產(chǎn)品創(chuàng)新與銀行營銷模式.doc

一、金融產(chǎn)品創(chuàng)新是銀行營銷模式變革過程中的重要手段1.中外銀行競爭的差距客觀要求我國商業(yè)銀行積極開發(fā)新產(chǎn)品從表面上看，我國商業(yè)銀行國際業(yè)務產(chǎn)品涉及外匯存貸款、外匯匯款、國際結算、結售匯、代客外匯買賣等十幾大類，品種齊全，基本與外資銀行旗鼓相當，但從本質上看，各類產(chǎn)品的品質、技術含量以及營銷手段還遠不如花旗、匯豐、渣打等外資銀行。一是外資銀行實施有效的針對不同的目標市場提供差異化產(chǎn)品。如花旗銀行在亞洲的零售業(yè)務上，將重點服務對象定位于20的高收入階層；在批發(fā)業(yè)務上，則把重點放在大公司與比較有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)上?；ㄆ煦y行在新興的批發(fā)業(yè)務市場上有1萬家目標公司的名單，其中400家是潛在的資本市場的發(fā)行者。如上所述，外資銀行推出的零售銀行業(yè)務中，針對一部分高端客戶提供諸如貴賓理財(花旗)、卓越理財(匯豐)、優(yōu)先理財(渣打)等個性化服務，大力推銷其先進的個人理財理念。而國內(nèi)商業(yè)銀行，在個人銀行業(yè)務方面，設立個人理財中心、個人理財顧問等服務方式才剛剛起步?？傮w上講，我國商業(yè)銀行還沒有對客戶實施有效地分類營銷策略，對所有客戶提供的都是相同或相近的產(chǎn)品，將大量資源浪費在眾多小額儲戶上。二是外資銀行多有自己的拳頭產(chǎn)品。實施品牌戰(zhàn)略的最大優(yōu)勢是可以不必把市場競爭的重點放在價格上。我國商業(yè)銀行國際業(yè)務缺乏拳頭產(chǎn)品，缺乏外匯產(chǎn)品的品牌戰(zhàn)略。這一方面與我國商業(yè)銀行國際業(yè)務起步較晚有關，另一方面是由于我國商業(yè)銀行外匯資源配置比較分散，產(chǎn)品的技術含量比較低，操作流程還存在大量的手工操作，產(chǎn)品缺乏整合，產(chǎn)品在客戶中不能形成持久的影響力。三是外資銀行有良好的創(chuàng)新機制，能及時開發(fā)新產(chǎn)品。如外資銀行的現(xiàn)金管理業(yè)務、無追索權的保理業(yè)務、衍生產(chǎn)品及外匯資金理財業(yè)務等。而我國商業(yè)銀行在這些創(chuàng)新業(yè)務上基本上還處于學習模仿的階段，產(chǎn)品創(chuàng)新的研發(fā)能力不強，針對客戶需求，為客戶提供全方位、長期的專業(yè)服務方案的能力和產(chǎn)品組合還存在很大差距。通過上述內(nèi)容簡單地比較，即會感到產(chǎn)品創(chuàng)新是我國商業(yè)銀行的缺憾。2003年3月底南京愛立信改換門庭、轉投花旗銀行的事件也說明了目前中外資銀行服務功能和產(chǎn)品創(chuàng)新上的差距?；诖?，完善金融產(chǎn)品創(chuàng)新機制是我國商業(yè)銀行提高自身市場競爭力的理性選擇。2.社會需求的快速增長要求積極開發(fā)新產(chǎn)品近年來，隨著人們生活水平的提高，城鎮(zhèn)居民儲蓄存款余額也在不斷增長(見圖1)。圖12000-2006年我國城鎮(zhèn)居民儲蓄存款增長情況(單位：萬億元)資料來源：中央政府門戶網(wǎng)站()我國全部金融機構儲蓄存款余額2000年為6.3萬億元，2001年為7.4萬億元，2002年為8.7萬億元，2003年為10.4萬億元，2004年為12萬億元，2005年為14.1萬億元，2006年為16.2萬億元。短短幾年，個人儲蓄存款已經(jīng)比2000年翻了一倍多，也成為世界上個人儲蓄規(guī)模最高的國家。