信息系統(tǒng)項目管理師講義-高項總結(jié).doc

信息系統(tǒng)項目管理師教程 第一章 緒論 1.1 什么是項目？ 項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的一次性努力。 項目的特點 獨特性 產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果 臨時性 是指項目有明確的開始時間和明確的結(jié)束時間 1. 不一定歷時短； 2. 所提供的產(chǎn)品或服務(wù)通常不是一次性的; 3. 市場機會稍縱即逝； 4. 項目團(tuán)隊臨時性。 漸近明細(xì) 1.管理？ 項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)項目要求。 1.3 項目管理的過程和九大知識領(lǐng)域 項目管理通過項目啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)督與控制和收尾過程組保證項目的完成，這五大過程組被組織成九大知識領(lǐng)域 。 九大知識領(lǐng)域描述了項目經(jīng)理必須具備的關(guān)鍵知識和能力。 4大核心知識領(lǐng)域形成具體項目的項目目標(biāo)（范圍，時間，成本和質(zhì)量）。 4大輔助知識領(lǐng)域是完成項目目標(biāo)的手段（人力資源，溝通，風(fēng)險和獲取手段）。 一大知識領(lǐng)域（項目整體管理）影響著同時也受其他知識領(lǐng)域的影響。 圖1-1 項目管理框架 1.4 項目管理與其他學(xué)科的關(guān)系 項目經(jīng)理管理項目所需的大部分知識，對項目管理來說是獨有的。 但是，僅有項目管理知識還不夠，項目經(jīng)理也必須擁有： 一般的管理知識與經(jīng)驗 項目的應(yīng)用領(lǐng)域知識與經(jīng)驗 項目經(jīng)理必須將焦點放在滿足具體項目目標(biāo)上。 圖1-2 項目管理需要的專業(yè)知識領(lǐng)域 項目管理需要的專門知識領(lǐng)域如下 ： 1.項目管理知識體系 包括：已知的如PMBOK指南 + 未來發(fā)展 2.應(yīng)用領(lǐng)域的知識、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定 對IT項目來說，項目管理團(tuán)隊就需要IT的基本知識、技能和標(biāo)準(zhǔn)，還要了解客戶業(yè)務(wù)的基本知識。 3.項目環(huán)境知識 4.通用的管理知識和技能、軟技能或人際關(guān)系技能 1.5 項目管理工具和技術(shù) 項目管理工具和技術(shù)支持，包括項目管理軟件。 一些典型的工具和技術(shù)包括 項目章程和WBS（范圍） Gantt圖，網(wǎng)絡(luò)圖，關(guān)鍵路徑分析，關(guān)鍵路徑調(diào)度（時間） critical chain scheduling 。 成本估算和掙值管理（成本）。 1.6 項目管理的發(fā)展歷程 1965：國際項目管理協(xié)會（IPMA）成立 由IPMA組織認(rèn)證的項目經(jīng)理叫IPMP，分A、B、C、D四級 1969：美國項目管理學(xué)會（PMI）成立 由PMI 組織認(rèn)證的項目經(jīng)理叫pmp，相當(dāng)于IPMP-C。 1987：PMI開始著手創(chuàng)建PMBOK 1996: PMBOK 國際標(biāo)準(zhǔn)化組織 (ISO)以該文件為框架 ,制定了ISO1006 標(biāo)準(zhǔn)2000：PMBOK 2000 出版 被美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會（ANSI）接受為美國標(biāo)準(zhǔn) （2001. 3） 2004：PMBOK 2004 發(fā)布 1965年初華羅庚教授在中國普及推廣統(tǒng)籌方法，我們現(xiàn)在通常稱為網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，是中國推廣項目管理方法的開始。 1.7 與項目有關(guān)的幾個概念 在更廣泛的背景下，項目管理包括相關(guān)的工作如大項目和項目組合管理。只是執(zhí)行的層面不同。 項目通常被分成更好管理的組成部分或子項目，子項目也被認(rèn)為是項目，并被進(jìn)行同樣的管理。 大項目是以協(xié)同的方式管理，以獲取單個項目管理所無法取得之效益的一組邏輯相關(guān)的項目。 項目組合是項目、大項目和其它工作的一個集合，將其組合在一起的目的是為了進(jìn)行有效的管理以滿足戰(zhàn)略上的業(yè)務(wù)目標(biāo)。 項目管理辦公室（PMO）是組織的一個單元，在其管搳范圍內(nèi)集中、協(xié)調(diào)地管理項目。 1.7 與項目有關(guān)的幾個概念 項目與日常運作 1.7 與項目有關(guān)的幾個概念 項目與組織戰(zhàn)略 項目是用于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的手段，也是用來組織那些因為受企業(yè)正常運作限制而無法解決的活動的手段。 項目管理-概述-知識點 1.項目 2.項目的特性：臨時性、獨特性、漸進(jìn)明晰、風(fēng)險 3.項目的約束條件：范圍、時間、成本 項目管理知識體系： 5個過程組、9大知識領(lǐng)域 第二章 項目生命周期和組織 2.1 項目管理的系統(tǒng)觀念 系統(tǒng)方法始于1950年，它是解決復(fù)雜問題的一種整體分析方法，包括系統(tǒng)觀點、系統(tǒng)分析和系統(tǒng)管理： 系統(tǒng)觀點：是指一整套系統(tǒng)地思考事物的一種哲學(xué)方法。在一個特定環(huán)境下，為著某個目標(biāo)發(fā)揮作用的所有因素就組成了系統(tǒng)。 系統(tǒng)分析：解決問題的途徑 系統(tǒng)管理：在改變系統(tǒng)前，統(tǒng)籌考慮業(yè)務(wù)、技術(shù)和組織問題。 2.2 項目階段和項目生命周期 從項目開始直到項目結(jié)束所包含的所有項目階段被總稱為項目生命周期。 項目階段因項目或行業(yè)不同而不同，但一些共同的階段包括： 概念 開發(fā) 實施 收尾 支持 圖21項目生命周期 2.3 產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品也有生命周期，它包括項目的生命周期、項目驗收后產(chǎn)品的運行維護(hù)期、產(chǎn)品退出運行的消亡期。 