企業(yè)培訓(xùn)_管理實務(wù)訓(xùn)練實例課程

管理實務(wù)訓(xùn)練課程 開發(fā)者 無錫麥肯姆 本課程的好處 通過本課程的訓(xùn)練 你將能夠 理解什么是管理明白作為一個管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)進(jìn)行有效的員工管理 游戲 繩子打結(jié) 一根長50厘米左右的繩子平攤在桌子上 當(dāng)你的雙手拿住繩子后 就不許再松手 你要讓繩子打個結(jié) 啟示 改變情勢之前先改變自己 管理的目的 管理致力于改善員工和組織的表現(xiàn)和績效 學(xué)習(xí)管理就從考察員工的表現(xiàn)和績效開始 了解什么影響員工的工作績效 四因素影響法 三因素影響法 P f SOME 模型 員工主管環(huán)境 環(huán)境 機(jī)會 激勵 技能 績效 外 內(nèi) 診斷員工績效問題原因的問題 此員工是否 知道該做什么 知識 知道如何做 技能 知道何時做 時間 知道為什么做 全局思考 愿意做 動機(jī) 具備了必要的工具 資源和信息 能否把事情做好 資源支持 是否及時收到績效反饋 哪些做得好 哪些需要進(jìn)一步改進(jìn) 反饋 導(dǎo)致績效低下的一些原因 技術(shù)水平不夠 實踐不夠 人際關(guān)系技能差 執(zhí)行任務(wù)時缺乏自信 不清楚任務(wù)的輕重緩急 績效反饋不夠 組織過程有缺陷 資源和支持不夠 人員與任務(wù)不匹配 導(dǎo)致員工績效低下的最重要的原因是員工的行為 檢討 是什么影響表現(xiàn)和績效 不知道該做什么 沒有清晰定義工作 不知道應(yīng)該完成這項工作 沒有傳達(dá)清楚 不知道該怎樣做這項工作 沒有提供與工作有關(guān)的技能培訓(xùn) 認(rèn)為主管的方法會不起作用 缺乏與下屬的主動溝通 認(rèn)為自己的方法會更好 沒有征求下屬意見 認(rèn)為其他一些事情更重要 沒有聽取員工的建議 認(rèn)為自己正在做這項工作 沒有及時給予員工反饋信息 員工的狀態(tài)管理者的責(zé)任 檢討 是什么影響你的表現(xiàn)和績效 完成這項工作對員工來說沒什么好處 沒有就工作的好處達(dá)成共識 不做該工作可獲得回報 獎勵不當(dāng) 如果做這項工作會得到懲罰 懲罰不當(dāng) 預(yù)期會有負(fù)面效果 沒有就工作的結(jié)果達(dá)成共識 不作出努力并不會有什么不好的結(jié)果 制度有漏洞 存在超出員工控制能力的障礙 沒有給予必要的資源支持 權(quán)力 信息 人力等 員工的狀態(tài)管理者的責(zé)任 實務(wù) 評估員工的工作表現(xiàn) 認(rèn)識管理 Goldenjobclub 需要進(jìn)行有效管理的五個領(lǐng)域 領(lǐng)域 管理自我領(lǐng)域 管理工作領(lǐng)域 管理人員領(lǐng)域 管理人際關(guān)系領(lǐng)域 管理具體情景 羅伯特 K 伯恩斯博士芝加哥大學(xué)企業(yè)關(guān)系中心的創(chuàng)建者和領(lǐng)導(dǎo)者 管理的幾個關(guān)鍵要素 資源 目標(biāo) 過程 環(huán)境 評估 管理者要做什么 計劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 政策 程序 規(guī)則 工作計劃 預(yù)算組織 職務(wù)設(shè)計 部門組合 職權(quán)分配 協(xié)調(diào)人事 獲取 保持 發(fā)展 評價 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo) 愿景 價值觀 激勵 溝通控制 標(biāo)準(zhǔn) 測量 比較 糾正五項職能構(gòu)成一個管理循環(huán) 有效管理的八個步驟 評估結(jié)果我們到達(dá)哪里 分析需要我們現(xiàn)在在哪里 設(shè)立目標(biāo)我們應(yīng)該做什么 怎樣衡量進(jìn)展 要使用哪些特定的標(biāo)志工具 確定責(zé)任何人何時做何事 有效管理的八個步驟 衡量進(jìn)展我現(xiàn)在做得怎么樣 你現(xiàn)在做得怎么樣 我們現(xiàn)在做得怎么樣 評價表現(xiàn)我完成得怎么樣 你完成得怎么樣 我們完成得怎么樣 認(rèn)可工作進(jìn)步將如何獎勵你規(guī)劃未來接下來我們要做什么 我們應(yīng)該停止哪些工作 哪些東西要進(jìn)行改革 管理的層次及其關(guān)鍵職責(zé) 高層 做正確的事 中基層各級主管 把事做正確 基層員工 正確地做事 區(qū)分管理和非管理工作 自我檢討 你在做什么 優(yōu)秀的管理者 Goldenjobclub 主管是什么 主管是勞心而非勞力者主管是人才而非人手主管不是當(dāng)官主管是既管又理的人主管是負(fù)責(zé)單位業(yè)績成敗的人 管理者的競爭力模型 管理變化 個人的可信感 戰(zhàn)略管理 財務(wù)管理 市場營銷 生產(chǎn)管理等 招聘 使用 開發(fā) 評價 報酬激勵 溝通交流 調(diào)整等 關(guān)注變化改善流程推動變化評估結(jié)果 掌握事業(yè)知識 掌握人力資源行為 管理者條件框架 行為原則 指導(dǎo)力 統(tǒng)率力 對自己所做的工作具有挑戰(zhàn)的能力和意志 作為一個社會人該有的多方面的常識 作為一個職業(yè)人應(yīng)有的知識技能和使命感 促進(jìn)業(yè)績的責(zé)任感 理解部下心理的能力站在他人立場去思考的能力粒 使工作系統(tǒng)地進(jìn)展的能力改善工作方法的能力 管理者的角色模型 經(jīng)典的管理理論指出管理者在三個方面承擔(dān)著管理角色 人際關(guān)系 傳遞信息 作出決策 管理者的人際關(guān)系 自我診斷 認(rèn)識自己 是否有管理意愿 通過管理工作 引導(dǎo)人們共同努力取得成就 是否有管理覺悟 智力比知識更重要 素質(zhì)比智力更重要 覺悟比素質(zhì)更重要 是否有管理能力 管理知識 管理技術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 成功的管理者的四條基本特征 成功的管理者主要是靠成就驅(qū)動的 他們接受現(xiàn)實 他們對下屬的 推力 超過了下屬可接受的范圍 但同時他們也 拉 從而讓下屬更容易接受這種壓力 他們建立有效的途徑 讓工作得以完成并讓每個人清楚目標(biāo)是什么 他們并不僅僅滿足于分配任務(wù)和責(zé)任 他們會繞過助手而親自檢查一些細(xì)節(jié) 他們自信但常常擔(dān)心達(dá)不到目標(biāo) 成就是他們關(guān)心的重點 并因此受到員工的尊敬 他們被認(rèn)為是嚴(yán)厲的 任務(wù)制造者 但是他們把對員工的高期望與誠實 開放的思想和公平待遇結(jié)合起來 