個人存款增加后如何對其使用、使之保值增值是幾乎所有有存款的消費者的共同愿望。而這為銀行開發(fā)新的金融產(chǎn)品(服務)帶來了商機。當前，我國社會公眾對商業(yè)銀行的服務要求已經(jīng)由住房發(fā)展到汽車、耐用消費品、留學，甚至滲透到教育助學、旅游等諸多消費領域。若銀行能滿足消費者的多樣化、多層次消費需求，在給銀行帶來良好的經(jīng)濟效益的同時，也必然會帶動住房、汽車、耐用消費品、旅游和教育等消費領域的發(fā)展，即運用信貸杠桿，為充分調整和優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構發(fā)揮重要作用。資料顯示，從2001年開始，我國個人消費貸款業(yè)務增長較快(見圖2)，截至2006年底，我國全部金融機構人民幣消費貸款余額2.4萬億元，個人消費貸款余額與2001年比，已經(jīng)增長了1.7萬億元，是2001年的3倍多。與1997年(該年底個人消費貸款余額僅為172億元)相比，個人消費貸款增長了近140倍。在這2.4萬億元個人消費貸款中，其中個人住房貸款余額1.99萬億元，占比為82.92。圖22001-2005年我國城鎮(zhèn)居民個貸業(yè)務增長情況(單位：萬億元)資料來源：中央政府門戶網(wǎng)站()二、現(xiàn)階段我國商業(yè)銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新過程中存在的問題及成因銀行重視金融產(chǎn)品創(chuàng)新固然是好事，但若處理不好也常常達不到理想的效果。我國商業(yè)銀行在其金融產(chǎn)品創(chuàng)新的實踐中還存在著有待解決的甚至已經(jīng)相當程度地制約了商業(yè)銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新實際效果的問題。1.產(chǎn)品創(chuàng)新的整合性不強我國商業(yè)銀行目前對產(chǎn)品創(chuàng)新的整體性認識不足，大都缺少負責產(chǎn)品或業(yè)務創(chuàng)新整體規(guī)劃的專門機構，前臺市場營銷部門與后臺科技產(chǎn)品開發(fā)部門之間缺少必要的產(chǎn)品整合與質量檢測。具體表現(xiàn)在以下三個方面：(1)產(chǎn)品創(chuàng)新缺少整體規(guī)劃。產(chǎn)品創(chuàng)新職能分散在銀行各個職能部門，缺少獨立的部門負責產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定和產(chǎn)品研發(fā)的整體規(guī)劃。各業(yè)務部門很難擺脫部門利益的局限，彼此之間相對獨立、分割地開展產(chǎn)品創(chuàng)新工作，缺乏組織化、系統(tǒng)化的管理。分散管理的局面，一方面造成各業(yè)務線產(chǎn)品間關聯(lián)度不強，難以體現(xiàn)全行整體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和形成統(tǒng)一的競爭優(yōu)勢；另一方面整體規(guī)劃的缺失使得管理者難以實現(xiàn)資源的有效配置，無法將有限的資源集中配置在那些最重要和需求最迫切的產(chǎn)品上，既造成了系統(tǒng)資源的浪費，又影響了銀行整體競爭力的提升。(2)產(chǎn)品管理體系有待完善。我國商業(yè)銀行盡管有很多的單一產(chǎn)品，幾乎涵蓋了現(xiàn)代商業(yè)銀行的所有業(yè)務領域，但目前還沒有建立起一套嚴格完整的產(chǎn)品管理體系，龐雜的產(chǎn)品群仍處于一盤散沙的狀態(tài)，尚未形成明晰的產(chǎn)品線及產(chǎn)品配套組合。