系統(tǒng)開發(fā)生命周期（SDLC)是一個用于描述信息系統(tǒng)開發(fā)和維護(hù)各階段的框架。 典型SDLC階段包括計劃，分析，設(shè)計，實施和支持。 SDLC模型舉例 瀑布模型：由定義清晰的、線性的、系統(tǒng)開發(fā)和支持過程的各個階段組成。 螺旋模型：軟件的開發(fā)是用反復(fù)迭代或螺旋型的開發(fā)過程，而不是線性過程。 增量模型：提供軟件開發(fā)的模塊式增長過程。 RAD模型：在不犧牲質(zhì)量的基礎(chǔ)上快速開發(fā)出系統(tǒng)。 原型化模型：用于開發(fā)出原型以澄清用戶需求。 圖22 軟件開發(fā)的瀑布模型 2.4 項目生命周期和產(chǎn)品生命周期的區(qū)別 不論項目要生產(chǎn)何種產(chǎn)品，項目生命周期適用于所有項目。 由于每個產(chǎn)品的特性不同，其產(chǎn)品生命周期模型可以有很大的不同。 大多數(shù)大型IT產(chǎn)品是作為一系列項目進(jìn)行開發(fā)的。 為什么要對項目各階段和項目管理進(jìn)行評審？ 項目必須要成功地完成當(dāng)前階段，才能繼續(xù)推進(jìn)到到下一階段。 項目管理評審（也稱作階段成果或終止點）應(yīng)當(dāng)在每個階段結(jié)束時進(jìn)行，以便評估項目的進(jìn)展、完成的百分比和保持與組織目標(biāo)的一致性。 圖24 典型信息系統(tǒng)項目的生命周期 項目干系人包括 項目發(fā)起者和項目組 支持人員 客戶 用戶 供應(yīng)商 項目的反對者 2.6 項目干系人 項目經(jīng)理必須要撥出專門的時間確定、理解和管理與項目干系人的關(guān)系。 高級管理人員是非常重要的項目干系人。 2.7 高級管理層的承諾 若干研究表明高層管理承諾是項目成功的關(guān)鍵因素。 高級管理層有助于保證項目經(jīng)理得到充分的資源，及時得到對項目特殊要求的批準(zhǔn)，得到整個組織的合作，并學(xué)習(xí)如何成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。 對組織各種標(biāo)準(zhǔn)的要求 標(biāo)準(zhǔn)和指導(dǎo)方針可提高項目經(jīng)理的工作效率 高級管理層可鼓勵： 使用項目管理標(biāo)準(zhǔn)報表和軟件 制定和使用寫作指南來編制項目計劃或提供狀態(tài)信息 建立項目管理辦公室或項目管理中心 第三章 項目管理過程 3.1 項目管理過程組 項目管理可被視為一系列的關(guān)聯(lián)過程 項目管理過程組包括 啟動 計劃 執(zhí)行 控制 收尾 各階段的交互作用 圖2-7：項目邊界 項目啟動過程組 項目執(zhí)行過程組 過程組 技術(shù)可行性 成本可行性 規(guī)章制度可行性 大多數(shù)項目必須遵守各種相關(guān)規(guī)章制度，如土地使用和規(guī)劃法規(guī)、環(huán)境、衛(wèi)生、安全標(biāo)準(zhǔn)、人力資源規(guī)定、營業(yè)許可、著作權(quán)等方面規(guī)章制度。 進(jìn)度安排可行性 其一，所設(shè)定的項目進(jìn)度是否合理可行 ? 其二，是否存在關(guān)鍵時間指標(biāo)。如夏季旅游 運營可行性 考慮項目的實施是否會給公司帶來負(fù)面影響。 其他方面可行性項目的招投標(biāo) 項目的立項 項目的立項是正式認(rèn)可一個新項目開始。 項目立項的核心是要公司的管理機構(gòu)認(rèn)可項目的確立。被認(rèn)可的原則是項目必須與公司短期或者長期的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。 在立項過程中，可行性研究報告首先解決了什么項目可以做，至于到底做哪個項目，則還要對項目進(jìn)行篩選。 對于較復(fù)雜的項目而言，項目的鱗選要用到工程技術(shù)經(jīng)濟學(xué)、運籌學(xué)等領(lǐng)域的相關(guān)知識和技術(shù)，就一般項目而言，專家判斷或決策者主觀分析較為普遍。 3.2.3 目標(biāo)制定的 SMART 原則 S （Specific results)：即規(guī)定一個具體的目標(biāo) M (Measurable)：即目標(biāo)可以用數(shù)量、質(zhì)量和影響等標(biāo)準(zhǔn)來衡量 A（accepted )： 即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該被管理人員和員工雙方接受 R（relevant ）：即設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是與工作單位的需要和員工前程的發(fā)展相關(guān)的 T （time）：即目標(biāo)中包含一個合理的時間約束，預(yù)計屆時可以出現(xiàn)相應(yīng)的結(jié)果 3.2.4 項目立項結(jié)束的標(biāo)志 項目章程(Project Charter)的編制 項目章程是正式確認(rèn)項目存在的文件，它主要包括對項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)特征、以及所要滿足商業(yè)需求的簡單描述。當(dāng)項目在合同情況下執(zhí)行時，項目章程往往被所簽訂的合同所省略。 項目經(jīng)理的任命 項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)近可能早地被任命，如在可行性論證階段或售前階段。 3.2.5 項目計劃階段 界定項目目標(biāo)并分解為一系列的活動 明確主要活動之間的相關(guān)性，據(jù)此排出網(wǎng)絡(luò)計劃圖 對各個活動花費的時間和費用進(jìn)行估算， 據(jù)此制定進(jìn)度計劃和費用計劃 制定項目團(tuán)隊的組織結(jié)構(gòu)和溝通計劃 制定項目的質(zhì)量保證計劃 制定項目的風(fēng)險管理計劃 制定項目整體管理計劃 3.2.6 執(zhí)行階段和項目監(jiān)控 組織、實施項目。 跟蹤、記錄項目執(zhí)行中的進(jìn)度、成本以及范圍變更等信息。 將收集到的信息與項目開初原定計劃進(jìn)行比較。 對項目的偏差和變更進(jìn)行控制。 