(jià)管理生產(chǎn)制造成本銷(xiāo)售費(fèi)用和管理費(fèi)用信息管理系統(tǒng)公司投資管理流動(dòng)資金管理團(tuán)隊(duì)合作能力 主要問(wèn)題 塑造誠(chéng)信 合作 學(xué)習(xí) 創(chuàng)新的企業(yè)文化 信息技術(shù) 續(xù) 完善財(cái)務(wù)監(jiān)控職能 提升資本運(yùn)營(yíng)能力 科龍空調(diào)業(yè)務(wù)預(yù)算的編制流程銷(xiāo)售收入 發(fā)票 應(yīng)收帳款管理 戰(zhàn)略方向 續(xù) 戰(zhàn)術(shù) 流程 續(xù) 加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作提高對(duì)員工培訓(xùn)的針對(duì)性提高業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項(xiàng)目的準(zhǔn)備程度提高員工對(duì)公司決策的參與程度強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)項(xiàng)目的參與程度 通過(guò)科龍的內(nèi)外部信息門(mén)戶 知識(shí)共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)部門(mén)之間科龍與分銷(xiāo)渠道和顧客之間有效的信息溝通 宣傳和強(qiáng)化科龍的企業(yè)文化 通過(guò)ERP系統(tǒng)加強(qiáng)對(duì)公司總部及分公司財(cái)務(wù)分析和控制利用ERP系統(tǒng)及時(shí)掌握銷(xiāo)售和應(yīng)收帳款數(shù)據(jù) 提高資金利用率 89 概要 1 科龍面臨的主要挑戰(zhàn)2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰3 科龍公司的未來(lái)主要流程建議3 1新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理3 2銷(xiāo)售預(yù)測(cè)3 3訂單管理3 4退貨管理3 5銷(xiāo)售渠道和經(jīng)銷(xiāo)商管理3 6預(yù)算管理4 科龍公司的未來(lái)組織架構(gòu)建議5 信息技術(shù)規(guī)劃 90 概要 1 科龍面臨的主要挑戰(zhàn)2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰3 科龍公司的未來(lái)主要流程建議4 科龍公司的未來(lái)組織架構(gòu)建議4 1組織架構(gòu)方案建議4 2資源共享建議5 信息技術(shù)規(guī)劃 91 4 1未來(lái)組織架構(gòu)方案建議 我們認(rèn)為目前科龍的機(jī)構(gòu)組織面臨三種調(diào)整方案 方案一在保持當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上 加強(qiáng)總部對(duì)下屬單位的掌控 實(shí)現(xiàn)資源共享 方案三分別成立冰箱事業(yè)部和空調(diào)事業(yè)部 各事業(yè)部獨(dú)立負(fù)責(zé)各自產(chǎn)品從調(diào)研至售后的所有環(huán)節(jié) 方案二成立冰箱 空調(diào)事業(yè)部 該事業(yè)部自行負(fù)責(zé)冰箱和空調(diào)產(chǎn)品從市場(chǎng)調(diào)研 研發(fā) 采購(gòu)至運(yùn)輸 售后等所有環(huán)節(jié) 變革風(fēng)險(xiǎn) 小 大 92 4 1未來(lái)組織架構(gòu)方案建議 組織架構(gòu)方案一 優(yōu)勢(shì) 方案一基本保持現(xiàn)有的組織架構(gòu) 按職能劃分部門(mén) 并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化 基本架構(gòu)如下 科龍剛經(jīng)歷過(guò)組織調(diào)整 需要一段時(shí)間的穩(wěn)定和經(jīng)驗(yàn)總結(jié) 實(shí)施方案一對(duì)員工的影響最小 風(fēng)險(xiǎn)幾乎為零部門(mén)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)潔 便于集團(tuán)對(duì)下屬各單位進(jìn)行監(jiān)督和管理資源集中 管理費(fèi)用相對(duì)較低管理方式一致 有利于政令統(tǒng)一傳達(dá)和執(zhí)行 劣勢(shì) 各部門(mén)的信息孤立 容易使企業(yè)缺乏足夠彈性 對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍過(guò)多的集權(quán)容易打擊中層管理人員的積極性對(duì)管理層人員的要求很高 必須擁有強(qiáng)大的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和管理控制能力 但這往往是企業(yè)最缺乏的當(dāng)科龍出現(xiàn)諸多經(jīng)營(yíng)方式有差異的產(chǎn)品線時(shí) 