產(chǎn)品管理體系的不完善也使得銀行管理者難以清晰全面地掌握產(chǎn)品的盈利或虧損狀況，增加了領導管理決策的難度。產(chǎn)品統(tǒng)一規(guī)范性較差，同一產(chǎn)品在不同的地區(qū)其品牌稱謂、業(yè)務流程、產(chǎn)品價格存在很大的差異，不利于全行風險的總體控制和品牌整體建設。(3)產(chǎn)品的后續(xù)管理不夠精細。產(chǎn)品后續(xù)管理涉及內(nèi)部和外部兩個方面，而多數(shù)銀行至今仍存在著“重產(chǎn)品開發(fā)與推廣、輕產(chǎn)品跟蹤與維護”的問題，相當程度地影響了我國商業(yè)銀行的產(chǎn)品競爭力。產(chǎn)品研發(fā)部門只負責產(chǎn)品開發(fā)，完成后缺少有效的后續(xù)跟蹤機制；在向客戶推出了金融產(chǎn)品之后，往往認為對產(chǎn)品的營銷工作已告結束；未能把產(chǎn)品維護與銀行的經(jīng)營理念、品牌形象等因素聯(lián)系在一起。實踐中，還表現(xiàn)在評價機制和退出機制不合理。一方面，雖對新產(chǎn)品的開展情況有一定的跟蹤評價，但對于如何針對不足對癥下藥缺少有效的指導；另一方面，要保留積弱不振的產(chǎn)品代價較高，但銀行對老化產(chǎn)品普遍缺少有效的甄別手段和淘汰機制。2.營銷與產(chǎn)品研發(fā)缺少互動產(chǎn)品開發(fā)的互動模式不同于線性模式，它強調：新產(chǎn)品開發(fā)是緣于科學基礎、技術開發(fā)和市場需求的相互作用。在互動模式下，創(chuàng)新并沒有明顯的起點，整個創(chuàng)新過程被認為是一個復雜的傳輸知識的溝通渠道的集合(如圖3所示)。圖3產(chǎn)品創(chuàng)新的互動模式資料來源：根據(jù)羅斯韋爾和左格維德的論文(1985)改編目前，我國多數(shù)商業(yè)銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新模式處在線性模式和互動模式之間，一些銀行對產(chǎn)品創(chuàng)新工作缺乏足夠的認識，營銷與產(chǎn)品研發(fā)的互動不足。首先，缺乏以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新意識。國內(nèi)銀行的產(chǎn)品管理實踐中，產(chǎn)品開發(fā)和改進往往從部門的局部利益出發(fā)，對客戶信息缺乏必要的整合，導致產(chǎn)品設計過程中不能有針對性地開發(fā)出具有前瞻性、整體性和吸引力的新產(chǎn)品。加之在產(chǎn)品設計開發(fā)過程中缺乏有效的交流，從而導致銀行耗費人力、物力、財力開發(fā)出來的產(chǎn)品與市場的需求有一定的差距，難以得到市場的認同。(本文來源于CSSCI學術論文網(wǎng):/ 全文閱讀鏈接：/eco/jinrong/50051.html其次，對市場調研和系統(tǒng)分析重視不足。在新產(chǎn)品開發(fā)中，往往缺乏對市場調研和系統(tǒng)分析的足夠重視，而是根據(jù)領導“命題”，在不完全、甚至很不了解市場需求的情況下，就進行新產(chǎn)品及相關系統(tǒng)的開發(fā)工作，形成了所謂的“三邊”作業(yè)，即一邊提需求、一邊設計、一邊開發(fā)。不僅新產(chǎn)品及系統(tǒng)的開發(fā)質量不高，而且常常是未經(jīng)市場試驗便匆匆將產(chǎn)品推向市場，其結果便是在市場上一邊交“學費”，一邊以更大的成本改進產(chǎn)品質量。第三，技術與產(chǎn)品的融合度不佳?？茖W的產(chǎn)品方略離不開強大、先進的技術平臺做支撐。