3.2.7 收尾階段 對項目產(chǎn)生的結(jié)果進(jìn)行計量并評價，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn) 將項目結(jié)果移交給用戶 安置項目人員 3.2.8 項目的移交與總結(jié) 項目移交的效率會影響客戶對最終產(chǎn)品的態(tài)度，移交過程組織良好，順利友好地完成移交將消除客戶可能對產(chǎn)品產(chǎn)生的許多顧慮。 項目總結(jié)報告與交給客戶的移交報告不同，是作為公司內(nèi)部審核項目的執(zhí)行是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的依據(jù)。另外，它還為日后項目的計劃和執(zhí)行提供歷史資料和經(jīng)驗教訓(xùn)。 表31 項目過程組，項目活動和知識域的關(guān)系項目生命周期與過程-知識點-小結(jié) 第二章和第三章 項目管理的環(huán)境和過程-練習(xí)題 3-2.在項目生命周期哪一階段，項目的不確定性最大？ A. 項目執(zhí)行 B. 項目計劃 C. 項目收尾 D. 項目啟動 3-3.對于大多數(shù)的產(chǎn)業(yè), 項目費用大多發(fā)生在項目生命期中的哪一階段? A. 啟動階段 B. 計劃階段 C. 執(zhí)行階段 D. 結(jié)束階段 3-4.在項目生命期哪一階段，消除風(fēng)險可使項目損失最小？ A. 項目啟動 B. 項目計劃 C. 項目執(zhí)行 D. 項目收尾 3-5.下列哪項不是項目生命期的一個過程： A計劃（Planning） B啟動（Initiating） C收尾（Closing） D項目可行性研究（Project feasibility study） 3-6.對于許多跨職能部門的活動，哪種組織結(jié)構(gòu)最有效? A矩陣型 B項目型 C職能型 D任何組織結(jié)構(gòu) 第五章 項目整體管理 什么是項目整體管理？ 項目整體管理是項目管理中一項綜合性和全局性的管理工作。在項目管理背景中，整體管理就是要決定在什么時間，哪些預(yù)期的潛在問題上集中資源和工作，在問題變得嚴(yán)峻之前就進(jìn)行處理，協(xié)調(diào)各項工作使項目整體上取得一個好的結(jié)果。 項目整體管理知識域包括保證項目各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程，以確保項目所有的組成要素在正確的時間結(jié)合在一起，以成功完成項目。 項目整體管理 項目整體管理的過程包括： 1、 制定項目章程。 2、 制定項目范圍說明書（初步）。 3、 制定項目管理計劃。 4、 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行。 5、 監(jiān)督和控制項目工作。 6、 整體變更控制。 7、 項目收尾。 圖5.1 項目整體管理概覽 5.1 項目章程的制定 5.1-1 項目選擇的方法 效益度量方法-比較法、評分模型、效益貢獻(xiàn)，或經(jīng)濟模型 有約束條件的最優(yōu)化方法-數(shù)學(xué)模型、用線性的、非線性的、動態(tài)的、完整的及混合目標(biāo)項目規(guī)則系統(tǒng)（決策模型） 常用工具：決策樹、層次分析法等 5.1-2 效益貢獻(xiàn)方法之一：投資回收率ROI 投入與收益以現(xiàn)值計算。 投資回收率ROI為獲得的凈收益與項目總投資之比。 ROI= (總收益-總支出)/總支出*100% 一般地，多個侯選項目中投資回收率ROI最高的那一個被立項的可能性最大。 5.1-3 效益貢獻(xiàn)方法之二： 內(nèi)部收益率法 5.1-4 項目章程 項目章程是用來正式確認(rèn)項目存在并指明項目的目標(biāo)和管理人員的文件。 主要項目干系人要在項目章程上簽字，以表示承認(rèn)在項目需求和目的上已經(jīng)達(dá)成一致。 項目章程舉例項目章程舉例（續(xù)） 5.2 制訂范圍說明書（初步） 編制一個初步的項目范圍說明書，給出項目范圍的高層描述。 范圍說明書是主要項目干系人，尤其是甲乙雙方對項目范圍達(dá)成共同理解并進(jìn)行確認(rèn)文檔。范圍說明書包括：(1) 項目依據(jù)Project justification 說明啟動項目的業(yè)務(wù)需求；它是未來進(jìn)行各種利弊權(quán)衡的基礎(chǔ) 項目產(chǎn)品Project Product ：產(chǎn)品描述的概要 項目可交付成果清單 Project deliverables 將項目產(chǎn)品從總體上分解為一系列可單獨移交的子產(chǎn)品。將這一清單上的可移交項的全部并且滿意地交付，就標(biāo)志著項目完工。 范圍說明書包括：(2) 項目目標(biāo) Project objectives 項目目標(biāo)包括成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)。 成果性目標(biāo)就是項目所能交付的成果或服務(wù)，而約束性目標(biāo)指應(yīng)在“項目的傳統(tǒng)三約束”下交付產(chǎn)品、服務(wù)或成果。 是用于衡量項目是否成功的經(jīng)量化的標(biāo)準(zhǔn)，它至少包括：成本目標(biāo)；進(jìn)度目標(biāo)；質(zhì)量目標(biāo) 沒有經(jīng)量化的目標(biāo)意味著高風(fēng)險 量化標(biāo)準(zhǔn)（屬性；單位；數(shù)值） 項目目標(biāo)應(yīng)該SMART。 產(chǎn)品接受標(biāo)準(zhǔn) 制訂項目范圍說明書（初步）的過程 5.3 項目管理計劃的制定 項目整體管理計劃是用來協(xié)調(diào)其它所有項目分計劃的文檔。 其主要作用是指導(dǎo)項目的實施、監(jiān)督和控制 。 項目的實施應(yīng)當(dāng)用項目管理計劃基準(zhǔn)來衡量。 項目管理計劃有助于項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)他們的項目組及評估目前的進(jìn)展。 項目管理計劃的特性 項目管理計劃同項目一樣要有一個專用的名稱。 項目管理計劃要具有動態(tài)性。 項目管理計劃要具有靈活性。 項目管理計劃應(yīng)隨著變更而調(diào)整。 項目管理計劃首先要指導(dǎo)項目的實施。 項目管理計劃的共同點 包括項目的整體介紹。 包括項目的組織描述。 包括項目所需的管理程序和技術(shù)程序。 包括所需要完成的任務(wù)、時間進(jìn)度和預(yù)算等。 