和你的員工談判：讓步的藝術(shù).doc

和你的員工談判：讓步的藝術(shù)為激發(fā)信任并換來回報，讓步要更具戰(zhàn)略性大家都了解，談判就是付出與索取的事情：為了讓對方做出讓步你自己也不得不妥協(xié)。但是這說起來容易做起來就難了。想想某個公司的管理層和職工工會之間談判的情形，其改編自RichardE.Walton和RobertB.Mckersies的名為勞工談判的行為學(xué)理論：社會互賴系統(tǒng)分析書中。一家制造企業(yè)的老總準(zhǔn)備和工會的領(lǐng)導(dǎo)展開對話。涉及的最大問題是漲工資問題。工會要求漲4%，而公司只想漲1%。這位老總研究一下形勢。在過去的幾次談判中，雙方都極力占領(lǐng)有利位置，并多次假裝威脅拒絕繼續(xù)談下去，這總是會浪費(fèi)好幾個星期的時間，而最終不過是雙方都妥協(xié)達(dá)成意料之中的結(jié)果。在本案例中，雙方都取中，2.5%可能是雙方都接受的結(jié)果。讓我們設(shè)想，這一次他以不同的方式處理此事。為避免雙方的激戰(zhàn)和時間上的浪費(fèi)，他早早地就做出了讓步。沒有采納調(diào)解人的建議，在談判的一開始就宣布他準(zhǔn)備最終接受3%的結(jié)果，并宣稱他只能做這么多。這讓工會的領(lǐng)導(dǎo)們感到很高興，但他們并不接受。如果公司一開始就可以提供這么多，他們自然會想，可能他們的要求太低了。而由于工會的期望值提高到不實(shí)際的程度，一個本來很有希望的談判失敗了，并最終導(dǎo)致了員工罷工。在談判中做出讓步常常是有必要的。但是，正如以上所示，讓步往往不能博得感激和回報。在本文中，我介紹四種戰(zhàn)術(shù)，以此最大限度地增加對方對你所表示的友好姿態(tài)的感激并做出善意回報的可能性。1.聲明你所做出的讓步在談判中，不要認(rèn)為你的做法會自己表現(xiàn)自己。你的對手則更傾向于忽視、輕視甚至是蔑視你所做的讓步。為什么呢，因?yàn)椴幌肴コ袚?dān)給予回報的義務(wù)。因此，聲明并渲染你做出的讓步是你自己的責(zé)任。前面講到的故事中，那家制造企業(yè)就忽略了這種責(zé)任。說到聲明，有幾個原則可以遵守。首先，讓對方知道你放棄的東西代價是很高的。這樣做，你就可以表明自己實(shí)際上做出了巨大的讓步和妥協(xié)。例如，上文中的制造商就應(yīng)該解釋漲3%對公司的影響，或者是談?wù)撨@讓他向公司董事會解釋起來是多么的困難。 第二，強(qiáng)調(diào)其給對方帶來的利益。據(jù)本人的研究表明，談判方容易忽視對方所做出的犧牲，但是也會根據(jù)自己得到的利益而做出相應(yīng)的回報。有一個辦法可以使上文提及的制造商突出其給工會帶來的好處，即和其他情況類似的公司進(jìn)行比較（如果他們的工資更低的話）。第三，不要過于草率地放棄最初的要求。如果對方覺得你最初的條件是很不負(fù)責(zé)任的，那么當(dāng)你放寬條件時，他們可能不把你的行為看作是一種讓步。相反，如果對方認(rèn)為你最初的條件是嚴(yán)肅而合理的，你做出的讓步就更有意義。因此，要花一些精力讓你最初的要求更合理，當(dāng)聲明你的讓步時讓它成為參考。以制造商為例，遲些做出讓步是更明智的。最好，他們要說明公司最終提供的條件更接近工會的要求而非公司的初衷。2.明確索要回報聲明你所做出的讓步可以激發(fā)對方做出回報的責(zé)任感，但有時候他們在承擔(dān)這種責(zé)任方面表現(xiàn)得很遲鈍。為了增加因讓步而得到一些回報的可能性，盡量去明確地索要報答，而不應(yīng)該是委婉或外交式地。例如，想象下面某IT服務(wù)商和客戶之間的談判。客戶暗示說IT公司的成本預(yù)算高得離譜；而IT公司的項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為成本預(yù)算很準(zhǔn)確（可能還是比較保守的），因?yàn)橐紤]到項(xiàng)目的復(fù)雜性和很緊的工期。如果項(xiàng)目經(jīng)理想做出一些讓步，他可能會這樣說：“這對我們來說太困難了，但是考慮到您的情況，我們還是在價格上做出了調(diào)整。您現(xiàn)在又得到了優(yōu)惠，我希望您能將工期再延長一些。每一步都延長一個月對我們的幫助會非常大。”請注意，這樣的陳述達(dá)到了三個目的。首先，聲明了自己的讓步行為（“這對我們來說太困難了，但是我們還是做出了一些調(diào)整”）。