成功的管理者的四條基本特征 成功的管理者支持上司為實現(xiàn)公司的目標(biāo)而工作 一旦上級作出了決定 他們會接受上級的決定 他們認(rèn)為 上司更有經(jīng)驗 更有見識 更可能提出最有效的行動建議 即使與他的意見不同 成功的管理者的四條基本特征 成功的管理者能預(yù)料到他們的決定會導(dǎo)致的大部分后果 下個星期或者下個月作為計劃和決定的結(jié)果將會發(fā)生什么 成功的管理者可以進(jìn)行組合和安排 從而使所有的員工都知道期望的結(jié)果是什么 由于他們遇見了問題并且吸收了其他人參加計劃工作因此所有團(tuán)隊成員都知道團(tuán)隊現(xiàn)在趕什么 并且進(jìn)行的行動 成功的管理者的四條基本特征 成功的管理者通常都不滿意自身的工作表現(xiàn) 如果他們沒有做這個或那個 或者他們把這件事或那件事做得更好 結(jié)果都會更令人滿意 他是一個渴望做得更好的人 管理者要明確自己在干什么 并且把員工的切身利益放在心上 當(dāng)他拒絕某個要求時 他必須給出合乎邏輯的解釋 這個解釋可能不具有說服力 但是它必須是合理的 比如對為什么要遵守規(guī)則一類的問題必須要給出解釋 而對與工作相關(guān)聯(lián)的問題必須要找雙方均可接受的答案 成功的管理者支持 工作必須很好地而且按時完成 他對員工在這方面決不心軟 他通過影響力而非權(quán)力來獲得員工的尊重 檢討 你是什么樣的管理者 低關(guān)心工作高 高關(guān)心人低 檢討 你有這些錯誤嗎 拒絕承擔(dān)個人責(zé)任未能啟發(fā)工作人員只重結(jié)果忽視思想在公司內(nèi)部形成對立一視同仁的管理方式忘了公司的命脈 利潤只見問題不看目標(biāo) 不當(dāng)老板只做哥們未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)縱容能力不足的人眼中只有超級巨星 摘自 職業(yè)經(jīng)理人常犯的11種錯誤 講師 余世維哈佛大學(xué)企業(yè)管理博士后 牛津大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)博士后 美國富頓公司中國總經(jīng)理 明確你的管理績效 績效目標(biāo)設(shè)立框架 企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營理念 績效來源部門業(yè)務(wù)重點目標(biāo)與KPI崗位職責(zé)與PI業(yè)務(wù)流程的目標(biāo) 績效指標(biāo)數(shù)量成本質(zhì)量時間 衡量原則SMARTSMTABC5W2HSUMMIT 績效目標(biāo) 管理者的績效模型 實務(wù) 明確自己的職責(zé)范圍和KPIS 自定 指定 管理員工的績效 Goldenjobclub 挑選最好的候選人作為你的員工 原則 PastBehavioristhesafestpredictoroffuturebehavior 收集應(yīng)聘者過去的STARs S T 情形和任務(wù)A 行動R 結(jié)果 S T A R 分析職位的素質(zhì)維度 素質(zhì)維度 知識 技能K S 能力A 動機(jī)M 如何找出某個職位的素質(zhì)維度 工作分析 JobAnalysis ObjectiveoftheRole KeyTasks Duties 素質(zhì)維度KSAM 關(guān)鍵行為 行為類問題 情形 任務(wù)S T 行動A 結(jié)果R 請告訴我你過去的一個例子 你組織一些人完成了一項預(yù)定的任務(wù) 基于行為的結(jié)構(gòu)化面試方法 了解自己的員工 望 觀察員工的工作 問 面對面交談提問了解員工對工作的認(rèn)知程度以及內(nèi)心世界 聞 聽員工分析工作和改善工作的計劃 切 接觸員工的工作 并提出自己的參考意見 評估員工 清晰地定義員工的工作 無法充分和準(zhǔn)確地對工作進(jìn)行定義 這是績效管理問題產(chǎn)生的最常見的原因 把你的要求說清楚 這是要別人做好一件事情最基本的前提 你沒有說清楚 最后卻責(zé)怪別人不按要求做 這根本就是在無理取鬧 實務(wù) 事務(wù)型作業(yè)崗位規(guī)范 責(zé)任人簽字 上級主管簽字 實務(wù) 協(xié)調(diào)型作業(yè)崗位規(guī)范 責(zé)任人簽字 上級主管簽字 工作規(guī)范 實務(wù) 管理崗位規(guī)范 責(zé)任人簽字 上級主管簽字 委派工作 說明目的 介紹你要求做的事 具體交代目標(biāo)強(qiáng)調(diào)按時并準(zhǔn)確地完成任務(wù)的重要性 征得對目標(biāo)的認(rèn)同 商定一個完成的日期 如果任務(wù)很大 那就確立階段性的小目標(biāo) 并且以相應(yīng)的時間來劃分 討論人們承擔(dān)新任務(wù)可能得到的好處 可以包括增加職責(zé) 學(xué)習(xí)的機(jī)會 增加知名度或者晉升的機(jī)會 要確認(rèn)這個人接受了這任務(wù)及任務(wù)的范圍 握手是表示接受的合適方式 實務(wù) 進(jìn)行明確的述職面談 提供與工作相關(guān)的培訓(xùn) 預(yù)備培訓(xùn)維持知識和技能水準(zhǔn)矯正培訓(xùn)提供 最佳范例 培訓(xùn)的組織安排 工作擴(kuò)大化 外延擴(kuò)大工作豐富化 內(nèi)容增加崗位輪換制 培育并支持學(xué)習(xí)與發(fā)展的環(huán)境 你自己堅持學(xué)習(xí)嗎 你經(jīng)常與下屬員工探討學(xué)習(xí)體會嗎 你跟下屬一起討論過他的學(xué)習(xí)計劃嗎 你曾要求下屬一個季度讀一本自己感興趣的書嗎 你自己有研究課題嗎 你也同樣與員工探討落實他們的研究課題嗎 你要求員工承擔(dān)培訓(xùn)的義務(wù)嗎 基本的培訓(xùn)安排 指導(dǎo)的三個階段 展示工作 讓員工觀察并回答員工的提問 帶領(lǐng)員工一起完成一項任務(wù) 并確保員工對工作有了充分的理解 讓員工獨(dú)立開展工作 在需要時給予指點 實務(wù) 員工上崗培訓(xùn) 說給他聽做給他看說給我聽做給我看對做的結(jié)果給予適當(dāng)?shù)幕仞?