表5-1 軟件項目管理計劃（SPMP）的簡要例子 項目管理計劃的內(nèi)容 5.4 指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行 指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行包括管理和運行項目計劃中所規(guī)定的工作。 通常大部分時間和項目預(yù)算都用在項目執(zhí)行階段。 項目的應(yīng)用領(lǐng)域或項目本身直接影響項目的執(zhí)行，因為項目的產(chǎn)品是在項目執(zhí)行期生產(chǎn)出來的，所以項目的應(yīng)用領(lǐng)域直接影響了項目的執(zhí)行。 指導(dǎo)和管理項目的執(zhí)行執(zhí)行項目需要多種技能 一般的管理技能如領(lǐng)導(dǎo)能力，溝通能力和政治技巧都是必需的。 能夠有效運用產(chǎn)品技能和知識。 能夠運用專門的工具和方法。 項目執(zhí)行過程中的工具和方法 工作授權(quán)系統(tǒng)：是用來確保合格人員在正確的時間，按正確的順序進(jìn)行工作的方法。 狀態(tài)審查會議：用來交流項目信息的定期會議。 項目管理信息系統(tǒng)：為管理項目設(shè)計的專用軟件。 5.5 監(jiān)督和控制項目工作 執(zhí)行監(jiān)督和控制項目過程是用來監(jiān)督項目啟動、計劃、執(zhí)行和收尾；采取糾正和預(yù)防措施控制項目績效。 監(jiān)督和控制項目過程包括了收集、測量和發(fā)布績效信息，以及評估會影響過程改進(jìn)的度量項和趨勢。 5.5 監(jiān)督和控制項目 5.6 綜合變更控制 綜合變更控制是指在整個項目生命周期過程對變更的識別、評價和管理等工作。（PMBOK先后稱此過程為“全面變更控制”、整體變更控制）。 綜合變更控制三個主要目標(biāo)是： 影響促使變更形成的因素以確保變更對項目來說是有利的。 確保變更的發(fā)生。 在實際的變更發(fā)生或正在發(fā)生的時候?qū)ψ兏右怨芾怼?綜合變更控制 圖5-2. 變更控制過程 需求變更申請書的參考格式 IT項目變更控制 早期觀點：項目組應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按計劃的時間和預(yù)算完成項目。 問題：干系人通常不能預(yù)先就項目的實際范圍達(dá)成共識，對時間和成本估計也是不精確的。 現(xiàn)代觀點：項目管理是進(jìn)行不斷的溝通和協(xié)商過程。 解決方法：變更通常會給項目帶來好處，項目組應(yīng)為變更制定計劃。 變更控制系統(tǒng) 變更控制系統(tǒng)是一個正式的、文檔化的過程，用來描述項目文檔是在何時、又是怎樣發(fā)生變更的。 變更控制系統(tǒng)反映了被授權(quán)作出變更的相應(yīng)人員和如何進(jìn)行變更的。 變更控制系統(tǒng)通常包括變更控制委員會（CCB）、配置管理和變更信息的溝通過程。變更控制委員會（CCBs) 變更控制委員會是負(fù)責(zé)項目變更審批的團(tuán)體。 變更控制委員會的主要職能是為準(zhǔn)備提交的變更請求提供指南，對變更請求作出評估，并管理經(jīng)批準(zhǔn)的變更的實施過程。 變更控制委員會可以吸納主要的項目干系人。 及時變更 一些變更控制委員會不經(jīng)常開會，所以對提交的變更請求的決策也許要花很長時間。 一些機構(gòu)對時間性強的變更預(yù)備了對策： “ 48 小時政策” 允許項目組成員作決定，上級領(lǐng)導(dǎo)只有48小時的時間來修改決定。 盡可能的限制變更，但要將變更通知給每個人。 配置管理 配置管理用于確保項目產(chǎn)品描述的正確性和完整性。 配置管理主要是進(jìn)行技術(shù)上的管理，對產(chǎn)品的功能和設(shè)計特征進(jìn)行確認(rèn)和控制。 配置管理專家的主要工作就是確認(rèn)和用文檔記錄項目產(chǎn)品的功能特征和結(jié)構(gòu)特征，對這些特征可能的變更進(jìn)行控制、記錄和總結(jié)報告，并對產(chǎn)品進(jìn)行審查以考察其與要求的一致性。 管理整體變更控制的建議 將項目管理視為一個不斷的溝通和協(xié)商談判的過程。 為變更制定計劃。 建立一套正式的變更控制系統(tǒng)，包括項目變更委員會（CCB)。 運用配置管理。 制定一定的管理程序以實現(xiàn)較小變更的快速決策 通過書面和口頭執(zhí)行效績報告確定和管理變更。 利用項目管理軟件和其它軟件協(xié)助進(jìn)行變更管理和溝通 5.7 項目收尾 項目收尾過程涉及項目管理計劃的項目收尾部分的執(zhí)行。這個過程包括完成所有項目過程組中的所有活動以正式關(guān)閉項目或階段；恰當(dāng)?shù)匾平灰淹瓿苫蛞讶∠捻椖亢碗A段。 5.7 項目收尾 整體管理-知識點-小結(jié) 1.什么是項目整體管理？ 2.項目的選擇方法：收益測量法、約束優(yōu)化法第五章 整體管理 C 練習(xí)題 5-1.事關(guān)項目未來成敗的重要決策，要由項目業(yè)主決定。為了幫助業(yè)主作出明智決策，項目經(jīng)理應(yīng)該： A. 隱瞞可能會讓項目團(tuán)隊或高層管理難堪的信息 B. 準(zhǔn)備圖表 C. 使用僅表明本周信息的進(jìn)度圖表 D. 定期規(guī)范地提供準(zhǔn)確完整及時的數(shù)據(jù)資料 5- 2.下列事項是項目整體管理的一部分，除了： A. 項目計劃執(zhí)行 B. 項目計劃編制 C. 進(jìn)度控制 D. 整體變更控制 5-3. 獲得客戶滿意的一個關(guān)鍵活動是定義： A業(yè)務(wù)流程 B客戶需求 C產(chǎn)品規(guī)格說明書 D控制變更流程 5-4.下列內(nèi)容哪一項不是在項目選擇時測算收益的辦法？ A、 收益-成本比 B、 投資回報期 C、 同位比較 第目范圍管理 產(chǎn)品范圍與項目范圍 在項目背景下，范圍這個術(shù)語可指： 產(chǎn)品范圍 表示產(chǎn)品、服務(wù)或成果的特征和功能。 產(chǎn)品范圍包含產(chǎn)品規(guī)格、性能技術(shù)指標(biāo)的描述，即產(chǎn)品所包含的特征和具體的功能情況等。 項目范圍 為了完成具有所規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品必須完成的工作。 什么是項目范圍管理？ 為了確保項目成功，項目范圍管理包括確保 “完成項目所需的全部工作，但又只包括必須完成的工作” 的各個過程。 項目組和項目干系人應(yīng)對作為項目結(jié)果的項目產(chǎn)品或服務(wù)以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品或服務(wù)所需的過程要達(dá)成共識。 