花期的人力資源管理實踐.doc

【HR經典案例】花旗銀行的人力資源管理實踐花旗銀行成立于1812年，始終奉行開拓創(chuàng)新的發(fā)展戰(zhàn)略，歷經兩個世紀的潛心開拓，已成為當今世界規(guī)模最大、聲譽最響的全能金融集團。1998年4月和旅行者集團合并后，到2001年底，花旗集團共有26.8萬員工，全年總收益達836.25億美元，三年多的時間，總資產從合并之初的6670億美元成長為10514.5億美元，年均遞增16.39%，稅后凈利潤從58.07億美元增長到145.69億美元，年均遞增35.88% ?；ㄆ煦y行秉承“金融服務企業(yè)”意識，在經營定位上始終奉行“客戶至上”，在經營理念上力創(chuàng)“AAA”銀行（即銀行及其客戶服務網(wǎng)絡必須能夠在任何時候Anytime、任何地方Anywhere、以任何方式Anyhow為客戶提供服務），將Citibank構建為全球卓越品牌，它曾經宣稱：花旗銀行不想在任何方面都成為世界最大的銀行，它只想在客戶所在領域成為最佳的選擇銀行。花旗集團具有自身鮮明的特征：努力追求成長，以取得兩位數(shù)的平均盈利成長為目標（不考慮購并因素）；以全球化為取向，但深深植根于業(yè)務所在的每一個當?shù)厥袌?；分散盈利來源，即使在市場狀況困難時也可獲得豐厚利潤；將資本投入盈利率較高的業(yè)務，每項業(yè)務均能獨立取得盈利豐厚的成長；嚴格遵循財務規(guī)則，保持雄厚的財務實力，以便承受與回報相當?shù)娘L險，把握有利可圖的機會；嚴密監(jiān)控管理成本，同時審慎投資于集團的基本設施，精打細算，杜絕浪費；注重技術創(chuàng)新，使多個平臺緊密協(xié)同，向客戶提供物超所值的服務?；ㄆ炱谕@得以下好名聲：恪守最高的道德標準和操守原則，于日常細微處贏得客戶信任，言出必行；在全球理財服務業(yè)名列前茅，每一項主要業(yè)務均占據(jù)市場領導地位，躋身于世界最佳公司之列；做到兩個“首選”：最佳人才首選花旗集團為之效力，客戶首選花旗集團作為其業(yè)務合作伙伴；以客戶為中心，提供無與倫比的服務，確保本集團興旺發(fā)達、長久不衰；公信力強，言行一致，業(yè)績報告準確客觀；致力于社區(qū)服務，在業(yè)務所及的全球各地均發(fā)揮社區(qū)領導作用，讓每個社區(qū)都因花旗的存在而受益?；ㄆ煸谒械貐^(qū)都遵守同樣的高道德標準，公平貸款，公平提供金融服務，尊重客戶隱私，錄用多樣化的員工，充分認識當?shù)匚幕?，對環(huán)境保持高度敏感性。作為一家高度本地化的國際企業(yè)，花旗集團希望延伸他們的資源，從而使更多的人受益?；ㄆ旒瘓F認為，除了對員工、客戶、股東、社會的“不斷改進，不斷進步”的承諾之外，他們沒有其它選擇。花旗堅信，以他們現(xiàn)有的優(yōu)勢、資源、全球地位和領先的產品，他們能以無與倫比的能力，去滿足客戶需求，使員工獲得成就感，使股東獲得穩(wěn)定的高回報，從而使銀行持續(xù)保持其領先地位。如上所述，花旗集團希望能成為金融服務的領導者，在每項主要業(yè)務上都要能夠取得市場領導者地位。那么，其實力和影響力從何而來？與花旗同在一塊土地上，同處一個時代，同在一樣的社會經濟環(huán)境和法律框架內的商業(yè)銀行在美國有上萬家，花旗何以能脫穎而出？很關鍵的一條就是“人”，花旗銀行一直認為人才、技術和風險管理是保持自身領先地位的關鍵。在和旅行者集團合并前，花旗銀行的國際戰(zhàn)略是：“以網(wǎng)絡為依托，以信用卡業(yè)務、外匯業(yè)務為重心，大力發(fā)展零售性和消費性金融業(yè)務，抓住東道國優(yōu)勢企業(yè)和20%的高收入階層”。合并之后，花旗集團將全部業(yè)務分為四大塊：消費金融業(yè)務、新興市場、公司業(yè)務與投資銀行業(yè)務、全球投資管理與私人銀行業(yè)務，其戰(zhàn)略定位為：“以商業(yè)銀行業(yè)務為基礎，通過網(wǎng)絡大力擴展投資銀行業(yè)務和保險、基金業(yè)務，支持各產業(yè)部門發(fā)展，以求推動社區(qū)進步和經濟變革”。其營銷策略堅持“兩個凡是”：凡是有利可賺的地方就要進去；凡是進去了的地方，就要做到最好。圍繞其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，花旗銀行（集團）發(fā)展了一系列人力資源管理策略。1、花旗銀行人力資源管理策略的核心：花旗的員工哲學員工哲學又稱員工觀、員工管理哲學，是解決“怎么看待自己的員工”這一人力資源管理的根本問題，也是其他一切人力資源管理政策和措施的出發(fā)點，有沒有自己的員工哲學是判斷一個企業(yè)和組織人力資源管理成熟程度的一個根本性標志。