根據(jù)意愿和技能進(jìn)行管理 員工狀況與管理框架 指導(dǎo)的三個階段 做給他看 展示工作 讓員工觀察并回答員工的提問 一起做做看 帶領(lǐng)員工一起完成一項任務(wù) 并確保員工對工作有了充分的理解 做給我看 讓員工獨(dú)立開展工作 在需要時給予指點 員工訓(xùn)練技術(shù) 融入到團(tuán)隊中 并與之建立信任 明確評判原則 并驗證員工的理解 承認(rèn)員工 激發(fā)與鼓勵員工 督導(dǎo)的五個技巧 把握時機(jī)提出討論 直率地指出問題 主動地向?qū)Ψ秸f明談話的原因 緊扣主題 只講你贊成的事情 有人情味 授權(quán)模式 對部屬的信心強(qiáng) 高部屬的能力 如何正確授權(quán)指南1 我應(yīng)該授權(quán)什么 哪些任務(wù)你不可以授權(quán) 哪些任務(wù)你可以授權(quán) 選擇適當(dāng)?shù)娜诉x誰有興趣及能力 誰會覺得這個工作具有挑戰(zhàn)性 有誰過去被忽略了 誰有時間 如何正確授權(quán)指南2 準(zhǔn)備培訓(xùn)做這個工作 該同事需要知道什么 他們需要多少信息和培訓(xùn) 我如何提供培訓(xùn) 溝通留意語言和非語言的反應(yīng)你期望什么樣的結(jié)果 開始和完成的時間有什么資源可利用 如何正確授權(quán)指南3 提供支持鼓勵主動性和創(chuàng)造性鼓勵獨(dú)立允許不同的做事方法允許出錯不要把工作拿回來 除非非常有必要 跟進(jìn)你何時跟進(jìn) 你如何跟進(jìn) 你尋求什么結(jié)果 實務(wù) 員工狀態(tài)分析及管理計劃 留意員工的 態(tài)度箱子 知識 技巧 態(tài)度是影響工作進(jìn)行的三個重要因素 其中態(tài)度尤其扮演著帶動的角色 知識 技能 態(tài)度 是什么 怎么干 愿意干 營造適宜的環(huán)境 經(jīng)常進(jìn)行四類工作檢查 營造樂于負(fù)責(zé)的環(huán)境 四種類型的工作檢查 工作表現(xiàn)檢查 根據(jù)下面的相關(guān)內(nèi)容來檢查員工的工作進(jìn)展情況并訓(xùn)練員工 與之前達(dá)成的目標(biāo)有關(guān)的工作完成情況要求的工作改進(jìn)情況要求的支持工資檢查當(dāng)事人完成的工作結(jié)果的價值這些結(jié)果與工資管理方案之間的關(guān)系以當(dāng)事人取得結(jié)果為基礎(chǔ) 提出相應(yīng)的工資調(diào)整建議 四種類型的工作檢查 職業(yè)計劃檢查 管理者向員工詢問以下一些內(nèi)容 興趣愛好 與員工的未來有關(guān)員工的KASH情況 知識與經(jīng)驗 能力與天賦 技巧與專業(yè) 習(xí)慣和工作關(guān)系做過的工作 尤其是獲得使工作得以改進(jìn)的機(jī)會個人發(fā)展 根據(jù)一份發(fā)展計劃方案來看提升檢查 管理者討論 將來可能有的機(jī)會可能的職位 根據(jù)要做到這些職位所必須達(dá)到的一些結(jié)果必須的品質(zhì) 根據(jù)工作表現(xiàn)和個人因素 雙方商定好的績效目標(biāo) 設(shè)定清晰有效的績效目標(biāo) 人們的目標(biāo)總是和目的 價值觀和愿景密切相關(guān) 并且必須相協(xié)調(diào) 設(shè)定目標(biāo)有三個基本步驟 記錄下已實現(xiàn)和未實現(xiàn)的目標(biāo) 列出有可能實現(xiàn)的目標(biāo) 哪怕機(jī)會很小 分析目標(biāo) 共同制定行動計劃并彼此確認(rèn) 步驟一發(fā)現(xiàn)目的建立價值觀確立愿景 步驟二建立有關(guān)目標(biāo) 成就 失敗的記錄 確定員工的控制點 列出可能的目標(biāo)和優(yōu)先實施的目標(biāo) 分析目標(biāo) 挑戰(zhàn)性時間限制可衡量性提供反饋機(jī)制 步驟三制訂行動計劃給目標(biāo)命名確定障礙設(shè)置期限制訂報告程序建立衡量績效的標(biāo)準(zhǔn)確定所需的資源和支持規(guī)劃第一個步驟和行動 實務(wù) 幫助員工指定改善行動計劃 我的目的 我的價值觀 提供有效的反饋 你是否害怕給員工提供反饋 為什么 你多長時間給員工提供反饋 員工對你的反饋是否感到是某種威脅或恐嚇 有效的反饋模型 1 準(zhǔn)備會談明確績效的不足之處 判斷它是習(xí)慣性的 典型的 還是突發(fā)性的 和應(yīng)有的工作技能 2 溝通影響個人和組織提供反饋數(shù)據(jù)平衡正面和負(fù)面的反饋 3 分析績效不佳或良好的原因 技巧 知識 信心和過程等 4 邀請員工評價自身的績效問題能解決嗎 績效如何得到進(jìn)一步的提高 有效的反饋模型 5 請求允許提出解決方法 6 設(shè)定目標(biāo)和行動計劃 7 后續(xù)程序指導(dǎo) 評價 進(jìn)一步反饋 建設(shè)性談話的10要素 保證私下進(jìn)行 以保守秘密 取得信任 避免涉及第三方 排除干擾 或為此提前道歉 避免分神 找一個不讓你分神的環(huán)境 集中精力同員工談話 提前計劃 準(zhǔn)時完成 讓員工明確你們要談多長時間 談到什么程度 事先調(diào)整好你的情緒 均勻呼吸 控制語調(diào) 根據(jù)具體細(xì)節(jié)確定事實 不要泛泛而談 評估可能給員工帶來的影響 事先考慮應(yīng)對措施 確定需要改變的行為 通過改變行為來促成態(tài)度的改變 定下最低工作標(biāo)準(zhǔn) 實務(wù) 績效面談準(zhǔn)備工作 11 1為你的下屬每個人建立一個業(yè)績檔案 及時記載他們的業(yè)績 成長情況等 以便你的意見擁有事實根據(jù) 1 2安排會面時間 以便雙方做必要的準(zhǔn)備 1 3提供問卷調(diào)查樣本給下屬 以便他對程序和會晤的內(nèi)容先做一些集中的思考 減少感到意外的可能 并給他一個從自己的角度來完成相關(guān)表格的機(jī)會 1 4確定要提供的文件已準(zhǔn)備好 這些文件可包括 1 4 1以前的業(yè)績目標(biāo)1 4 2崗位描述1 4 3特殊成就1 4 4上次鑒定以來的問題1 5確定在下一階段應(yīng)當(dāng)完成的新計劃 目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 績效面談進(jìn)行面談 11 1營造一種有成效的交流氣氛 1 2建立會晤的基本規(guī)則 包括 公開 坦率 實事求是 積極 面向未來1 3重新回顧下屬的工作 1 4檢查先前樹立的目標(biāo)是否已經(jīng)達(dá)到 如果沒有原因何在 出現(xiàn)的問題是在他的責(zé)任范圍之內(nèi)還是之外 1 5檢查他的成績 詢問他在那些方面曾經(jīng)做出的成效 1 6說明需要改善的方面 1 7訂出改善計劃 并確保以具體的行動來確保弱點得到改善 1 8討論員工的目標(biāo)和職業(yè)希望 看看你是否能夠提供切實的幫助 1 9總結(jié)鑒定的要點并以積極的評論結(jié)束會談 讓他在鑒定表上簽字確認(rèn) 績效面談后續(xù)工作 定期和你的下屬舉行正式或非正式的會談 以保證改善業(yè)績的行動計劃得以實施 褒獎特殊的成就 如果他沒有實行他的承諾 找出原因并幫助他步上正軌 有效管理員工的行為 改變行為的五個步驟 就問題達(dá)成一致看法 就必要行動取得一致意見 預(yù)期結(jié)果 把結(jié)果跟基本需要聯(lián)系起來 正聯(lián)系和負(fù)聯(lián)系 獎勵成績 