項目范圍管理的5個過程項目范圍管理過程 6.1 范圍計劃編制 范圍管理計劃是一個計劃工具，是項目管理團(tuán)隊制訂詳細(xì)的范圍說明書、定義項目范圍、編制工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、驗證和控制范圍的指導(dǎo)方針。 6.1 范圍計劃編制范圍管理計劃 范圍管理計劃就項目管理團(tuán)隊如何管理項目范圍提供指導(dǎo)。范圍管理計劃的組成部分包括: 基于初步項目范圍說明書準(zhǔn)備一個詳細(xì)的項目范圍說明書的過程。 從詳細(xì)的項目范圍說明書創(chuàng)建WBS的過程。 詳細(xì)說明已完成項目的可交付物是如何得到正式的確認(rèn)和認(rèn)可，以及獲得與之相伴的WBS的過程。 一個用來控制需求變更如何落實到詳細(xì)的項目范圍說明書中的過程。這個過程直接與綜合變更控制相關(guān)聯(lián)。 6.2 范圍定義 范圍定義要做的工作就是在初步項目范圍說明書中已記錄的主要可交付物、假設(shè)和約束條件的基礎(chǔ)上準(zhǔn)備詳細(xì)的項目范圍說明書。 范圍說明書是對項目范圍達(dá)成共同理解并進(jìn)行確認(rèn)的文檔，它包括： 項目范圍說明書詳細(xì)描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的項目工作。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標(biāo)，使團(tuán)隊能進(jìn)行更詳細(xì)的計劃，指導(dǎo)團(tuán)隊在項目實施期間的工作，并為評估是否為客戶需求進(jìn)行變更或附加的工作是否在項目范圍之內(nèi)提供基線。詳細(xì)的范圍說明書直接或以引用其他文檔的方式包括以下內(nèi)容： 項目的目標(biāo) 這些目標(biāo)包括衡量項目成功的可量化標(biāo)準(zhǔn)。 產(chǎn)品范圍描述 這一節(jié)描述了項目承諾交付的產(chǎn)品、服務(wù)或結(jié)果的特征。 項目邊界 邊界嚴(yán)格的定義了項目內(nèi)包括什么和不包括什么。 項目的可交付物 產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品驗收標(biāo)準(zhǔn)確定了驗收已完成產(chǎn)品的過程和標(biāo)準(zhǔn)。 項目的約束條件 項目的假定 初始的項目組織 確定團(tuán)隊成員和項目干系人。項目組織也被記錄于文檔。 初始被定義的風(fēng)險 包含已知的風(fēng)險。 進(jìn)度里程碑 量級成本估算 項目配置管理需求 描述了為項目實現(xiàn)的配置管理和變更控制的水平。 6.26.3 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)WBS 制訂完項目詳細(xì)范圍說明書后，下一步工作就是要進(jìn)一步明確項目工作任務(wù)，將之分解為易于管理的單位。 好的WBS可以做到: 有助于提高時間、成本和資源估計的準(zhǔn)確性 為項目執(zhí)行效績評測和項目控制提供一個基準(zhǔn) 有助于清楚地溝通工作職責(zé) 6.3 創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是一種將復(fù)雜任務(wù)分解為簡單任務(wù)的方法； 將項目分解為可管理的活動； 作為項目計劃和跟蹤的基礎(chǔ)； 工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是面向可交付物的項目元素的層次分解，它組織并定義了整個項目范圍。 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法，用于分析項目所涉及的工作，所有這些工作構(gòu)成了項目的整個范圍。 工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)是項目管理的基礎(chǔ)文件，因為它是計劃和管理項目的進(jìn)度、成本和變更的基礎(chǔ)。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 描述產(chǎn)品組成的結(jié)構(gòu)，例如軟件的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如下： 子系統(tǒng)1 模塊1.1 模塊1.2 子系統(tǒng)2 模塊2.1 模塊2.2 6.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu) 圖6-1. 按產(chǎn)品進(jìn)行組織的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目的WBS示例圖6-2. 圍繞項目階段設(shè)計的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目的WBS 表6-1. 用表格表示的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的WBS 圖6-3. 用Project 2003 生成的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)項目的WBS和甘特圖圖6-4. 基于項目管理過程的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)的WBS和甘特圖 制定WBS的方法 使用指導(dǎo)方針：一些機構(gòu)，如美國國防部（ DOD ）為準(zhǔn)備WBS 提供的指導(dǎo)方針。 類比法：參考類似項目的WBS會很有用的。 由上至下法：從項目最大的單位開始，逐步將它們分解成下一級的多個子項。 由下至上法：從一開始就盡可能地確定項目有關(guān)的各項具體任務(wù)，然后再將各項具體任務(wù)進(jìn)行整合。 按過程或產(chǎn)品構(gòu)成來分解WBS。 制定WBS的基本原則 1. 在WBS中，一個工作任務(wù)單元只能出現(xiàn)在一個地方 2. 一個WBS任務(wù)的工作內(nèi)容是其下一級各項工作的總和。 3. 即使WBS中某一項目工作要有許多人來做， 也應(yīng)只有一人對該項工作負(fù)責(zé)。 4. WBS必須與工作任務(wù)的實際執(zhí)行過程相一致。