在任何企業(yè)里，管理層的“員工觀”決定了企業(yè)對待員工的態(tài)度和方式，而企業(yè)對待員工的態(tài)度和方式又決定了員工對待企業(yè)的態(tài)度和方式，后者在一定程度上就決定了企業(yè)的命運?；ㄆ煦y行建立以來長期秉承“不斷創(chuàng)新，因為開心”的企業(yè)精神，信奉“沒有快樂的員工就不會有滿意度高的員工，就無法提供令客戶滿意的服務。把員工看成上帝，員工才會把顧客看作上帝”的員工哲學，其所有人力資源管理活動均圍繞此展開。從花旗銀行的這種員工哲學可以看出，她從根本上實踐了“以人為本”的理念?；ㄆ烀磕昴陥蟮氖醉摱紩幸粋€專門部分，叫“花旗所看重的員工”，就集中體現(xiàn)了其員工哲學。花旗認為自己所看重的員工：（1）以公司為自己的事業(yè)。相互關心，關心產品和服務品質，最重要的是關心自己為客戶和股東提供的價值。（2）工作態(tài)度嚴謹認真，堅持不懈地為客戶和股東提供卓越服務。（3）注重團隊合作，消除門戶之見。（4）以身作則，認可他人的成功，對失敗承擔個人責任。（5）有緊迫感，精神振奮，開誠布公，有洞察力，勇于創(chuàng)新，善于應對變化，挑戰(zhàn)競爭的環(huán)境。（6）能力超群，凡事力爭卓越。花旗一直把員工作為自己取得成功的最關鍵因素，在銀行要處理好的員工、客戶、股東三者之間的關系中，花旗一直都把“員工”擺在第一位?；ㄆ煺J為，無論是過去、現(xiàn)在還是將來，無論對客戶而言還是對股東而言，員工都是銀行最重要的資產?；ㄆ炝η笞龅剑瑹o論是文化氛圍、工作滿意度還是機會與福利都要足夠好，好得足以吸引并留住全世界最杰出的人才，并積極創(chuàng)造一個尊重個人，把官僚主義壓縮到最低限度的工作環(huán)境?；ㄆ爝€努力將員工的個人利益和銀行利益結合起來，為此，花旗設計了多種股權計劃，讓員工直接持有銀行股票，到2001年底，已有2/3以上員工直接持有銀行股票，花旗的目標是將這一比例迅速提高到100%。目前，花旗的員工，通過股票期權計劃、限制性股票計劃、股票購買計劃等形式，直接持有花旗集團4.5億股普通股，花旗把這種做法看作是花旗集團取得成功的重要原因之一，當員工像業(yè)主一樣思考和行動時，當他們的利益與銀行利益聯(lián)系的更緊密時，公司所取得的效果無疑就會更好?；ㄆ煦y行很早就實現(xiàn)了全球化，在業(yè)務與機構全球化的同時，他們在員工的引進、培養(yǎng)、使用上，也鼓勵多元化，奉行四海一家的企業(yè)文化，并視其為花旗集團全球化的基礎。花旗要求其員工具有時代感、緊迫感、激情、誠懇、敏銳的洞察力、豐富的想象力、不竭的創(chuàng)造力、以身作則，推功攬過，在經常變化、面臨挑戰(zhàn)和激烈競爭的環(huán)境中愈戰(zhàn)愈勇?；ㄆ斓念I導人一直都以擁有這樣一支優(yōu)秀的員工隊伍而自豪?；ㄆ煜嘈牛斔麄儗T工給予了足夠的尊重、處處將員工放在首位時，它的員工也會將客戶放在第一位，通過他們卓越的工作為客戶提供優(yōu)質服務，為客戶、也為銀行創(chuàng)造出最佳效益。僅舉一例以說明花旗是如何看待自己的員工的。9.11事件對美國人的打擊是非常大的，在事件中，花旗失去了6位員工（當時的花旗集團共有26.8萬名員工）。事發(fā)后，花旗不僅給其家屬極大的安慰，還特別決定，將公司2002年的年報作為對這6位員工的紀念?？谥飨哪陥笾罗o中，特別提出悼念，在年報的封三，專門列出了這些員工的姓名以示紀念?；ㄆ爝€注重建設良好的工作環(huán)境：反對官僚作風，鼓勵企業(yè)精神，通過“開門”式管理簡化決策程序；倡導多元化，特別著眼于花旗集團的全球性特質；員工所想所為皆采取主人的態(tài)度，因為他們就是主人；容許出錯、承認錯誤、糾正錯誤，以免成為難以解決的問題；唯才是用，不論資排輩，根據(jù)員工個人職權范圍內的業(yè)績給予獎賞；相互尊重，以禮相待；讓員工真正感覺到：無論企業(yè)發(fā)展到多大，他們每個人都能發(fā)揮作用。總之，花旗人力資源管理哲學和實踐給人的感覺是“潤物細無聲”的，已達到了很高的管理境界。正如有人所言：嚴謹而復雜的人力資源管理制度只有少數(shù)人能詳盡道來，但最終留給大多數(shù)員工的也許就是一種工作感覺被關懷與被尊重。2、花旗銀行的具體人力資源管理政策與措施2.1員工招聘花旗銀行的目標是要把自身建設成為全球最好的商業(yè)銀行，而建設最好的銀行，就必須有最好的人才。因此，在員工哲學的指導下，花旗銀行十分注重對人才的培養(yǎng)與使用，不斷強調“人才是保持企業(yè)領先的關鍵”，把選用與留住優(yōu)秀人才作為一貫的基本政策。花旗一直奉行“充分開發(fā)和高效利用人力資源”的政策，其全球人力資源政策主要是聘用、培養(yǎng)并留住最優(yōu)秀的人才。花旗招聘員工遵循以下基本標準：人際技能和數(shù)學技能、客戶服務意識、專業(yè)能力和可靠性?