行為管理 影響個人行為的因素 員工不知道為什么要做員工不知道怎么做員工不知道讓他們做什么對員工來說做此事沒有正面結(jié)果員工認(rèn)為他們正在按你的指令做事對員工來說不好的行為沒有任何負(fù)面結(jié)果員工的私人問題 員工不知道為什么要做 要讓員工知道兩個原因 正確完成任務(wù)對組織的好處以及錯誤執(zhí)行任務(wù)對組織的危害正確完成任務(wù)對員工自身的好處及錯誤做事給他們帶來的危害 預(yù)防之道 解釋問題 解釋目標(biāo)從細(xì)節(jié)入手討論問題的解決方案詳述成功的好處和失敗的壞處不要以 公司的榮耀 作為理由告訴員工他們將從自己的行為中得到什么 員工不知道怎么做 問題是這樣發(fā)生的 經(jīng)理們認(rèn)為員工知道怎么做 告訴 并不等于 教 經(jīng)理們決定不去浪費(fèi)培訓(xùn)所需要的時間 預(yù)防之道 選擇有授課技巧的人來負(fù)責(zé)員工訓(xùn)練為執(zhí)教者寫一本教材 使培訓(xùn)更具指導(dǎo)性和標(biāo)準(zhǔn)化提供后續(xù)的參考手冊提供可能引起失敗的所有案例采用測試來檢查員工是否真的學(xué)會 員工不知道讓他們做什么 至少得告訴你的員工 什么時候開始 什么時候結(jié)束 成功和失敗的標(biāo)準(zhǔn)是什么 含糊的指令只會帶給你含糊的結(jié)果 預(yù)防之道 把工作描述當(dāng)作和員工達(dá)成的行為租借協(xié)議不要問他們知不知道 而要他們向你陳述不要去限制工作描述的篇幅 重要的是完整的闡述和你的員工共同完成工作描述 而不是推給人力資源部 對員工來說做此事沒有正面結(jié)果 每月的薪水是不是獎勵 獎勵可以強(qiáng)化好的行為小的獎勵對行為的影響比大的獎勵在時間上和頻率上更有效 預(yù)防之道 用及時正面的強(qiáng)化來保持有效行為的不斷發(fā)生贊賞應(yīng)該針對已經(jīng)做過的某件事 讓員工感到你是真心實意的有形獎勵和無形獎勵要結(jié)合有度 員工認(rèn)為他們正在按你的指令做事 你認(rèn)為哪里出了錯 反饋是人類保持行為水平的關(guān)鍵之一太籠統(tǒng)的反饋并不能使行為固定或改變 預(yù)防之道 隨時的反饋比結(jié)束時的反饋效果更好口頭 正面 特定的反饋是有效的對員工的差勁表現(xiàn)一定要提供反饋對于差勁表現(xiàn)的反饋應(yīng)該是特定而中性的 只討論行為 不針對個人 對員工來說不好的行為沒有任何負(fù)面結(jié)果 員工的不良行為可能是你鼓勵的結(jié)果人們因為痛苦而改變他們的行為 因為快樂而保持他們的行為對員工的不良行為保持沉默是使行為得以改進(jìn)的障礙 預(yù)防之道 了解員工的期望 一旦有了不良記錄 就以背離他們的期望作為懲罰不要獎勵員工的非正常行為經(jīng)常出現(xiàn)在他們工作的場所 員工的私人問題 員工會以莫名其妙地理由來掩飾私人問題私人問題總是很難把握 處理時容易產(chǎn)生不公平管理者不知道怎樣談?wù)摬⒔鉀Q私人問題 預(yù)防之道 要意識到家庭生活對每個人來說都很重要私人問題大致分為情感類和休假類給你的員工一個明確的選擇制定內(nèi)部統(tǒng)一的私人問題解決方案告訴他們正確積極地思考方式 幫助員工找到改進(jìn)績效的解決辦法 就這么辦 簡單地告訴員工解決辦法 是否應(yīng)該這樣 簡單地提出技術(shù)性建議 進(jìn)行技能示范或推薦進(jìn)一步的技能培訓(xùn) 和員工一起探討 讓員工自己作出更好的選擇和決定 學(xué)會授權(quán) 授權(quán)的好處是什么 如何授權(quán) 哪些問題影響你授權(quán) 簡單放權(quán)的后患 1 一放就亂 嚴(yán)重失控2 自作主張3 多考慮本部門利益4 政出多門 無統(tǒng)一戰(zhàn)略5 對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6 無行為規(guī)范 對權(quán)力的正確認(rèn)識 權(quán)力戒律 戒律一 權(quán)力不能用來激勵戒律二 權(quán)力不能使人自覺戒律三 權(quán)力不能產(chǎn)生認(rèn)同戒律四 權(quán)力對下屬影響有限戒律五 權(quán)力不能濫用戒律六 慎用權(quán)力 授權(quán)模式 對部屬的信心強(qiáng) 高部屬的能力 授權(quán)到底有哪些好處呢 提高部屬的主觀能動性 本人生產(chǎn)力可得到延伸 部屬可得到發(fā)展機(jī)會 對部屬的激勵和信任 可提高部屬的責(zé)任心 可達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ) 可使氣氛和諧 所以說 問題不是你要不要授權(quán) 而是如何正確地授權(quán) 不授權(quán)有哪些弊端呢 1 一統(tǒng)即死 效率不高 2 中高層管理人員無積極性 被動執(zhí)行 3 上有政策 下游對策 4 領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn) 5 一人決策風(fēng)險系數(shù)加大 6 難以準(zhǔn)確把握市場 如何正確授權(quán)指南1 我應(yīng)該授權(quán)什么 哪些任務(wù)你不可以授權(quán) 哪些任務(wù)你可以授權(quán) 選擇適當(dāng)?shù)娜诉x誰有興趣及能力 誰會覺得這個工作具有挑戰(zhàn)性 有誰過去被忽略了 誰有時間 如何正確授權(quán)指南2 準(zhǔn)備培訓(xùn)做這個工作 該同事需要知道什么 他們需要多少信息和培訓(xùn) 我如何提供培訓(xùn) 溝通留意語言和非語言的反應(yīng)你期望什么樣的結(jié)果 開始和完成的時間有什么資源可利用 如何正確授權(quán)指南3 提供支持鼓勵主動性和創(chuàng)造性鼓勵獨(dú)立允許不同的做事方法允許出錯不要把工作拿回來 除非非常有必要 跟進(jìn)你何時跟進(jìn) 你如何跟進(jìn) 你尋求什么結(jié)果 哪些工作你可以授權(quán) 日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作收集事實與數(shù)據(jù)可以代表你身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管項目準(zhǔn)備報告 哪些工作你是不可授權(quán)的 下達(dá)目標(biāo)人事問題 如激勵 保持士氣 解決部門間的沖突發(fā)展及培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護(hù)紀(jì)律和制度 授權(quán)的流程 授權(quán)準(zhǔn)備確定將授權(quán)的工作選擇工作授權(quán)對象 委派工作部屬工作 督導(dǎo)檢查 