人力資源管理績效考核案例分析答案.doc

精品文檔案例正文：華立公司的績效考核.摘 要：華立公司原本是一家在行業(yè)中有一定競爭力、公司中有良好的溝通合作氛圍的企業(yè)。但是，在引入了新的銷售人員 KPI 績效考核體系之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化，員工一味追求完成任務(wù)指標(biāo)，減少了跨部門的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)的業(yè)績下滑，組織氣氛也不再和諧融洽。案例分析題1. 公司引入了KPI績效考核指標(biāo)體系的目的是什么？ KPI即企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)驚醒設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的績效衡量指標(biāo)，是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。當(dāng)進(jìn)行KPI績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)時(shí)，設(shè)計(jì)者要求遵循SMART原則，SMART原則是5個(gè)KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則，用英文單詞的縮寫：S代表具體（specific），M代表可度量（measurable）原則，A代表可實(shí)現(xiàn)（attainable）原則，R代表現(xiàn)實(shí)性（realistic）原則，T代表時(shí)限（time bound）原則，這五個(gè)原則，是KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)者所熟悉的。由案例可以知道：公司老總想要借助外資公司的管理經(jīng)驗(yàn)以使公司注入新的血液，得到更好地發(fā)展，而KPI績效考核指標(biāo)體系在銷售部的引進(jìn)，是由美國人引入，目的是想要使銷售部的工作更加透明，更易量化。進(jìn)而使銷售人員的考核指標(biāo)非常細(xì)化和量化，規(guī)定了銷售部門人員每月、每周、甚至每天的具體工作內(nèi)容例如：要打幾個(gè) cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個(gè)客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額等等非常詳盡的指標(biāo)。具體來說，該公司引進(jìn)KPI績效考核指標(biāo)體系，主要是根據(jù)SMART原則。力求達(dá)到以下目的：1、規(guī)定績效考核中的特定工作指標(biāo)，使之具體而不籠統(tǒng)，進(jìn)而使公司更加明確銷售部門績效考核指標(biāo)。在原文主要體現(xiàn)為銷售人員對新客戶主動打電話，與客戶上門交談以及每月完成多少銷售額等許多詳盡的指標(biāo)。2、使績效考核的指標(biāo)可度量，以便使更多的績效考核指標(biāo)得以量化。在原文體現(xiàn)為規(guī)定了銷售部門人員每人每天要打幾個(gè) cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個(gè)客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額。3、使績效考核的指標(biāo)在員工努力的得以實(shí)現(xiàn)。從案例很多地方可以看出銷售部人員的確在為績效考核指標(biāo)進(jìn)行忙碌，甚至到了焦頭爛額的地步。4、使績效考核符合現(xiàn)實(shí)性原則，讓績效考核指標(biāo)實(shí)實(shí)在在，可以證明和考察。這些從案例中電話記錄以及拜訪客戶的簽名可以看出。2. 公司引入了KPI績效考核指標(biāo)體系后的效果如何？ 由案例可以總結(jié)出：該公司引入KPI指標(biāo)體系后，效果是非常不好的。用案例的原話來講：在引入了新的銷售人員 KPI 績效考核體系之后，銷售人員的行為發(fā)生了顯著的變化，員工一味追求完成任務(wù)指標(biāo)，減少了跨部門的溝通協(xié)作，造成了企業(yè)的業(yè)績下滑，組織氣氛也不再和諧融洽。具體說來，主要有以下幾點(diǎn)：1、 增加了員工的壓力，使員工不滿于公司的績效考核管理規(guī)定，而辭職，流失了大量優(yōu)秀的員工。2、 使員工一味追求完成任務(wù)目標(biāo)，減少了與市場部，產(chǎn)品開發(fā)部的聯(lián)系，不再有市場一線人員和市場部、產(chǎn)品開發(fā)部這些部門打交道。客戶的拜訪雖然變得越來越頻繁，但是效果卻越來越差。3、 給某些員工鉆空子的機(jī)會，例如案例中員工謝明在上周拜訪客戶時(shí)，讓其代簽本周客戶拜訪登記表，形成對公司的欺騙。4、 員工只注重績效考核指標(biāo)，卻忽略了與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的其他工作內(nèi)容，使個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5、 公司老銷售員只重視完成KPI指標(biāo)，卻忽略了對新員工的培訓(xùn)，延長了新員工對公司工作的適應(yīng)時(shí)間，造成了人力資源的浪費(fèi)。6、 量化的績效考核，使公司員工只注重實(shí)現(xiàn)自己的績效考核數(shù)據(jù)，不再把自己和其他員工以及公司視為一個(gè)整體，不再努力想辦法擴(kuò)大公司的市場份額，增加市場競爭力。7、 員工更加忙碌，但是對于工作的熱情大大降低，人與人之間的交流大大減少，關(guān)系不再像以前那樣融洽，員工人際關(guān)系質(zhì)量大大降低。8、 公司效益大大降低，市場份額逐漸被蠶食，員工信心大大降低?？