；ㄆ煲环矫嬖谝源髮W生（特別是MBA）為主體的知識群體中聘用人員，并通過自己的培養(yǎng)培訓體系使之成為銀行今后發(fā)展所需人才（這個周期一般較長），花旗吸引的人大部分都是頂級大學的畢業(yè)生，它與美國排名前40名的大學都建立了固定聯(lián)系，每年從這些學校招收的學生占招聘人數(shù)的67%?；ㄆ爝€每年向這些學校投資1850萬美元，并組織這些學校的在讀大學生到銀行實習。為了吸引哈佛商學院的畢業(yè)生到花旗工作，花旗的董事長每年都要去哈佛大學做演講，向畢業(yè)生宣傳花旗的現(xiàn)在和未來，向他們描繪在花旗的發(fā)展空間。另一方面，花旗也在同行乃至相關企業(yè)中公開招聘急需的人才。在這兩種招聘中，花旗的高層如董事長、行長往往都親自參加面試，并逐一接見最后的入圍者。在人才吸引上，花旗有一個理念：引進人才不僅僅只是解燃眉之急，還要有所儲備。由于人才成長的緩慢性和企業(yè)經營的長效性，企業(yè)人力資源政策和策略的前瞻性就顯得尤為重要。花旗銀行在人才招聘和吸引上就非常注重長遠，注重市場預測，考慮到今后市場環(huán)境的變化，花旗是銀行業(yè)中首先重視招聘市場營銷人員的大銀行。1975年，后來任花旗銀行總裁的約翰里德（John Reed）就認為，未來銀行零售業(yè)的成功必須借助于一種全新手段，這種手段將以在消費者市場中合理地運用市場營銷為基本方針，之后，花旗銀行開始在從事消費者市場營銷業(yè)務的公司中招募人才。采用市場營銷策略并錄用市場營銷管理人員在30年前的金融界幾乎被認為是一種離經叛道的行為，但是，隨著市場環(huán)境的變化，90年代后銀行業(yè)由買方市場迅速過渡到賣方市場，銀行業(yè)務人員需要迅速由坐商轉變?yōu)樾猩?，市場營銷的策略和措施突然間就變得非常急需了，花旗銀行由于儲備了大量的市場營銷人才，就能迅速地適應市場發(fā)展的需要，其業(yè)務模式也迅速完成了轉變，在其它銀行業(yè)務停滯不前的時候，花旗逆市而行，反而獲得了突飛猛進的發(fā)展。又如，花旗銀行十分重視研究隊伍的建設，早在上世紀80年代初就設置了專門的“評級分析部”，專門負責風險評級工作。為了吸引和留住專家級人才，花旗實行了靈活的激勵機制，按照專家職位的重要性而非行政級別確定薪金，重要職位的年薪常常超過部門總裁。即使在當時經濟低迷時期，其人力資源部仍在到處挖掘優(yōu)秀研究人才，如2002年初還挖走了穆迪公司兩名負責計量分析的高級專家，穆迪的技術實力因此受到嚴重削弱，正是這支隊伍，為花旗建立了世界最先進的IRB體系，使其擁有全球化金融競爭的領先優(yōu)勢。不同于其它同業(yè)的一點是，花旗銀行還有一種選擇外行進銀行的傳統(tǒng)，他們在挑選員工時，最重要的是看智商，而并不特別在意他在銀行干過或干了多久，他們把“不識廬山真面目，只緣身在此山中”運用得恰到好處?；ㄆ爝\用這種方式取得了很多意想不到的成功。如1965年花旗銀行聘請了通用電氣公司的內部智囊集團軍事技術行動計劃小組制訂花旗銀行的長期發(fā)展計劃，即展望未來25年銀行發(fā)展會有哪些機會？銀行應該如何抓住這些機會？這個小組的成員沒有任何人接觸過銀行或金融領域，經過一段時間的診斷，該小組認為當時的花旗銀行主要靠利差過日子，沒什么前途，他們認為，花旗銀行不應該只是一家銀行，而應該是一個全球性的，以科技、信息為基礎的金融服務公司，銀行新的機會在于“資本增值和服務”，通過運用信息科技使自己能夠在全球范圍內提供有償?shù)慕鹑诜铡４撕蟮?0年中，銀行業(yè)的發(fā)展完全證實了他們預見的準確性。又如，1975年，花旗銀行將矩陣式管理全面引入全行消費銀行業(yè)務系統(tǒng)時，當時就把這項人物交給了一些賣過咖啡、啤酒和香煙的營銷人員來完成，而不是交給那些一直在銀行系統(tǒng)內長期按部就班的銀行家們去做，花旗為此挖來了一家玩具公司的老板理查德.科瓦塞維奇擔任這一業(yè)務的主管，他后來還被列入花旗銀行前60名高級管理者的名單之中，這一決策（即通過由有營銷經驗的管理人員來領導和推動消費銀行業(yè)務）獲得了巨大成功，理查德.科瓦塞維奇領導的國內消費者業(yè)務后來支撐了花旗銀行業(yè)務的半邊天。再如20世紀90年代初期，花旗銀行又聘請了一個完全沒有商業(yè)銀行背景的臺灣人賈培源（Peter Horward，現(xiàn)任中銀香港獨立董事）任花旗銀行副主席（賈在花旗的排名僅次于當時的董事長約翰.里德），執(zhí)掌花旗的消費者金融業(yè)務，并取得了卓越業(yè)績?；ㄆ煳瞬牛ㄌ貏e是像高級管理人員及科技精英這類人才）的關鍵是“以人為本”，推行“以激勵機制為核心”的職業(yè)經理人制度、員工薪酬市場化制度與持股制度以及積極的期權制度，依靠制度激勵人才，從而依靠專家和科技來經營管理企業(yè)。2.2職級體系花旗集團的職級體系分為兩類：一是商業(yè)銀行部分，一是投資銀行部分。