結(jié)果評估NO 進(jìn)度監(jiān)督檢查 在部屬進(jìn)行任務(wù)中 不做任何干涉 如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo) 則應(yīng)鼓勵部屬按照他們自己的方法去進(jìn)行任務(wù) 保持警覺 留意可能出錯的跡象 但應(yīng)能容忍一些輕微的錯誤 隨時準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵 鼓勵非正式的討論 與工作細(xì)節(jié)保持距離 成果評估 任務(wù)結(jié)束時 要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果 如果是 應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p 肯定他們的努力 如果未能達(dá)成預(yù)期成果 則應(yīng)檢討 你應(yīng)確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學(xué)到教訓(xùn) 千萬不要在你的上司 同事及眾人面前責(zé)備你的部屬 你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任 記住 不管你是授權(quán)給何人去做 你都必須為失敗負(fù)責(zé) 授權(quán)練習(xí) 哪些工作可以授權(quán) 1 這項工作對完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎 不是 則可授權(quán) 是 酌情考慮可授權(quán)部分 直至全部 2 這項工作可以交給別人完成嗎 如果部屬可以做好 則可授權(quán) 那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了 如果部屬做的不那么好 我也可邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo) 這樣就給部屬一個機(jī)會 授權(quán)練習(xí) 哪些工作可以授權(quán) 3 這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎 如果是 則可授權(quán) 這樣即可完成任務(wù) 又可使部屬得到發(fā)展 在這項工作中得到鍛煉提高 4 這項工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作 如果是 則可列入日常工作 制定規(guī)則 程序 培訓(xùn)部屬去干 5 這項工作是否是你最感興趣的工作 如果是 則你要忍痛割愛 交給部屬做 確保你的精力集中到更重要 但不是你最有興趣的工作中去 授權(quán)練習(xí) 這項工作到底授權(quán)給誰 1 該部屬能否勝任 若能勝任 則可授權(quán) 若一時還不能 則考慮此人是否值得培訓(xùn) 如果值得培訓(xùn) 則可具體安排你的培訓(xùn)事件和輔導(dǎo)方式2 該部屬任務(wù)飽滿嗎 還有精力去完成這項工作嗎 若有精力 則可授權(quán)給他 3 該部屬對此是否有工作熱情 是否自信 若熱情不夠 則考慮能否激勵其工作能力 若自信不夠 則要給予更多的信任和支持 掌握解決問題的技術(shù) 主管會遇到什么樣的問題 如何明確問題 如何尋找解決問題的方案 哪些方面產(chǎn)生問題 現(xiàn)狀與目標(biāo)有差異 競爭 變化 結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)有差異 主管面臨的三類問題 人類四種基本的思考模式和理性程序 解決方案的產(chǎn)生方法 運(yùn)用理性分析來解決問題的過程 描述問題 也即 界定問題 收集與問題有關(guān)的信息資料 這一步的目的在于防止那些管理者未經(jīng)調(diào)查全部事實就立即對問題的原因下結(jié)論 或馬上著手解決問題 識別產(chǎn)生問題的多種可能性 挑出最可能的那些原因 提出幾種可供選擇的解決方案或可能的途徑來消除 緩解那些原因 評價可供選擇的解決方案 選擇方案 作出決定 貫徹決定 評價結(jié)果 問題分析的框架 問題分析舉例 黃豆油濾油器漏油案 這是發(fā)生在麥肯錫公司的一個客戶 一家大型食品加工公司中的一起事件 該公司有一個工廠生產(chǎn)黃豆油及玉米油 該廠五套濾油設(shè)備位于同一棟建筑內(nèi) 在問題第一次發(fā)生的那天 一位領(lǐng)班跑到組長的辦公室報告道 一號濾油機(jī)漏油了 濾油廠內(nèi)的地上到處是油 企業(yè)價值的管理 VBM Goldenjobclub 企業(yè)是你的戰(zhàn)場 是你個人價值的體現(xiàn)之地 企業(yè)的基本目的是價值創(chuàng)造 了解企業(yè)所處的環(huán)境 你的企業(yè) 政府方面 法規(guī) 稅收政策 法律系統(tǒng) 文化方面 外觀 社會問題 生活方式 經(jīng)濟(jì)方面 利率 通貨膨脹 貨幣價值 技術(shù)方面 發(fā)明 采用 生命周期 了解企業(yè)所處的行業(yè) 你的企業(yè) 關(guān)系 供應(yīng)商 顧客 分銷商 財務(wù) 成本趨勢 邊際利潤 結(jié)構(gòu) 競爭 新技術(shù) 入市壁壘 出市壁壘 市場 市場的大小 市場的發(fā)展 產(chǎn)品選擇 產(chǎn)品替代 行業(yè)分析之五力模型 飯店 本企業(yè)VS競爭對手 潛在進(jìn)入者 替代品 賣者 買者 國外對手 壟斷行業(yè)的產(chǎn)業(yè) 房地產(chǎn)項目轉(zhuǎn)型 中央空調(diào) 客用電梯 計算機(jī)系統(tǒng) 賓館 社會餐飲業(yè) 娛樂業(yè) 家庭旅館 豪華游輪 旅游列車 消費(fèi)能力提高 消費(fèi)選擇增多 服務(wù)要求提高 數(shù)量多 規(guī)模小 功能結(jié)構(gòu)單一且雷同 同質(zhì)化程度很高 練習(xí) 了解企業(yè)的目標(biāo)客戶 你的產(chǎn)品或服務(wù) 誰在買 地理位置 形象 生活方式 個性 在買什么 特色 包裝 價格 運(yùn)送 為什么買 有好處 有特色 優(yōu)秀公司為什么與眾不同 在業(yè)績衡量中把握經(jīng)營戰(zhàn)略以價值創(chuàng)造的績效獎勵管理者以經(jīng)營戰(zhàn)略為管理中心 基于價值的經(jīng)營 如何做到業(yè)績一貫保持出色 為價值而管理 把注意力集中在如何幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理和公司管理層改善現(xiàn)有業(yè)務(wù)水平和如何作出新的投資決策來增加價值上 什么是價值管理 價值管理是使公司的管理人員集中于公司有效戰(zhàn)略的制定 