WBS首先應(yīng)當(dāng)服務(wù)于項目組，可行的話，再考慮別的什么目的。 5. 項目組成員要參與WBS的制定，以確保一致性和全員參與。 6.每一個WBS項都必須歸檔，以確保準(zhǔn)確理解該項目包括與不包括的工作范圍。 7. 在正常的根據(jù)范圍說明書對項目工作內(nèi)容進(jìn)行控制的同時，還必須讓W(xué)BS具有一定的靈活性以適應(yīng)無法避免的變更需求。 是項目干系人（發(fā)起人、客戶和顧客等）正式接受項目范圍的過程，接受的形式之一為驗收。范圍核實需要審查可交付成果和工作結(jié)果，以保證項目中所有工作都能準(zhǔn)確地、滿意地完成。 如果項目被提前中止，范圍核實過程應(yīng)當(dāng)對項目完成程度建立文檔。 范圍核實（主要關(guān)心對工作結(jié)果的“接受” ）不同于質(zhì)量控制（主要關(guān)心工作結(jié)果的“正確性”）。 內(nèi)容包括： (a)對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認(rèn)可； (b)確定范圍變更已經(jīng)發(fā)生； (c)當(dāng)范圍變更發(fā)生時，對實際變更情況進(jìn)行管理。 應(yīng)當(dāng)全過程地與其他控制過程結(jié)合起來，如進(jìn)度控制、成本控制、質(zhì)量控制等 。 .1 范圍變更控制系統(tǒng) 控制范圍蔓延問題的建議 1）促進(jìn)用戶參與的建議 使用戶易于獲得項目有關(guān)信息 如項目章程、范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)等 讓用戶參與項目組織 舉行例會，用戶在例會上簽收階段性成果 讓用戶與開發(fā)人員相處，易于溝通 2）減少不完整的、易變的要求和說明 制定并遵循一個需求管理程序。 使用原型制作、用例模型、合作應(yīng)用程序設(shè)計等方法，透徹理解用戶的要求。 合作應(yīng)用程序設(shè)計（JAD）：發(fā)起人、用戶、分析員和程序員等項目干系人，通過高度組織化，深入的專題討論會確定用戶需求。 保證需求信息易于流動和獲取，建立需求信息數(shù)據(jù)庫。 進(jìn)行足夠的測試。 評審程序，從系統(tǒng)觀點角度評審提出的需求變更。 范圍管理-過程知識點-小結(jié) 1.編制范圍管理計劃 第六章 范圍管理-練習(xí)題 6-1. 今天你正在檢查你將要承擔(dān)的項目的范圍變更請求，因為前任項目經(jīng)理辭職離開。為判斷項目范圍將有多大程度的變更，你需要將變更請求與以下哪個項目文件進(jìn)行比較； A.項目范圍說明書 B.工作分解結(jié)構(gòu) C.項目管理計劃 D.項目范圍管理計劃 6-2.工作分解結(jié)構(gòu)對于目標(biāo)控制和評估是一個極好的工具。 下列哪一項一般不會通過工作分解結(jié)構(gòu)WBS來獲得有效確認(rèn)? A. 時間，進(jìn)度和成本 B. 管理協(xié)調(diào)和組織安排 C. 風(fēng)險的影響 D. 工作的質(zhì)量 6-3.準(zhǔn)確地分解項目的工作分解結(jié)構(gòu)將會: A. 提高對成本和工期估算的準(zhǔn)確性 B. 減少對項目基準(zhǔn)計劃的需要 C. 降低項目交付物被正式接受的最低要求 D. 導(dǎo)致項目變更請求的增加 6-4.在項目作出重要變更時，重要的是要有一個正式的變更過程和一個負(fù)責(zé)批準(zhǔn)或拒絕變更要求的： A. 項目干系人 B. 變更控制委員會 C. 領(lǐng)域?qū)＜?D. 項目經(jīng)理 6-5.項目章程和范圍說明書是為了便于 對于項目目標(biāo)、交付物和商業(yè)利益達(dá)成共識。 A. 項目經(jīng)理和業(yè)主 B. 項目團(tuán)隊計劃小組 C. 項目業(yè)主和項目支持者 D. 項目干系人 6- 6.范圍計劃編制的一個重要部份是: 對于怎樣識別和分類范圍變更, 需要提供一個清楚的描述。這信息應(yīng)該被包含于: A. 合同的工作分解結(jié)構(gòu)WBS B. 項目績效報告 C. 項目計劃 D. 范圍管理計劃 6-7. 工作包是： A工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的可交付物 B有特定標(biāo)志符的工作 C屬于報告中的需求層次 D可以分配到多于一個組織單元的工作 6-8.項目范圍變更是指： A、 在雙方同意的基礎(chǔ)上，修改WBS中規(guī)定的項目范圍 B、 修改所有項目基線 C、 需要調(diào)整成本，完工時間，質(zhì)量和其他項目目標(biāo) D、 會吸取一個教訓(xùn) 6- 9.范圍變更控制系統(tǒng)是 A、 用以確定正式修改項目文件所必須遵循的步驟的正式存檔程序 B、 一個用于在技術(shù)與管理方面監(jiān)督指導(dǎo)有關(guān)報告內(nèi)容，以及控制變更的確定與記錄工作并確保其符合要求的存檔程序 C、 一套用于對項目范圍做出變更的程序，包括記錄工作，跟蹤系統(tǒng)以及授權(quán)變更所需的認(rèn)可 D、 可強制用于各項目工作以確保項目范圍管理計劃在未經(jīng)事先審查與簽字的情況下不得做出變更。 6-10. 下列關(guān)于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的描述哪個是錯誤的？ A.WBS是采用結(jié)構(gòu)化的方式，而得到如何去實現(xiàn)項目目標(biāo)的總體概念 B.WBS是管理項目進(jìn)度、成本、變更的基礎(chǔ) C.沒有包含在WBS中的工作是不應(yīng)該做的 D.由項目經(jīng)理進(jìn)行WBS的創(chuàng)建和審查 6-11. 范圍確認(rèn)應(yīng)該在何時進(jìn)行？ A項目結(jié)束時 B項目開始時 C在項目的每個階段結(jié)束時和項目結(jié)束時第時間管理 什么是項目時間管理？ 項目時間管理是指確保項目準(zhǔn)時完成所需的過程。 項目時間管理過程項目時間管理流程圖 7.1 活動定義 項目進(jìn)度計劃來源于啟動項目的基本文件。 范圍說明書中說明了項目開始日期、結(jié)束日期和預(yù)算信息。 范圍說明書和WBS有助于定義將要做的工作。 活動來自于WBS的工作包。 7.2 活動排序 活動排序?qū)彶榛顒硬⒋_定活動之間的依賴關(guān)系。這些關(guān)系分為： 強制依賴關(guān)系：是工作固有的特性，也可稱為硬邏輯關(guān)系。 