在商業(yè)銀行（即花旗銀行）部分，其職級從低到高為：經理（Officer）、助理副總裁（Assistant Vice President）、副總裁（Vice President）、高級副總裁（Senior Vice President）、執(zhí)行副總裁（Executive Vice President）、高級執(zhí)行副總裁（Senior Executive Vice President）、各首席官員（COO,CFO,CTO,CA,GC）、副主席（Vice Chairman）、高級副主席（Senior ViceChairman）、總裁（President）、主席辦公室成員（Member, Office of theChairman）、主席兼CEO（Chairman &CEO）。在投資銀行（即所羅門美邦）部分，其職級從低到高為：分析師（Analyst）、經理(Associate)、副總裁(Vice President)、主任(Director)、執(zhí)行總經理(Managing Director)、副主席(Vice Chairman)、總裁(President)、主席兼CEO(Chairman &CEO)。2.3員工使用花旗注重創(chuàng)造“事業(yè)留人、待遇留人與感情留人”的親情化工作氛圍，讓員工與企業(yè)同步成長，讓員工在花旗有“成就感”、“家園感”，這也是花旗銀行最基本的人力資源政策。就人才使用而言，以花旗銀行上海分行為例，各職能部門均設有若干副經理職位，一般具有本科畢業(yè)的大學生工作3年即可提升為副經理，碩士研究生1年就可提升為副經理，收入則是我國銀行同等“職級”的幾倍甚至幾十倍。不過花旗銀行的“副經理”準確地說不是一個行政職務（花旗等西方企業(yè)實行單主官制，一般不設立部門副職），而更像一個技術職稱，其主要作用是強化人的成就感，對人才進行及時激勵。2.4領導力發(fā)展任何企業(yè)的成功，都必須有一支能夠高瞻遠矚、審時度勢、精明強干、富有戰(zhàn)略思維能力的領導骨干隊伍，對這些領導骨干必須用心去物色、用誠意去開發(fā)才行。領導群體是一個企業(yè)建設的重中之重，是20%中的20%?；ㄆ煦y行的領導力發(fā)展分為以下幾個部分：2.4.1建立全球人力資源庫，實行“接班人計劃”“接班人計劃”即后備人員的選拔、培養(yǎng)制度，它明確了銀行高級管理人員的任用標準，將具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬盘峁┙o銀行最高管理層使用。花旗按照選拔現(xiàn)任領導的基本標準與程序選拔后備人才，如果行內缺乏某重要職位的有競爭力的后備人才，花旗就會瞄準人才市場上的某個目標，并伺機據(jù)為己用?；ㄆ熘饕獜拇髮W生中招聘培養(yǎng)管理人員，花旗高層管理人員中，78%以上具有碩士以上學位?；ㄆ煦y行董事長辦公室里有一間密室，內有很多牌板，每個牌板上都貼著花旗銀行高級管理人員后備人選的姓名和照片，專供高層領導選人時使用。據(jù)說，沃爾特.瑞斯頓在任花旗董事長的17年間，他和助手們在這間密室里花去成千上萬個小時，把牌板上的名字和照片移來移去，為的是挑出最合適的人選，并把他們安排到最合適的崗位，以最大限度地發(fā)揮其才能，為花旗創(chuàng)造出最大價值。當時，還形成了一個固定的制度：每個季度一定要抽出一天時間，把他的高級同僚們集中到這間房子，討論牌板上的人的升遷和移位，討論哪些職位出現(xiàn)了空缺，哪些人能填補這些空缺，哪些人的位置需要挪動?；ㄆ煦y行前董事長瑞斯頓是如何選拔和培養(yǎng)自己的接班人的呢？經過層層篩選之后，有三個人進入其視野：托馬斯.西奧波德（40歲，國際業(yè)務與公司業(yè)務主管）、約翰.里德（40歲，消費者業(yè)務和個人儲蓄業(yè)務主管）、漢斯.安格繆勒（45歲，法律和涉外事務主管）。為了培養(yǎng)，也為了進一步挑選他們，瑞斯頓把過去由首席執(zhí)行官承擔的職責分配給三個競爭者，他們被任命為三個新的委員會的主管，這些委員會的職能范圍超出了他們當前的權限，里德從未與人事打交道，為彌補其不足，他被任命為人事委員會主管；西奧波德負責財務委員會；安格繆勒任接管和兼并委員會主管。最終，具有遠見卓識的約翰.里德贏得了勝利，成為新一任花旗銀行最高主管。2.4.2單一主管制同西方主要企業(yè)一樣，在與旅行者合并之前的花旗銀行一直實行單一主管制。與旅行者合并之后，為了平衡兩家公司領導層的關系，也為了向外界表明這是一次平等的合并，花旗集團設立了兩個平行的董事長和CEO，之后，又聘請了前財政部長羅伯特.魯賓（其在花旗集團內的職位為董事、主席辦公室成員、執(zhí)行委員會主席，即Director, Member of the Office of the Chairman and Chairman of the Executive Committee），成為第三個最高決策人，集團各管理層次則實行雙主管制，即由合并前的花旗銀行和旅行者公司各出一名高級管理人員，兩人職責權基本一樣，共同決策。