提高管理人員的凝聚力 使戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行 獲得更高價值的思想和一條途徑 有關(guān)價值管理的主要課題 公司存在的目的是什么 什么叫價值創(chuàng)造 為股東創(chuàng)造價值會不會損害其他利益相關(guān)者的利益 成功企業(yè)的標(biāo)志是什么 如何才能做到業(yè)績一貫保持出色 優(yōu)秀公司為什么與眾不同 對價值的不同觀點 企業(yè)價值 持續(xù)經(jīng)營 品牌或特許權(quán) 出售 兼并 什么叫價值創(chuàng)造 在發(fā)達(dá)的資本市場上 價值創(chuàng)造就是通過股票價格上漲或獲得股利分紅為公司股東帶來的財富 從理論上講 對價值的量化是基于我們對一系列因素的看法 這些看法會發(fā)生變化 隨之而來的是價值的變化 但是 不管看法怎樣不同 有一點是肯定的 一個公司經(jīng)營 如果能達(dá)到或超越股東們一定的預(yù)期 就表示在創(chuàng)造價值而不是在毀損價值 成功企業(yè)的標(biāo)志 真正的成功是要能夠始終如一地創(chuàng)造價值 這就要求一個公司在保護(hù)其他重要利益相關(guān)者的同時 使投資者的回報最大化 實行價值管理的好處 使管理者明確自己的職責(zé)就是為股東創(chuàng)造價值 使管理者能制定出創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略 使管理者能排定一系列目標(biāo)的優(yōu)先次序 使管理者選擇支持和增強(qiáng)戰(zhàn)略的衡量方法 使管理者作出明智的能夠產(chǎn)生價值的日常經(jīng)營決策 VBM全程示意圖 闡述戰(zhàn)略 由于 押注 還是由于 行程 精練行動 證實戰(zhàn)略 闡述戰(zhàn)略 重點 理解目標(biāo) 理解企業(yè)核心戰(zhàn)略并反映在一個商業(yè)模型中 保證在戰(zhàn)略意圖上達(dá)成一致關(guān)鍵輸入 有關(guān)戰(zhàn)略意圖的各種條件對價值創(chuàng)造機(jī)會的初始看法關(guān)鍵輸出 認(rèn)可的商業(yè)模型認(rèn)可的價值創(chuàng)造機(jī)會平衡記分卡表明的公司績效衡量標(biāo)準(zhǔn)董事會的認(rèn)同戰(zhàn)略溝通 步驟 工具戰(zhàn)略研討會行業(yè)分析之五力模式價值鏈分析模型戰(zhàn)略優(yōu)勢來源與戰(zhàn)略基礎(chǔ)模型SWOT分析事業(yè)層次的三個通用戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略構(gòu)成要素與具體戰(zhàn)略決策模型顧客滿意度模型 形成收益和資本規(guī)劃 重點 規(guī)劃與實施目標(biāo) 把過程 的輸出轉(zhuǎn)換成具體的計劃關(guān)鍵輸入過程 的輸出業(yè)務(wù)知識對資本預(yù)算技巧和程序的計劃指導(dǎo)關(guān)鍵輸出和平衡記分卡相聯(lián)系的收益和資本支出計劃被認(rèn)可計劃的執(zhí)行 步驟 工具零基預(yù)算經(jīng)濟(jì)利潤樹 人力資源管理 重點 將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源方略結(jié)合起來目標(biāo) 通過員工實現(xiàn)戰(zhàn)略關(guān)鍵輸入目標(biāo)和戰(zhàn)略類型企業(yè)能力分析 不同的戰(zhàn)略需要不同的核心能力對員工的要求 企業(yè)文化 員工技能 員工對貢獻(xiàn)的承諾員工對公司的期望關(guān)鍵輸出員工戰(zhàn)略期望的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系管理措施 員工招募 組織結(jié)構(gòu) 員工培訓(xùn) 績效指標(biāo) 新酬機(jī)制有效的人力資源管理 情感融入 績效管理 步驟 工具IBR模型 績效衡量 重點 衡量評估目標(biāo) 根據(jù)認(rèn)可的計劃和預(yù)期來考評和管理績效關(guān)鍵輸入分期引入過程 的輸出董事會議事日程關(guān)鍵輸出董事會的決定和認(rèn)可的行動會議備忘錄聯(lián)合決定 步驟 工具經(jīng)營審查會議業(yè)績報告 精練行動 重點 重新做目標(biāo) 在營運(yùn)和資本計劃方面做策略性的改變?yōu)檫_(dá)到合意的績效主動管理業(yè)務(wù)關(guān)鍵輸入 過程 的輸出關(guān)鍵輸出 已經(jīng)得到認(rèn)可的營運(yùn)層面上變化的實施和整合 證實戰(zhàn)略 重點 重新確認(rèn)目標(biāo) 對基本戰(zhàn)略提出挑戰(zhàn)關(guān)鍵輸入 過程 的輸出重新進(jìn)行戰(zhàn)略選擇關(guān)鍵輸出 一個確定的戰(zhàn)略選擇一個重新修正的戰(zhàn)略形成過程 規(guī)劃 企業(yè)類型與核心能力分析 事業(yè)層次三個通用競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先差異化集中化 競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)勢來源與戰(zhàn)略基礎(chǔ)模型 競爭戰(zhàn)略構(gòu)成要素與具體戰(zhàn)略決策模型 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 最優(yōu)供應(yīng)商戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 低成本聚焦戰(zhàn)略 差異化聚焦戰(zhàn)略 成本 差異化 聚焦 分析企業(yè)的價值鏈 英國一家大型超市的價值鏈結(jié)構(gòu) SWOT分析模型 刺猬理念 引自 從優(yōu)秀到卓越 你對什么充滿熱情 是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎 目標(biāo)與戰(zhàn)略 你能在什么方面成為業(yè)界最優(yōu)秀的 四個視角建立一個經(jīng)營戰(zhàn)略 比亞迪案例分析 愿景 市場預(yù)測 競爭分析 核心能力 經(jīng)營戰(zhàn)略 成為最大的充電電池和電動汽車的生產(chǎn)商 價廉物美的電動汽車有巨大的市場 將在3 5年后成為大眾化產(chǎn)品 國內(nèi)電動汽車尚未有強(qiáng)大的對手 國際上的發(fā)展差距不大 擁有電動汽車的核心部位電池的先進(jìn)技術(shù) 明確自己企業(yè)的商業(yè)模型 財務(wù)成果 高品質(zhì)使客戶放心 多型號滿足客戶需求 