自由依賴關(guān)系：由項目團(tuán)隊來定義，也可稱為軟邏輯關(guān)系。 外部依賴關(guān)系：涉及項目和非項目活動之間的關(guān)系。 為了進(jìn)行關(guān)鍵路徑分析，必須確定活動之間依賴關(guān)系。 項目網(wǎng)絡(luò)圖 項目網(wǎng)絡(luò)圖是顯示活動順序的首選技術(shù)。 項目網(wǎng)絡(luò)圖是項目活動之間的邏輯關(guān)系或排序的圖形顯示。 圖7-1. 某項目的雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法（AOA)示例箭線圖法（ADM） 箭線圖法（ADM）也稱作雙代號網(wǎng)絡(luò)圖法(AOA）。 箭線圖法用箭頭表示活動。 結(jié)點或圓圈是活動的起始與結(jié)束。 箭線圖法只能表明結(jié)束起始的依賴關(guān)系。 虛活動，它不消耗時間和資源。在網(wǎng)絡(luò)圖中由一個虛箭線表示。借助虛活動，可以更清楚地表達(dá)活動之間的關(guān)系。 畫AOA圖的步驟 1. 找出所有從節(jié)點1開始的活動。畫出它們結(jié)束的節(jié)點，并在節(jié)點1和它們的每一個結(jié)束節(jié)點之間畫一條箭線。在相應(yīng)的箭線的上方標(biāo)出活動的字母代號（或者名稱）以及歷時估算。 2.繼續(xù)從左向右繪制網(wǎng)絡(luò)圖。尋找分叉點和交匯點。分叉點是后面有兩個或者更多個活動的節(jié)點。交匯點是前面有兩個或者更多個活動的節(jié)點。 3. 繼續(xù)繪制網(wǎng)絡(luò)圖，直到圖中包括了所有活動及其依賴關(guān)系。 4. 一般的做法是，雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中所有箭頭應(yīng)指向右方，不應(yīng)有箭線交叉。 前導(dǎo)圖法(PDM） 前導(dǎo)圖法（PDM）是一種用方框表示活動的網(wǎng)絡(luò)圖繪制技術(shù)。 箭線表示活動間關(guān)系。 前導(dǎo)圖法在項目管理軟件有著更廣泛的應(yīng)用。 前導(dǎo)圖法能更好地表示各種類型的依賴關(guān)系。 圖7-2. 任務(wù)依賴關(guān)系類型 圖7-3. 采用(PDM)繪制的某項目的網(wǎng)絡(luò)圖示例 7.3 活動資源估算活動資源估算包括： 決定需要什么資源（人力，設(shè)備，原料）、每一樣資源應(yīng)該用多少、以及何時使用資源來有效地執(zhí)行項目活動。 活動資源估算必須和成本估算相結(jié)合。 7.3 活動資源估算 7.4 活動歷時估算 活動定義、活動排序和活動資源估算后，項目時間管理的下一個過程是估算活動歷時。 活動歷時是指活動所消耗的實際時間。 負(fù)責(zé)具體工作的人協(xié)助進(jìn)行評估，也要請專家對評估評議。 7.5 制定進(jìn)度計劃 利用前面的所有時間管理過程的結(jié)果來確定項目及其活動的開始日期與完成日期，這就是進(jìn)度計劃的要完成的工作。 制定進(jìn)度計劃的最終目標(biāo)是建立一個符合實際的項目進(jìn)度計劃，為監(jiān)控項目的時間進(jìn)展情況提供一個基礎(chǔ)。 甘特圖、PERT分析、關(guān)鍵路徑分析和確定關(guān)鍵鏈?zhǔn)侵贫ㄟM(jìn)度計劃的重要的工具和技術(shù)。 制定進(jìn)度計劃：輸入 1、 項目范圍說明書 項目范圍說明書包括一些假設(shè)和約束條件，這些假設(shè)和約束條件將影響項目進(jìn)度的制訂。 2、 項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 3、 活動歷時估算 4、 活動資源要求 5、 資源可用性 6、 風(fēng)險記錄 風(fēng)險對于時間估計有著重要的影響。 7、 活動清單屬性 8、 資源日歷 項目日歷將直接影響到所有的資源。項目和資源日歷表明了可以工作的時段，項目日歷影響所有的資源，資源日歷影響特定的資源庫或個人。 9、 約束條件 由于競爭的存在或者客戶的要求，有些工作必須在規(guī)定的日期之前完成，這就是強制日期約束。 進(jìn)度計劃編制：工具和技術(shù) 關(guān)鍵路徑法（CPM） 關(guān)鍵路徑法（CPM）是一種用來預(yù)測總體項目歷時的項目網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)。 一個項目的關(guān)鍵路徑是指一系列決定項目最早完成時間的活動。 關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中最長的路徑，并且有最少的浮動時間或者時差。 確定關(guān)鍵路徑 確定關(guān)鍵路徑的第一步是畫一個好的網(wǎng)絡(luò)圖。 估計網(wǎng)絡(luò)圖中每條通路上的每個活動的歷時。 其中最長的路徑就是關(guān)鍵路徑。 確定關(guān)鍵路徑舉例 試著確定下面項目網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑（假定所有的時間以天為單位）： 圖7-7. 確定項目的關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑的其它信息 如果關(guān)鍵路徑的中的一個活動延遲了，就要采取正確地措施來處理，否則整個項目進(jìn)度計劃將被延遲。 常使人迷惑的地方： 關(guān)鍵路徑并不包括所有重要的活動，它只是考慮時間 問題。 如果有兩個或兩個以上的路徑長度一樣，就可能有多個關(guān)鍵路徑。 關(guān)鍵路徑可隨項目的進(jìn)展而改變。 利用關(guān)鍵路徑分析平衡進(jìn)度計劃 了解關(guān)鍵路徑有助于平衡進(jìn)度計劃。 自由浮動時間或自由時差是指一項活動在不耽誤直接后繼活動最早開始日期的情況下，可以拖延的時間長度。 總浮動時間或總時差是是指在不耽誤項目計劃完成日期的條件下，一項活動從最早開始時間算起，可以拖延的時間長度。 表7-1. 項目的自由浮動時間和總浮動時間制定進(jìn)度計劃：工具和技術(shù)之2 縮短項目進(jìn)度的技術(shù) 縮短項目進(jìn)度的技術(shù)，就是尋找在不改變項目范圍的條件下縮短項目進(jìn)度的途經(jīng)，是為了縮短項目工期的一種具體技術(shù)，包括以下方法： 趕工：是一種以達(dá)到以最低的增加成本進(jìn)行最大限度的進(jìn)度壓縮為目的技術(shù)。 