2000年4月，聯(lián)合董事長和CEO之一的約翰.里德宣布退休，由桑迪.威爾任董事長和CEO，這標志著在合并后，原旅行者公司的人員占了上風，花旗集團在管理上又逐漸重新回歸到單一主管制。西方銀行界認為，隨著公司治理機制的完善，單一主管制較集體決策制具有更多優(yōu)點，如有利于提高經營管理效率、有利于減少內部的政治斗爭、有利于改善工作氛圍、有利于形成信任感強的企業(yè)文化、有利于形成合理的管理者與員工結構等。尤其是在銀行中層（即分支機構和內設部門的管理層），實行單一主管制，優(yōu)點尤為明顯和突出。2.4.3管理者的培養(yǎng)與使用因傳統(tǒng)的資歷因素和某些人害怕其下屬超過自己的個性等固有的缺點，某些層次的經理們往往不會放開手腳讓其下屬去發(fā)揮才干，給他們充分表現(xiàn)的機會，有些經理則為了本部門、本團體的私利，往往不會讓他們手下最優(yōu)秀、最聰明能干的人才顯山露水，以免失去他們。為此，花旗制訂了一種特別監(jiān)督手段：把高級經理們所主管的部門能夠為董事會輸送人才的數(shù)量作為衡量其經營業(yè)績的一個依據(jù)，即除了基本的經營業(yè)務指標之外，花旗把如何對待下屬作為考評經理人員的一個重要標準?；ㄆ煺J為，使用人、培養(yǎng)人是不能保守的，一定要大膽，要敢于冒險。2.4.3.1選拔標準：管理者能力勝任模型一般來說，花旗提升管理人員主要考慮以下五個方面的因素：一是基本素質，包括綜合分析能力、承受壓力的能力、可信度、忠誠度及決策能力。二是發(fā)展?jié)摿Γ貏e是今后較長一段時間內的發(fā)展?jié)摿?，如果一個員工在得到提升后再提升的可能性不大，那就不會得到提升。三是業(yè)務拓展能力，高級人員不是“守攤子”，而要幫助銀行發(fā)展壯大業(yè)務。四是業(yè)績表現(xiàn)，主要參考員工平衡記分卡的實際得分情況。五是管理和控制能力，高級管理人員應確保在其管轄范圍內沒有不良風險記錄或欺詐行為，即在遠離總部的情況下依然處于可控中。2.4.3.2選拔措施花旗銀行無論在員工招聘，還是在員工職務晉升時，都始終貫穿公平競爭原則。銀行定期公布各管理崗位的空缺情況，供本行員工報考。在員工發(fā)展上，一方面非常注重內部提拔，一旦出現(xiàn)職位空缺，就先由內部員工參加考試，這種考試類似于我們所做的公開招聘工作，在選人的程序上是先內后外甚至是內外同時，內部確實沒有合適的人選就會到外部招聘，但所使用的標準（即職位勝任模型）是一致的，決不遷就內部人選；另一方面，花旗銀行很重視崗位輪換和流動，以培養(yǎng)人才，一個優(yōu)秀的管理人才到銀行工作的5年內最多可在15個崗位上工作，銀行下屬分行的副總裁或經理一般由總部派出，到一地工作3-4年，定期進行輪換，對一些在總部工作出色的員工會在適當?shù)臅r候下派到分行任職鍛煉。2.4.3.3選拔技術花旗銀行在人才選拔上重視現(xiàn)代人才測評技術的應用，現(xiàn)代人才測評技術以評價中心為核心，采用多種技術、使用多位專家對候選人的綜合素質進行多輪測試，逐級淘汰。整個選拔的一般流程是簡歷審核-筆試（以素質測試和專業(yè)筆試為主）-面試，遵照成本最小化和收益最大化原則，針對一般人員和管理人員、一般管理人員和高級管理人員、操作人員和技術專家都有不同的技術，在高級管理人員和重要技術專家的選拔上，為防止用人風險，程序一般較多，技術應用的也比較全面，對候選人與職位相關的一些素質都要進行全面測試，面試往往是多輪次的。2.5培訓制度花旗在培訓上建立了鐵的制度，他們認為“對企業(yè)員工的培訓不僅是適應日益變化的金融發(fā)展與日劇激烈的金融競爭的需要，而且對降低勞動產出比率也十分重要”。他們把培訓定位于“既有基于技能的培訓、又有與顧客相關的培訓，還有員工自我發(fā)展的培訓”。每年平均每人培訓達5天以上，培訓的費用支出更是相當之高。在20世紀90年代，僅用于波蘭分行120人的電子銀行業(yè)務一項培訓費每年就達40萬美元?；ㄆ焐钪O“磨刀不誤砍柴工”的深刻哲理，把對員工的培訓作為一項長期戰(zhàn)略，從中發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)展企業(yè)。此外，作為特殊行業(yè)的金融產業(yè)與特殊企業(yè)的金融企業(yè)必須時刻懷有人才的“危機感”，有效地防范因人才流動而形成的“人才陷阱”，對人才進行“備份”，有效應對高尖人才的斷層和流動。2.6績效管理制度花旗銀行對員工考核的等級分為五種：優(yōu)秀、良好、剛達到標準、達到標準中的一些、達不到標準，如果一個員工屬于后兩種評級就要離開崗位，屬于前三種評級的，就具有晉升職務和工資的基本資格?；ㄆ煦y行注重績效管理的全過程性，講求高質量的溝通。