低成本吸引客戶 分解流水線實現(xiàn)低成本和靈活性生產(chǎn) 加強(qiáng)研發(fā)把握核心技術(shù) 全員品質(zhì)管理 培訓(xùn)員工適應(yīng)靈活性生產(chǎn) 案例分析 比亞迪的戰(zhàn)略模型 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部運(yùn)作方面 員工學(xué)習(xí)方面 案例分析 西南航空公司 公司價值 顧客的滿意和忠誠 高效率的運(yùn)轉(zhuǎn) 微笑服務(wù) 低價格 準(zhǔn)時起飛 及時回應(yīng) 行動便捷 繁忙地區(qū) 短途航程 企業(yè)文化 員工持股計劃 有限服務(wù) 單一機(jī)種 二流機(jī)場 無紙機(jī)票 有利潤的擴(kuò)張政策 低成本戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略定位 打造自己的核心競爭力 經(jīng)營理念 核心技術(shù)能力 外部影響能力 組織協(xié)調(diào)能力 市場反應(yīng)能力 南京中央大廈 研究袁枚的 隨園食單 使中國三大官府菜之一的 隨園菜 復(fù)活 轟動海內(nèi)外 凱悅飯店 獨(dú)特的會務(wù)接待流程 會議金鑰匙 香港啟東酒店 在火災(zāi)高發(fā)季節(jié)組織所有中高層管理人員到當(dāng)?shù)叵谰謱W(xué)習(xí)放火知識 香港半島酒店 取消上下班打卡制度 有各種血緣關(guān)系 姻緣關(guān)系的員工很多 泰國東方大酒店 拆掉建成不滿10年的有60間客房的建筑 改成幾乎免費(fèi)的游泳池 香港半島酒店集團(tuán) 賣掉非核心資產(chǎn) 全心經(jīng)營自身最核心的業(yè)務(wù) 半島 牌高等級酒店 現(xiàn)場練習(xí) 公司大拼盤 全體人員分成三個組 A B C 5 6人 組 工具 彩筆1盒 白紙若干張任務(wù) A組描繪公司的遠(yuǎn)景 B組描繪公司的現(xiàn)狀 C組描繪公司的發(fā)展歷程 公司的SWOT分析分析公司的核心競爭能力建立公司的戰(zhàn)略模型 平衡記分卡 組織績效管理 認(rèn)識有效的業(yè)績衡量應(yīng)該是什么樣的 學(xué)習(xí)一種有效的績效衡量方法 BSC了解什么是EVA及其作用 Goldenjobclub 關(guān)于業(yè)績衡量 正確的商業(yè)決策不會總是體現(xiàn)在某一單個時期的財務(wù)結(jié)果上 業(yè)績衡量需要反映公司的經(jīng)營戰(zhàn)略并使管理者的注意力集中在能夠創(chuàng)造價值的決策上 業(yè)績衡量方法必須能夠支持和增強(qiáng)公司的戰(zhàn)略 幫助管理者實現(xiàn)價值創(chuàng)造這個目標(biāo) 一種革命性的評估和管理體系平衡記分卡 平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特 卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維 諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上 建立的一套革命性管理系統(tǒng) 財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果 如利潤 的改善作出貢獻(xiàn) 但是 不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo) 如質(zhì)量 生產(chǎn)時間 生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等 的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段 而不是目的的本身 財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容 收入的增長 收入的結(jié)構(gòu) 降低成本 提高生產(chǎn)率 資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等 平衡記分卡的四個層面 財務(wù)面 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財務(wù)面 客戶面 內(nèi)部營運(yùn)面 學(xué)習(xí)與成長面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向 企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求 而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面 時間 質(zhì)量 性能 服務(wù)和成本 企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo) 然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容 市場份額 老客戶挽留率 新客戶獲得率 顧客滿意度 從客戶處獲得的利潤率 平衡記分卡的四個層面 客戶面 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財務(wù)面 客戶面 內(nèi)部營運(yùn)面 學(xué)習(xí)與成長面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 平衡記分卡的四個層面 內(nèi)部營運(yùn)面 建立平衡記分卡的順序 通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后 才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo) 這個順序使企業(yè)能夠抓住重點 專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善 又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1 改良 創(chuàng)新過程 2 經(jīng)營過程和3 售后服務(wù)過程 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財務(wù)面 客戶面 內(nèi)部營運(yùn)面 學(xué)習(xí)與成長面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 平衡記分卡的四個層面 學(xué)習(xí)與成長面 學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu) 