上述劣勢(shì)將更加明顯 該組織結(jié)構(gòu)就顯得僵化和低效了 93 4 1未來(lái)組織架構(gòu)方案建議 組織架構(gòu)方案二 優(yōu)勢(shì) 方案二建立冰箱 空調(diào)事業(yè)部 全面負(fù)責(zé)公司主業(yè)的經(jīng)營(yíng) 并獨(dú)立核算 基本架構(gòu)如下 對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)保留統(tǒng)一管理的模式 架構(gòu)變動(dòng)的幅度對(duì)整個(gè)公司的影響不大 風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小事業(yè)部作為利潤(rùn)中心 全權(quán)負(fù)責(zé)冰箱及空調(diào)經(jīng)營(yíng)的機(jī)構(gòu)設(shè)置 資源安排及成本控制部分打破了部門(mén)之間的信息隔閡 團(tuán)隊(duì)合作加快流程的運(yùn)作 提高工作效率高層領(lǐng)導(dǎo)可集中精力于企業(yè)層面的戰(zhàn)略決策 劣勢(shì) 對(duì)冰箱與空調(diào)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)的各自市場(chǎng)的反應(yīng)速度有一定的制約對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)人的要求比較高 必須有章控經(jīng)營(yíng)兩大產(chǎn)品的能力 公司一旦缺乏這樣的人才 事業(yè)部就無(wú)法平穩(wěn)的運(yùn)作分權(quán)管理使集團(tuán)不易及時(shí)掌握和監(jiān)控事業(yè)部的運(yùn)作情況容易使部分機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù) 管理費(fèi)用較高 94 4 1未來(lái)組織架構(gòu)方案建議 組織架構(gòu)方案三 優(yōu)勢(shì) 方案三分別建立冰箱和空調(diào)事業(yè)部 負(fù)責(zé)各自業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng) 并獨(dú)立核算 基本架構(gòu)如下 各事業(yè)部全權(quán)負(fù)責(zé)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置 資源安排及成本控制 職責(zé)分明 彼此之間不會(huì)造成影響事業(yè)部?jī)?nèi)信息暢通 流程運(yùn)作效率高 便于提高市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度和新產(chǎn)品的成功率對(duì)外界的需求變動(dòng)有很強(qiáng)的適應(yīng)力和靈活性 快速響應(yīng)市場(chǎng)變動(dòng) 及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)方案高層領(lǐng)導(dǎo)可完全集中精力于企業(yè)層面的戰(zhàn)略決策 劣勢(shì) 對(duì)現(xiàn)有部門(mén)及人員崗位 尤其是營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng) 的變動(dòng)較大 影響面廣 風(fēng)險(xiǎn)高容易造成部分各事業(yè)部?jī)?nèi)重復(fù)設(shè)置機(jī)構(gòu) 人員臃腫 管理費(fèi)用較高各事業(yè)部利益獨(dú)立 容易忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略 影響整個(gè)科龍的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益及各部門(mén)之間的合作對(duì)集團(tuán)的監(jiān)控能力提出很高要求 容易因授權(quán)不當(dāng)造成失控局面 不利于集團(tuán)的管理 95 4 1未來(lái)組織架構(gòu)方案建議 提升組織的運(yùn)作能力 組織架構(gòu)的搭建只是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ) 無(wú)論選擇怎樣的方案 科龍都必須采取具體的措施來(lái)加強(qiáng)當(dāng)前的管理和控制機(jī)制 提高戰(zhàn)略執(zhí)行能力 確保組織架構(gòu)在運(yùn)作中能真正實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo) 1 強(qiáng)化高級(jí)管理層對(duì)下屬機(jī)構(gòu)的控制能力盡快加強(qiáng)管理隊(duì)伍的整體綜合領(lǐng)導(dǎo)與協(xié)作能力 加強(qiáng)對(duì)下屬單位的監(jiān)控 掌握實(shí)際運(yùn)行信息 監(jiān)督公司戰(zhàn)略的實(shí)施情況2 實(shí)現(xiàn)服務(wù)部門(mén)的資源共享 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)建議將人力資源 