在具體考核技術上，花旗自上世紀90年代初中期開始嘗試使用平衡記分卡，經過逐步完善，現(xiàn)已將該方法在花旗所有分支機構和職能部門推廣執(zhí)行?；ㄆ旖涍^自身的實踐說明，通過平衡計分卡可以把績效管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來，并逐漸把集團級的平衡計分卡分解到各個業(yè)務板塊，再逐步分解到每個部門和團隊，最終落實到每個員工身上，也就是說，花旗目前的平衡計分卡體系已分解落實到每位員工，這樣就有效地把集團的戰(zhàn)略目標傳達給每位員工了。在這個管理體系中，各個業(yè)務部門的經理都在每年年初與員工討論個人目標，并以書面形式要求員工本人簽字確認，年底將以目標完成情況為依據(jù)對員工進行業(yè)績評估，強制分出等級，根據(jù)考核結果決定獎金和晉升。除了使用平衡計分卡管理績效之外，花旗還開發(fā)了能力測評體系以測量員工的能力（把該崗位的能力勝任模型和測評后每位員工的實際能力水平相對照，以決定該員工的培訓和提升晉級等問題）?；ㄆ煺J為，使用平衡計分卡有多種好處，除了上面提到的與戰(zhàn)略相結合、并能很好地把戰(zhàn)略傳達給每位員工之外，它還能使戰(zhàn)略透明化，增強員工的參與度，同時，它也是80/20管理原則的應用，能為管理者提供一個清晰的分析和解決問題的框架，從而抓住關鍵問題，做出正確的決策。2.7薪酬管理體系花旗承諾在其所有分支機構提供令人滿意和在當?shù)赜懈偁幜Φ男劫Y福利，設計和實施不同的薪酬策略確保各類薪酬項目工資、福利、員工激勵使得銀行能夠招募、留用和激勵高素質員工。和西方企業(yè)一樣，花旗員工的薪酬由集團自主決定，在具體政策上由董事會下設的薪酬委員會決定（該委員會主要由董事會中的獨立董事組成），之后交由各業(yè)務板塊下設的人力資源部具體執(zhí)行和操作?；ㄆ斓男匠暾哂兴膫€基本目標：（1）按績取酬。（2）確保在每個區(qū)域和機構內形成和保持一致和平等（即內部公平），確保在同樣的市場，對工作責任、資格要求、績效評價大致相同的員工支付水平大致相同的工資。（3）由各區(qū)域最高薪資管理機構確認在本市場中保持薪酬的競爭性地位，主要通過薪資調查完成。（4）薪酬成本必須可預測和可控制。因此，員工薪酬一般要綜合考慮三方面情況：一是在特定的勞動力市場上，同等職位人員的報酬情況及這類人員的市場稀缺程度，主要參考三個方面：其它公司對某職位員工一年期的薪酬水平、其它公司對該員工3-5年期的薪酬水平及變化情況、崗位的稀缺性和市場供求關系；二是要考慮公司經營業(yè)績，主要參考四個方面：上一會計年度財務指標增長情況、財務指標執(zhí)行結果與計劃指標的差異性、公司業(yè)務的市場份額及變動情況、公司業(yè)績與競爭對手業(yè)績的差異；三是要考慮崗位人員自身業(yè)績，主要參考四個方面：崗位重要性及承擔的責任、個人對公司業(yè)績的貢獻率、個人對公司長期發(fā)展產生的影響、個人對公司其它崗位提供的支持與幫助。第一類勞動力市場方面的數(shù)據(jù)一般由專門的咨詢公司進行市場調查后提供，可直接應用，其余兩類則由公司自行評定，所采用的技術就是我們熟知的職位評價技術。銀行業(yè)在美國是個競爭十分激烈的行業(yè)，因此，在決定薪酬水平時，往往要多多考慮上面的第一類因素，即市場性因素，要充分考慮到競爭對手的情況，花旗每年在核定自身薪酬標準和調整幅度時，都要直接參考18家直接競爭對手的薪酬水平和調整動向，這18家競爭對手包括摩根大通、美國銀行等，而且，由于花旗集團中還有投資銀行系統(tǒng)，其薪酬還要和高盛、美林等投資銀行比較后確定。由于花旗在美國金融業(yè)中的領導地位，其總體薪酬水平尤其是關鍵職位和重要人才的薪酬在市場上也必須是領先的（一般職位即稀缺程度不高的職位保持在市場中位數(shù)水平）。通過這種定位方式，使銀行在減少工薪成本和保持市場競爭力之間找到合理的平衡點，既能保證銀行對高管人員和專業(yè)人員有足夠的吸引力，又不枉多付薪酬?；ㄆ旒瘓F員工薪酬的基本結構包括工資、獎金、長期激勵（包括股票期權計劃和限制性股票計劃兩類）、福利（包括各種保險、養(yǎng)老計劃、401K賬戶、公益性福利、其它福利措施）。應該注意的是：并不是每位員工都能得到這四種形式的薪酬，很大一部分比例的員工，只能拿到基本工資和享受一般的福利，沒有其它物質收入（如獎金和長期激勵性收入）；只有很少的員工才能得到以上四種收入，但即便如此，他們的薪酬總量和具體結構的差別也非常大。一般做法是：員工基本工資占收入總額的比例越高，年度獎金所占比例越少（并不一定每人都有年度獎金）；長期激勵只為中高層主管設計；福利雖人人有份，但不同層次的員工按其基本工資相同的百分比獲得福利（由于基本工資本身的差別，因此，體現(xiàn)在數(shù)量上就很不一致），福利項目一般采用菜單模式，員工可以按自己的應得金額進行組合。