近年來，國內(nèi)各商業(yè)銀行雖然在系統(tǒng)建設上投入了大量的人力物力，但從現(xiàn)狀看，技術創(chuàng)新和信息系統(tǒng)運行體系仍不盡如人意。隨著業(yè)務需求不斷快速增長，新系統(tǒng)投產(chǎn)的速度不斷加快，在提高銀行產(chǎn)品科技含量的同時，也對相關業(yè)務人員的素質和業(yè)務熟練度提出了更高的要求。雖然國內(nèi)商業(yè)銀行在技術硬件方面與西方發(fā)達商業(yè)銀行的差距逐步縮小，但是在管理運營層面上的差距卻十分明顯。在技術高度發(fā)達的今天，銀行產(chǎn)品的可復制性日漸增強，技術本身已很難成為支撐產(chǎn)品的核心競爭力。如何開發(fā)和引導市場需求，充分運用現(xiàn)有技術資源，提高市場反應能力，實現(xiàn)產(chǎn)品從技術依托向服務依托的轉型是值得商討的現(xiàn)實命題。此外，市場營銷與產(chǎn)品研發(fā)互動不足還表現(xiàn)在我國商業(yè)銀行內(nèi)部各部門之間的協(xié)調性較差。一方面，不要說非營銷部門，即使是營銷部門，在其對外促銷、宣傳的實踐中，也常常因對金融產(chǎn)品不深入了解而訴求不一致；另一方面，市場營銷部門常常不能及時向新產(chǎn)品開發(fā)部門反饋市場信息，或者新產(chǎn)品開發(fā)部門接到來自市場營銷部門的信息而不能合理有效地采納、應用。3.配套機制的建立有待完善從本質上說，新產(chǎn)品開發(fā)是從不同渠道積累知識并付諸實施的過程，或者說是具有廣泛來源的知識積累過程。隨著市場競爭的激烈和創(chuàng)新理論的發(fā)展，企業(yè)日漸注重外部信息和內(nèi)部管理的交流和聯(lián)動。與國外發(fā)達的商業(yè)銀行比較，我國商業(yè)銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新的相關配套機制上也存在一定的差距，具體表現(xiàn)在：其一，產(chǎn)品開發(fā)組織不健全，協(xié)調性差。多數(shù)產(chǎn)品開發(fā)項目由業(yè)務部門牽頭負責，很少成立專門的產(chǎn)品開發(fā)小組進行管理。項目開發(fā)主要由市場策劃部門組織和協(xié)調，很少會同其他相關職能部門進行產(chǎn)品設計前期的可行性論證和需求初步整合。在可行性調研中，對開發(fā)項目的成本和效益缺少必要的量化分析，難以支持后續(xù)管理工作。部門分工負責制造成項目牽頭人對項目小組的資源分配權難以行使，部門間的協(xié)調成本高，對于開發(fā)項目投產(chǎn)后的跟蹤、評估或考核，也沒有具體的規(guī)程可供遵循。其二，缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新方面的核心人才。銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新需要有一支綜合素質高、業(yè)務能力強、精通產(chǎn)品、熟悉營銷、創(chuàng)新欲望強烈的產(chǎn)品經(jīng)理隊伍和專家隊伍來支撐。目前國內(nèi)銀行業(yè)在面臨產(chǎn)品經(jīng)理短缺的困境時，通常采取客戶經(jīng)理身兼數(shù)職的方法，而客戶經(jīng)理受精力和能力所限，在難以同時兼顧營銷與產(chǎn)品管理的情況下，通常做出的選擇是偏重于傳統(tǒng)的銀行業(yè)務，最終導致銀行的產(chǎn)品創(chuàng)新體系難以適應新形勢下業(yè)務發(fā)展的要求。