偟恼f來，公司引進(jìn)的KPI績效考核指標(biāo)，使其衡量的員工努力方向，與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生了分歧，脫離了公司戰(zhàn)略目標(biāo)，削弱了公司市場競爭力，降低了公司效益，惡化了公司員工之間的人際關(guān)系。3. 為什么會出現(xiàn)這樣的效果？ 出現(xiàn)這種結(jié)果的原因，主要是設(shè)計(jì)者對于KPI系統(tǒng)設(shè)計(jì)時(shí)遵循的SMART原則的錯(cuò)誤理解與錯(cuò)誤運(yùn)用。1、 KPI績效考核指標(biāo)過于細(xì)化，然而這些過分細(xì)化的指標(biāo)不能影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。比如案例中公司設(shè)定的要打幾個(gè) cold call（就是給新客戶主動打電話），每周要完成多少個(gè)客戶的上門交談等過于詳盡的指標(biāo)。這些指標(biāo)對于并不能的真正衡量員工對于企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造，將這些指標(biāo)引進(jìn)KPI績效考核指標(biāo)系統(tǒng)是不合適的。2、 對于可度量原則理解偏差，導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)選取錯(cuò)誤?？啥攘吭瓌t是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者是行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得?？啥攘吭瓌t是所有KPI設(shè)計(jì)者應(yīng)注重的一個(gè)靈魂性的原則，因?yàn)榭己说目尚行酝c這個(gè)原則的遵循有最直接的關(guān)系?？啥攘坎⒉皇菃渭冎笜?biāo)可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)都必須是可量化指標(biāo)。然而，在KPI系統(tǒng)實(shí)際設(shè)計(jì)中，一些設(shè)計(jì)者卻過分追求量化，誠然，量化的指標(biāo)更便于考核和對比，但過分追求指標(biāo)的量化程度，往往會使一些不可量化的關(guān)鍵指標(biāo)被遺漏在KPI系統(tǒng)之外。本案例中，就是由于對于一些指標(biāo)的過分量化，而忽略了一些對于企業(yè)發(fā)展有利的指標(biāo)。比如：自從公司引入了KPI系統(tǒng)以后，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是一個(gè)整體了，最終導(dǎo)致員工只是以應(yīng)付指標(biāo)而工作，而不是從公司的根本利益出發(fā)了。3、 對于員工的實(shí)現(xiàn)性要求過高，使得員工不能夠高效的完成。公司要求的指標(biāo)數(shù)過高，以至于公司的員工都只是忙于自己份內(nèi)的指標(biāo)而忽略了彼此之間的交流和新員工的培訓(xùn)等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進(jìn)行了。最終結(jié)果是：公司員工是忙的焦頭爛額，但是公司的績效一直都上不去，而且還有下滑的趨勢，使得公司的經(jīng)營不如從前、市場份額下降。4、 時(shí)限性原則設(shè)定有些偏差，使得考核周期過短。公司對銷售人員的考核時(shí)一周一次，甚至每天都要匯報(bào)，這樣頻率高的考核制度，雖然能夠及時(shí)地了解員工的狀況及工作動態(tài)，但是這樣的考核制度使得員工們和部門內(nèi)打亂了正常的工作計(jì)劃，不能夠是的正常計(jì)劃的執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。4. 你對于在這樣的公司中推行KPI績效考核體系有什么建議？該公司原本有著良好地溝通合作氛圍,也具有一定的競爭力.本來,引入績效考核,以提高企業(yè)的競爭力并沒有錯(cuò).可惜績效考核的指標(biāo)設(shè)置卻完全錯(cuò)了.績效考核,應(yīng)該以銷售人員所取得的最后成績?yōu)閷?dǎo)向,不該太過于注重于形式.給客戶打電話的數(shù)量、拜訪客戶的數(shù)量這兩項(xiàng)的設(shè)置完全沒必要.因?yàn)殡m然給客戶打電話的數(shù)量和拜訪客戶的數(shù)量與該銷售人員的銷售業(yè)績有很大的關(guān)系,但這有一個(gè)前提.只有有質(zhì)量的電話與訪問才有可能成功.而且,奮斗在第一線的銷售人員往往更了解客戶,也有著自己的一套銷售方法,如果硬性規(guī)定這些東西,會讓銷售人員變得束手束腳,得不償失.所以我建議該公司在設(shè)置績效考核指標(biāo)時(shí),要去掉這種影響銷售人員行為的指標(biāo).而且該指標(biāo)并不能激發(fā)員工的激情.員工之間每天疲于完成任務(wù),而且該指標(biāo)不能引起銷售人員競爭的興趣,長此以往,該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中,員工的滿意度降低,這就容易導(dǎo)致員工的流失,而且,更可悲的是,往往離開的員工都是那些優(yōu)秀的員工.所以我建議,績效考核要以員工最后取得的成績?yōu)楹诵?可以采取以獎勵(lì)為主,并可以及時(shí)淘汰那些沒能力員工的方法.比如可以定一個(gè)最低業(yè)績,如果連續(xù)三次不能完成任務(wù),開除.定一個(gè)高于普通成績的業(yè)績指標(biāo),對于超額完成的業(yè)績部分給予額外獎勵(lì).而且對每月業(yè)績的前幾名給予額外獎勵(lì)并當(dāng)眾進(jìn)行表揚(yáng).設(shè)置一個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績指標(biāo),如果團(tuán)隊(duì)能完成該業(yè)績,對整體進(jìn)行獎勵(lì).而且,如果銷售人員本月的銷售業(yè)績能比前一個(gè)月高出百分之十,給