中高層管理人員的收入以長期激勵為主，且越來越多的收入是依賴長期激勵計劃的。其中，股票期權計劃和限制性股票獎勵是兩種主要形式。股票期權計劃最早是作為一種避稅措施設計的，但實施的結果卻是把高級管理人員的長期利益同企業(yè)的長期利益捆在了一起，由于它不需要花費企業(yè)的任何成本，也不影響企業(yè)資產負債表的變動，因此，它對企業(yè)財務狀況具有明顯優(yōu)勢，屬于典型的“公司請客，市場買單”。根據(jù)統(tǒng)計，目前美國前250家最大的企業(yè)已有98%的企業(yè)建立了股票期權制度，在股市高漲時期，股票期權計劃起到了很好的激勵作用，促進了企業(yè)的長期發(fā)展，吸引了很多優(yōu)秀人才，花旗銀行1999年當年內用于獎勵的股票占流通在外普通股的比例為2.5%，其累計已執(zhí)行或已撥備的股票獎勵數(shù)量占流通在外的普通股票的比例為16.9%，其中，已授予出去的占8.9%，已儲備供日后使用的占8.0%。而且花旗的股票期權計劃已不僅僅授予高級管理人員，已擴大到關鍵崗位的專業(yè)技術人員，并有授予范圍日益擴大的趨勢。限制性股票計劃的基本運作原理是企業(yè)拿出一部分股票，直接獎勵給高層管理人員，但是這些獲得獎勵的人員不能立即將這部分股票拿走或賣出去，要出售的話必須達到公司事先設定的前提條件，如時間和/或業(yè)績限制。1998年，花旗銀行開始實施一項5年期的限制性股票計劃，同年4月，花旗銀行與旅行者集團合并，形成新的花旗集團，并在公司發(fā)展戰(zhàn)略上進行了重新定位，提出要在10年內把其客戶從當時的1億增加到10億的目標?；ㄆ旒瘓F董事會薪酬委員會認為，公司管理層應在5年內完成公司的重新定位，與之對應，公司普通股的價格應從1998年的120美元上升到200美元以上。因此，花旗的限制性股票計劃規(guī)定，只有在公司的股票價格達到200美元，并在持續(xù)30個交易日內至少有10天的價格高于200美元，而且利潤總額、每股收益、股本回報率、資本收益率（ROC）、資產收益率（ROA）等指標都達到董事會要求時，獲得股票獎勵的高級管理人員才可以出售其股票。因為限制性股票需要公司付出成本（是獎勵給員工真實的股票），因此，董事會在決定是否授予某人時，要求比較嚴格，一般只有極小比例的高級管理人員才會享有。如前所言，花旗提倡將員工的個人利益與銀行整體利益密切掛鉤，因此，花旗積極推行員工持股計劃，到2001年底，已有2/3以上員工直接持有銀行股票，花旗確定的長期目標是將這一比例迅速提高到100%。目前，花旗的員工，通過股票期權計劃、限制性股票計劃、股票購買計劃等形式，已直接持有花旗集團4.5億股普通股。在福利上，花旗為其員工提供了種類齊全的菜單，各類員工可以根據(jù)其職級等因素，按照自己所能獲取的固定金額進行組合?；ㄆ旄＠ɑ靖＠媱澓推渌＠媱?，前者是為了減輕員工及其家屬在疾病、退休、意外死亡等方面的負擔，主要包括退休計劃、遺屬福利計劃、醫(yī)療計劃三大類，后者包括加班加點的工資、伙食補貼、交通補貼、休假等等。而且，花旗的福利還根據(jù)各個地區(qū)法律規(guī)定的不同而設置，同時還考慮到了同一地區(qū)之間的競爭性，以確保自身為員工提供的福利具有較強的競爭力。2.8人才本地化與多元化戰(zhàn)略花旗銀行是一個高度國際化的銀行，其分支機構遍及106個國家，重視扎根當?shù)?，奉行人才本地化?zhàn)略：招聘和培養(yǎng)所在國本地的金融人才，人才本地化程度達到97%，它通過在全球范圍內吸引優(yōu)秀員工并幫助他們實現(xiàn)個人理想，從而確保自身未來的成長；在人才培養(yǎng)上，近75%的高層決策官員在海外工作過，有一半的人能說一種外語，1/4以上的人除了英文外還會說兩種以上的語言?；ㄆ煦y行把海外人力資本看成與金融資本同等重要，對員工培訓也不惜巨資，這使得它可以在全球范圍內進行人力資源配置。其人才多元化戰(zhàn)略還包括在員工中進行內容廣泛的交流，培養(yǎng)反映花旗銀行價值觀的全球化的行為標準，樹立金融服務的公平原則和高標準的倫理規(guī)范，尊重當?shù)氐娘L俗習慣和文化傳統(tǒng)，為員工建立良好的工作環(huán)境和提供兒童福利計劃等。在花旗銀行，員工所有權（Employment Ownership）政策是它的一項核心價值觀，花旗鼓勵員工像企業(yè)所有者一樣進行思考和工作，這項政策主要通過員工持股計劃實施。由此確保了在所在國業(yè)務的突飛猛進，以1995年為例，花旗全球凈收益為35億美元，在亞洲地區(qū)的收入高達27億美元；在1997年亞洲金融危機中，印度尼西亞、馬來西亞和泰國本地銀行紛紛倒閉，花旗銀行卻在當都吸收了大量“避難”資金，存款總額增長了40% 。2.9企業(yè)文化建設管理的最高境界就是用企業(yè)文化管理企業(yè)。