財(cái)務(wù)部 行政部等支持性機(jī)構(gòu)予以精簡(jiǎn)并獨(dú)立出來(lái) 成為全公司共享的支持部門(mén) 具體參考方案見(jiàn)下頁(yè) 3 明確各層次各部門(mén)的職責(zé) 制定合理的績(jī)效考核體系 明確企業(yè)的成本中心和利潤(rùn)中心4 突出市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的主導(dǎo)地位 規(guī)范工作流程5 根據(jù)業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略 取消三洋冷柜 盈嘉電機(jī) 華傲電子 營(yíng)口冰箱及配件公司等非核心業(yè)務(wù)部門(mén) 96 4 2資源共享建議 資源共享的目的 通過(guò)組織架構(gòu)的調(diào)整將部分資源實(shí)現(xiàn)共享 提高工作效率 降低管理費(fèi)用 今后一旦條件成熟 可以考慮將這些共享職能委托外包 如人事檔案的管理 從而進(jìn)一步精煉組織結(jié)構(gòu) 使企業(yè)絕大部分的資源都集中于研發(fā) 營(yíng)銷(xiāo)等核心增值活動(dòng)上 實(shí)行組織架構(gòu)資源共享的目的 調(diào)整組織架構(gòu) 將部分支持性 服務(wù)性的資源實(shí)現(xiàn)共享是精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu) 節(jié)約管理費(fèi)用的重要手段 將防止機(jī)構(gòu)的重復(fù)設(shè)置和人員冗余資源共享能否給企業(yè)帶來(lái)真正的效益 在于合并了哪些資源以及具體的調(diào)整方案 因而明確共享資源的目的是至關(guān)重要的 因此在確定共享資源對(duì)象及共享形式時(shí)都應(yīng)基于這個(gè)目的 97 4 2資源共享建議 組織架構(gòu)資源共享方案 目前科龍的稅務(wù) 法律等資源已實(shí)現(xiàn)共享 隨著組織架構(gòu)的優(yōu)化 有必要加強(qiáng)資源共享的范圍和力度 以實(shí)現(xiàn)降低管理費(fèi)用的目標(biāo) 建議 組織架構(gòu)方案一 組織架構(gòu)方案二或三 將人力資源 財(cái)務(wù) 行政等部門(mén)建成為共享部門(mén) 為全公司服務(wù) 全公司執(zhí)行統(tǒng)一的人事制度 財(cái)務(wù)制度和行政制度 沒(méi)有職能重疊或冗余的部門(mén)及崗位根據(jù)實(shí)際需要 人力部 財(cái)務(wù)部和行政部可以派駐人員到各系統(tǒng)或事業(yè)部中進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)辦公 具體的績(jī)效考評(píng)工作則由各部門(mén)或各事業(yè)部上級(jí)對(duì)下級(jí)逐層進(jìn)行 98 實(shí)行組織架構(gòu)資源共享的風(fēng)險(xiǎn) 由于資源共享將這些部門(mén)獨(dú)立出來(lái) 容易使這些部門(mén)與運(yùn)營(yíng)部門(mén)之間出現(xiàn)隔閡 使運(yùn)營(yíng)層得不到及時(shí)有效的支持 以致影響到整體的效率 資源共享不利于團(tuán)隊(duì)合作精神 資源合并的過(guò)程有可能發(fā)生很大的成本與費(fèi)用 且引起人員崗位調(diào)動(dòng) 因此必須在其可能獲得的效益之間進(jìn)行綜合權(quán)衡一旦企業(yè)不適應(yīng)這樣的資源合并 會(huì)影響正常的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作 甚至造成部分環(huán)節(jié)的停滯 因此科龍?jiān)谡{(diào)整共享部門(mén)的組織架構(gòu)時(shí) 還必須對(duì)其可能帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測(cè)和評(píng)估 看企業(yè)是否能力抵御合并所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn) 并采取相應(yīng)措施盡量減小風(fēng)險(xiǎn) 前述共享方案主要針對(duì)引起科龍管理費(fèi)用高的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)提出 科龍可以進(jìn)一步對(duì)其他部門(mén)和資源進(jìn)行優(yōu)化與合并 實(shí)現(xiàn)共享但是由于資源共享設(shè)計(jì)到組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整 其風(fēng)險(xiǎn)不可避免 4 2資源共享建議 資源共享的風(fēng)險(xiǎn) 99 概要 1 科龍面臨的主要挑戰(zhàn)2 科龍公司的戰(zhàn)略明晰3 科龍公司的未來(lái)主要流程建議4 科龍公司的未來(lái)組織架構(gòu)建議5 信息技術(shù)規(guī)劃5 1科龍未來(lái)信息技術(shù)整體戰(zhàn)略5 2科龍未來(lái)信