通過分配更多的資源和變更其范圍來縮短關(guān)鍵路徑獲得的歷時。 利用優(yōu)質(zhì)高效資源。 快速跟進(jìn)：并行或重疊執(zhí)行任務(wù)。 制定進(jìn)度計劃：工具和技術(shù)之3、4 資源負(fù)荷和平衡 資源負(fù)荷是指在特定時段現(xiàn)有進(jìn)度計劃所需的個體資源的數(shù)量。 資源直方圖表示了資源負(fù)荷。 超負(fù)荷指在特定時間的分配給某項工作的資源超過它可用的資源。 制定進(jìn)度計劃：工具和技術(shù)之5 確定關(guān)鍵鏈 確定關(guān)鍵鏈的方法是運用約束理論(TOC)保證在項目預(yù)訂完成日期前完成項目的技術(shù)。 制定關(guān)鍵鏈?zhǔn)侵贫ㄟM(jìn)度的一種方法，當(dāng)制定項目進(jìn)度計劃時，此方法不僅考慮了有限的資源，也為保證項目按時完成期留有余地。 用關(guān)鍵鏈確定進(jìn)度認(rèn)為資源不是多任務(wù)化的，因為這樣往往會拖延任務(wù)的完成時間并增加總歷時。 制定進(jìn)度計劃：工具和技術(shù)之6、7、8、9 6、 項目管理軟件 7、 編碼結(jié)構(gòu) 8、 所采用的日歷 9、 超前和滯后 制定進(jìn)度計劃：工具和技術(shù)之10 計劃評審技術(shù)(PERT) PERT是一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，當(dāng)具體活動歷時估算存在很大的不確定性時，用該技術(shù)來估計項目歷時。 PERT根據(jù)對樂觀的、最可能的、悲觀的活動歷時估計，采用概率時間進(jìn)行項目歷時估計。 PERT公式和例子 PERT加權(quán)平均：（樂觀時間4最可能時間悲觀時間）/6 例子： PERT加權(quán)平均=（8個工作日410個工作日24個工作日）/612個工作日 其中 8樂觀時間，10最可能時間，24悲觀時間制定進(jìn)度計劃：輸出之1 1、項目進(jìn)度計劃 項目進(jìn)度計劃至少包括每一詳細(xì)活動的計劃開始日期和預(yù)期完成日期。項目進(jìn)度計劃可以用摘要形式或詳細(xì)形式表示。常用表示形式為：帶日期信息的項目網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖、里程碑圖。 甘特圖 甘特圖通過日歷形式列出項目活動以及相應(yīng)的開始和結(jié)束日期，為反映項目進(jìn)度信息提供了一種標(biāo)準(zhǔn)格式。 甘特圖中的符號： 黑鉆石狀的符號：代表里程碑，即具有零歷時重要事件。 粗黑橫道：總括任務(wù) 水平淺灰橫道：任務(wù) 箭線：任務(wù)間的依賴關(guān)系圖7-4. 某項目的甘特圖 圖7-5 軟件投放市場項目的甘特圖圖7-6. 跟蹤Gantt圖舉例 制定進(jìn)度計劃：輸出之2、3、4 2、 進(jìn)度計劃的詳細(xì)依據(jù) 項目進(jìn)度計劃的詳細(xì)依據(jù)至少包括所有設(shè)定的假設(shè)和約束條件。 3、 進(jìn)度管理計劃（更新） 進(jìn)度管理計劃說明了進(jìn)度中何種程度的變化需要進(jìn)行管理。 4、 資源需求（更新） 7.6 進(jìn)度控制 項目進(jìn)度控制是依據(jù)項目進(jìn)度計劃對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行控制，使項目能夠按時完成。 有效項目進(jìn)度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控項目的實際進(jìn)度，及時、定期地將它與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并立即采取必要的糾正措施。 進(jìn)度控制的內(nèi)容包括：確定當(dāng)前進(jìn)度的狀況；對造成進(jìn)度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發(fā)展；確定進(jìn)度是否已發(fā)生變化；在變化實際發(fā)生和正在發(fā)生時，對這種變化實施管理。 7.6 進(jìn)度控制：輸入 . 項目進(jìn)度計劃 批準(zhǔn)的項目進(jìn)度計劃，即被稱為項目進(jìn)度基準(zhǔn)計劃。它是項目綜合計劃的一部分。它提供了度量和報告進(jìn)度績效的基礎(chǔ)。 2. 績效報告 績效報告提供了有關(guān)進(jìn)度績效的信息。例如，哪些活動如期完成了，哪些活動未如期完成。報告中也可提醒項目團(tuán)隊那些將來值得注意的問題。 3. 已批準(zhǔn)的變更需求 只有批準(zhǔn)的變更需求可以通過變更控制系統(tǒng)被預(yù)先提交，用于更新項目進(jìn)度計劃。 4. 進(jìn)度管理計劃 進(jìn)度控制：工具和技術(shù) 1、 進(jìn)展報告 進(jìn)展報告包含項目實際開始日期、完成日期以及未完成活動的剩余時間等。如果采用掙值分析，這樣正在進(jìn)展中的活動的完成百分比也將包括在內(nèi)。 2、 進(jìn)度變更控制系統(tǒng) 進(jìn)度變更控制系統(tǒng)定義了改變項目進(jìn)度計劃應(yīng)遵循的過程。該系統(tǒng)包括書面工作、跟蹤系統(tǒng)以及批準(zhǔn)變更所必要的授權(quán)級別。 進(jìn)度變更控制是整個變更控制系統(tǒng)的一部分。 3、 績效測量 績效測量技術(shù)可用來評估實際與計劃時間進(jìn)度間偏差的大小。進(jìn)度控制的一個重要部分是決定是否對進(jìn)度的偏差采取糾正措施。 4、 項目管理軟件 項目管理軟件可以跟蹤計劃與實際進(jìn)度差別，并且能預(yù)測進(jìn)度變化的影響。這些都使項目管理軟件成為進(jìn)度控制的一個有效的工具。 5、 偏差分析 在進(jìn)度監(jiān)控過程中進(jìn)行偏差分析，這是進(jìn)度控制的一個關(guān)鍵部分。把計劃日期和實際日期加以對比，可以為檢測偏差、在進(jìn)度延遲的情況下執(zhí)行糾正措施等提供有用的信息。 6、 計劃比較甘特圖 進(jìn)度控制：輸出 1、 進(jìn)度計劃（更新） 進(jìn)度計劃更新是指根據(jù)進(jìn)度執(zhí)行情況對計劃進(jìn)行調(diào)整。當(dāng)有重大變化時，必須把計劃更新結(jié)果通知項目干系人。進(jìn)度更新有時需要對項目的其它計劃進(jìn)行調(diào)整。 2、 變更需求 對進(jìn)度偏差的分析、對進(jìn)展報告以及績效測量結(jié)果的評審