企業(yè)文化代表著企業(yè)個性、企業(yè)氛圍和企業(yè)素質，是一種強有力的生產力。哈佛大學研究認為，企業(yè)的成功越來越依托于企業(yè)文化的建設，對企業(yè)文化的投資不但能營造企業(yè)發(fā)展所需的動力和氛圍，還能夠減少巨額的管理成本。西方企業(yè)中，人力資源部門和人員承擔了重要的發(fā)展企業(yè)文化的任務，花旗銀行也是如此。2.9.1以人為本“以人為本”是花旗企業(yè)文化的核心。花旗始終認為人是第一位的要素，人才是保持企業(yè)領先的關鍵，因此，花旗一直奉行“充分開發(fā)和高效利用人力資源”的政策，堅持兩條：一是聘用、培養(yǎng)并留住最優(yōu)秀的人才；二是盡可能地聘用當?shù)厝藛T。2.9.2客戶至上“客戶至上”是花旗企業(yè)文化的靈魂，花旗注重把提高服務質量和以客戶為中心作為自身的長期策略。1993年開始，花旗在全球實施“以客戶為中心的管理”計劃，要求了解客戶需求，改善銀行服務，實施品牌戰(zhàn)略，調整組織結構。卓越的品牌具有購買簡便、質量一致、鼓勵重復購買、增加市場份額、提高附加價值等積極作用，花旗以菲利浦公司為學習典型，聘請該公司前CEO負責實施品牌戰(zhàn)略，立志要把花旗打造成公眾認可的品牌。至今，Citibank已經成為一個卓越品牌，在世界各地的分支機構都是按照同樣高的服務標準接待每位花旗的客戶?；ㄆ爝€在內部積極實施CS戰(zhàn)略，即客戶滿意工程，在指導提高市場競爭力與經營管理水平的同時，更著力于自身內在素質的提高，講求服務質量與服務功能的完善。一個滿意的客戶會引發(fā)更多的潛在業(yè)務，一項調查顯示，一個滿意的客戶將會引發(fā)8筆潛在的生意，其中至少有1筆成交；一個不滿意的客戶會影響25個人的購買意愿；爭取一位新客戶的成本是保持一位老客戶成本的6倍。因此，一個滿意的客戶將會引發(fā)更多的潛在業(yè)務，更易成交；反之，服務中若有千分之一的懈怠與失誤，對于每位客戶來說就是百分之百的不幸，經過長期努力在客戶心目中樹立起來的形象，往往就是因為一次不愉快的經歷被毀，一個不滿意的客戶也將導致金融企業(yè)失去更多的潛在客戶，甚至影響原有的客戶群。在組織結構上，花旗把傳統(tǒng)的以地區(qū)和產品為中心改組為以客戶為中心，組織結構的重組大大改善了花旗銀行在目標細分市場上的競爭力。2.9.3追求創(chuàng)新追求創(chuàng)新是花旗企業(yè)文化的升華?；ㄆ斓墓芾碚咭恢睆娬{：“讓我們了解銀行發(fā)生了什么樣的變化，我們的業(yè)務正走向何方？我們在今后10年中將做些什么？然后，讓我們用最好的方法來為這些變化做準備。”縱覽花旗銀行的發(fā)展歷史，花旗的創(chuàng)新最突出的表現(xiàn)在兩個方面：一是不斷突破落后的監(jiān)管，推動自身的前進，這在瑞斯頓時期表現(xiàn)得淋漓盡致，最終推動了分業(yè)經營向全能經營的轉變；二是不斷進行產品、技術和管理創(chuàng)新，從大額可轉讓定期存單（CD）、先進的網(wǎng)絡平臺、網(wǎng)上銀行和電子商務、主動挑戰(zhàn)風險、實現(xiàn)銀行業(yè)務多元化等，花旗的創(chuàng)新是其取得持續(xù)競爭力的不竭動力。3、人力資源管理架構花旗集團的人力資源組織架構是比較分散的，其特點是不設立專門的人事部門，把人事管理的權力分散到各個地區(qū)或各個業(yè)務部門，因為用人部門對本部門員工的情況更為了解，更有權處理人事方面的問題。因此，花旗集團總部并沒有真正集中、功能齊全的人力資源管理部門，人力資源管理職能分散在各個地區(qū)或各個業(yè)務管理線中。3.1矩陣管理花旗銀行總行職能部門與下屬各事業(yè)部（SBU）之間的管理采用的是一種矩陣方式。3.1.1矩陣管理的具體內容矩陣管理即行政主管領導和上級專業(yè)領導兩條線管理。人力資源部主管同時接受所屬行長和上一級人力資源部主管的領導并向他們請示、匯報工作。如上海分行的人力資源部主管需同時向上海分行行長和中國區(qū)人力資源部主管負責，接受兩人的領導。這是一種多元化的領導體制，在每個層面上對所屬專業(yè)均有兩位不同職務的上級來監(jiān)管。這種做法的優(yōu)點是分散風險：限制權力過分集中，消除一個人說了算的弊病，決策比較公平。3.1.2兩級審批第一級：直屬行長和上級業(yè)務主管對下級提出的問題同時具有決策權；第二級：直屬行長和上級業(yè)務主管對下級提出的問題進行決策后，還需向他們的上級主管進行匯報，經同意后方可下達執(zhí)行。也就是說，某項請示需經上級和上上級兩個層面的領導批準后方可執(zhí)行。這對于跨越上下級間工作的溝通和了解、信息交流起到了積極作用。3.1.3合作伙伴關系在花旗銀行內部，人力資源部門和業(yè)務職能部門、上下級及平級之間都是一種合作伙伴關系，強調團隊精神，互相信