第二，巧妙的表達(dá)了對回報的要求（“既然您得到了優(yōu)惠，希望您能改變一下工期要求”）。第三，已經(jīng)開始說明回報的具體形式（“每一步延長一個月”）。雖然這些都是非常重要的，但談判者經(jīng)常忽視對回報要求的具體說明。要記住沒有誰比你更了解自己的需求。如果你不說出來，你將只能得到對方認(rèn)為的你想要的東西，或者更糟糕的是，對方最方便提供的。 索要和明確報答要求的戰(zhàn)術(shù)在很多情況下都有施展空間，掌握如何運(yùn)用它的人會因此得到巨大的收獲。商業(yè)顧問同其雇用者之間的戰(zhàn)術(shù)就是最好的例子。當(dāng)客戶贊揚(yáng)他的工作時，一個聰明的顧問會立即表明，最愿意聽到這種表揚(yáng)的是他的老板（或其他的潛在客戶）。就這樣，他明確的告訴了客戶什么是對他最好的報答。3.做出有條件的讓步優(yōu)秀工作關(guān)系的標(biāo)志是雙方都不會對任何一點(diǎn)小事情斤斤計(jì)較。但是，每一方都要了解對方的利益和想法，并為獲得共同利益而做出不懈的努力。達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)會讓人非常滿意，但不幸的是有時是不太可能的。最近，我的一個經(jīng)理培訓(xùn)班的學(xué)生解釋說，盡管他非常愿意在談判中達(dá)到雙方相互的付出與索取，但這在他的承包商和客戶之間總是困難重重。有些人明顯不可信，而且完全以自我為中心。這些談判者一味追求自身的愿望而不愿做出任何回報，和自己要求的相差甚遠(yuǎn)。我給這位經(jīng)理的建議是：信任度很差或處在以單邊為中心的談判中，考慮做出“有條件的讓步”。當(dāng)你表明你可以做出讓步，但這只有在對方也做出某種妥協(xié)時才可以，此時你的讓步就是有條件的。比方說這位經(jīng)理重新和客戶談一個服務(wù)合同，他可以向客戶暗示就現(xiàn)在的合同而言他不可能做出讓步，但是在某些情況下是可以的。他可以這樣說：“我們可以提供額外的支持，除非你購買其他一些額外的服務(wù)?！被蛘哒f：“這個價格我們的確只能做這么多，但是如果你能改變一下需求，價格我們還可以再談?！庇袟l件的讓步幾乎是沒有風(fēng)險的。這讓你給對方這樣的信息，你還有讓步的余地，但是如果不能保證得到一些回報的話，就不可能了。但是要記住，過分依賴有條件的讓步會影響到相互信任的建立。如果每次讓步你都馬上要求補(bǔ)償?shù)脑?，你的行為會被看作是一種自私行徑，而不是為了實(shí)現(xiàn)互惠。4.分期做出讓步下面哪種情景更讓你高興？ 情景A：你走在馬路上，撿了20美元。情景B：你走在馬路上，撿了10美元。第二天，在另外的地方，又撿了10美元。上面兩個情景中，你撿的錢數(shù)是一樣的，然而，大多數(shù)人會說情景B會讓他們更高興。更為一般和廣泛的研究顯示，雖然人們希望一次收到所有的壞消息，但我們的確更愿意分次聽到好消息。這個發(fā)現(xiàn)表明，同樣的讓步行為分期兌現(xiàn)讓人接受起來感覺更好。例如，好比你在談判買一套房子，賣方的要價和你最初給的價格差距太大。你最多愿意將價格提高4萬美元。如果你做出更小的兩次讓步，例如先是三萬美元，然后再讓1萬，這樣的效果比你一次性讓4萬要好。之所以要分期讓步還有其他的原因。首先，談判家都愿意討價還價來回反復(fù)幾次，這樣可以讓對方多做出幾次讓步，然后再達(dá)成協(xié)議。如果你一開始就全部放棄，對方就會認(rèn)為你還有所保留，盡管此時你已經(jīng)極盡所能的慷慨了。正如制造商一開始就答應(yīng)工會漲3%的工資，他就會遇到這樣麻煩。分期方式也可能會讓你發(fā)現(xiàn)，其實(shí)你不需要做出想象的那么大的讓步。如果你每次只放棄一點(diǎn)點(diǎn)，可能在做出你預(yù)想的全部讓步之前，你已經(jīng)得到了你想要的一切。剩下的無論是保留下來，還是繼續(xù)讓步而得到更多的回報就隨你了。在前文地產(chǎn)的實(shí)例中，你可能發(fā)現(xiàn)只需要開始漲3萬美元就足夠讓你談成生意。最后，做出多次小的讓步，可以讓對方感覺你是非常變通的，非常愿意考慮他們的需求。每次讓步，你也就有聲明并因此表達(dá)你的意愿的機(jī)會。所有上述戰(zhàn)術(shù)都是志在保證你所做出的讓步不被忽視或浪費(fèi)。很重要的一點(diǎn)是，如果有