是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭 企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入 但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1 員工的能力 2 信息系統(tǒng)的能力 3 激勵 授權(quán)與相互配合 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 財務(wù)面 客戶面 內(nèi)部營運(yùn)面 學(xué)習(xí)與成長面 傳統(tǒng)的績效指標(biāo) 新增的績效指標(biāo) 績效指標(biāo)的特點和原則 特點有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊的和個人的全方位透明的 SMART 精明原則Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時間性的 績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束 建立平衡記分卡舉例 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略 提高凈資產(chǎn)回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部營運(yùn)方面 學(xué)習(xí)與成長方面 控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu) 提高市場份額 提高經(jīng)銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術(shù)創(chuàng)新水平 提高對市場的洞察力 提高客戶關(guān)系管水平 提高供應(yīng)鏈管理水平 建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平 提高整體勞動生產(chǎn)率 關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 依據(jù)平衡計分卡的四類指標(biāo)設(shè)定的原則 將形成的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行整理 財務(wù)類 內(nèi)部營運(yùn)類 學(xué)習(xí)發(fā)展類 客戶類 外 內(nèi) 過程 結(jié)果 成本 風(fēng)險 結(jié)果 時間 結(jié)果 結(jié)果 時間 結(jié)果 建立關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)舉例 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略 提高凈資產(chǎn)回報率 提高企業(yè)盈利水平 提高資產(chǎn)利用率 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部營運(yùn)方面 學(xué)習(xí)與成長方面 控制合理的財務(wù)結(jié)構(gòu) 提高市場份額 提高經(jīng)銷商滿意度 提高最終客戶滿意度 建立良好的企業(yè)和品牌形象 提高客戶盈利 提高技術(shù)創(chuàng)新水平 提高對市場的洞察力 提高客戶關(guān)系管水平 提高供應(yīng)鏈管理水平 建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度 提高職能管理水平 持續(xù)提高員工技能水平 創(chuàng)建企業(yè)文化 提高員工滿意度 提高應(yīng)用系統(tǒng)的應(yīng)用水平 提高整體勞動生產(chǎn)率 財務(wù)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 提高資產(chǎn)利用率 客戶方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 提高最終客戶滿意度 最終客戶滿意度 內(nèi)部營運(yùn)方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 提高技術(shù)創(chuàng)新水平 技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù) 學(xué)習(xí)和成長方面的關(guān)鍵成功因素與績效指標(biāo)的因果關(guān)系舉例 持續(xù)提高員工技能水平 員工技能提升率 一個非常綜合的評估指標(biāo) EVA 經(jīng)濟(jì)增加值 經(jīng)濟(jì)增加值同時衡量了盈利和增長 經(jīng)濟(jì)增加值 稅后凈營業(yè)利潤 投資資本 加權(quán)平均資本成本 也可表達(dá)為 經(jīng)濟(jì)增加值 投資資本回報率 加權(quán)平均資本成本 x投資資本 經(jīng)濟(jì)增加值強(qiáng)調(diào)了全部資本的成本 價值驅(qū)動因素 價值樹分析 EVA體系的4M S EVA體系 練習(xí) 建立公司的業(yè)績驅(qū)動模型 企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略 財務(wù)方面 客戶方面 內(nèi)部營運(yùn)方面 學(xué)習(xí)與成長方面 練習(xí) 建立自己的平衡計分卡 項目管理技術(shù) 項目管理技術(shù)將增強(qiáng)你的執(zhí)行能力 項目管理是現(xiàn)代新型管理者尤其是中下層管理者的重要技能 什么是項目 項目是以一套獨(dú)特的 相互聯(lián)系的任務(wù)為前提 有效地利用資源 為實現(xiàn)某個客戶的一個特定的目標(biāo)所做的獨(dú)一無二的或一次性的努力 比如 安排一個演出活動開發(fā)和介紹一種新產(chǎn)品制訂一個新的營銷計劃主持一次會議合并兩家制造廠發(fā)行一種新的硬幣 非項目的例子 生產(chǎn)某件東西處理訂單在菜館做菜公交車司機(jī)每天的工作 項目干系人 在項目中有既定利益的任何人 客戶 項目交付成果的使用者 項目發(fā)起人 實際命令執(zhí)行項目的人 項目經(jīng)理 對保證按時 按照預(yù)算 按照工作范圍以及按所要求的性能水平完成項目全面負(fù)責(zé)的人 供貨商 項目各方當(dāng)事人之間的關(guān)系 投資方 股東 貸款方 銀行 業(yè)主 設(shè)計師 咨詢顧問 監(jiān)理工程師 供貨商 承包商