三、完善金融產(chǎn)品創(chuàng)新機制、有效實現(xiàn)營銷模式轉變的對策選擇創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)(銀行屬于企業(yè))獲得持續(xù)競爭力的源泉，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。產(chǎn)品創(chuàng)新是一個強調跨部門溝通和團隊協(xié)作的過程。在以市場為導向的現(xiàn)代營銷模式下，商業(yè)銀行實施金融產(chǎn)品創(chuàng)新客觀要求從營銷前臺帶回市場信息和客戶需求開始，到中臺整合需求、研發(fā)生產(chǎn)、驗收測試，再到營銷前臺對產(chǎn)品進行后續(xù)跟蹤的一個循環(huán)過程。針對前述現(xiàn)存問題，我國商業(yè)銀行在完善金融產(chǎn)品創(chuàng)新機制、有效實現(xiàn)營銷模式轉變的過程中，應重點解決以下幾方面問題：(一)完善產(chǎn)品創(chuàng)新管理體制1.選擇適合的產(chǎn)品創(chuàng)新管理體制產(chǎn)品創(chuàng)新管理體制大致可以分為兩大類：一是集中式產(chǎn)品創(chuàng)新體制，另一是分散式產(chǎn)品管理體制。前者是指由商業(yè)銀行總行設置一個產(chǎn)品開發(fā)部門集中研發(fā)新產(chǎn)品，研發(fā)出的新產(chǎn)品(包括自主創(chuàng)新的新產(chǎn)品，也包括仿效競爭對手提升的新產(chǎn)品)由業(yè)務部門和分、支行負責面對顧客的營銷，產(chǎn)品開發(fā)部門在新產(chǎn)品營銷中提供技術訴求等方面的支持。該模式的優(yōu)點在于業(yè)務創(chuàng)新成本較低，產(chǎn)品的統(tǒng)一性較強，有利于整體規(guī)劃；缺點是市場信息收集、產(chǎn)品研發(fā)及銷售等環(huán)節(jié)均需跨部門運作，因此，市場反應較慢。作為后者的分散式產(chǎn)品創(chuàng)新體制是指新產(chǎn)品以各業(yè)務部門和分、支行為主進行研發(fā)，并由各業(yè)務部門和分、支行負責銷售。該模式的優(yōu)點在于市場信息收集、產(chǎn)品研發(fā)及銷售均集中于一個業(yè)務部門或分、支行之中，市場反應較快；而缺點是跨業(yè)務部門的產(chǎn)品創(chuàng)新的協(xié)調成本較高，產(chǎn)品創(chuàng)新的整體性較差。結合我國商業(yè)銀行目前的管理水平、業(yè)務發(fā)展和風險控制的需要，混合偏集中的產(chǎn)品創(chuàng)新模式可能是近期努力的方向。即在總行層面設立獨立的產(chǎn)品創(chuàng)新管理部門(如產(chǎn)品管理部)，負責整合營銷及產(chǎn)品部門需求，統(tǒng)籌業(yè)務創(chuàng)新流程中各部門的工作，協(xié)調進行產(chǎn)品研發(fā)工作，并承擔相應測試職能。這種產(chǎn)品創(chuàng)新的體制可以有效地通過產(chǎn)品創(chuàng)新管理部門將市場營銷部門與科技部門聯(lián)系越來，實現(xiàn)全行產(chǎn)品研發(fā)的集中與整合；由前臺部門負責市場信息收集和需求初步設計和售后信息反饋，有利于保證市場反應及時通暢。2.建立產(chǎn)品創(chuàng)新分級授權制度，確保產(chǎn)品創(chuàng)新效率隨著金融產(chǎn)品創(chuàng)新速度的加快，快速的市場反應和超前的產(chǎn)品創(chuàng)新，逐漸成為商業(yè)銀行市場競爭力的重要組成部分。為縮短產(chǎn)品創(chuàng)新鏈條，提高產(chǎn)品創(chuàng)新效率，在保證風險控制的前提下，應對產(chǎn)品創(chuàng)新實行分級授權管理。根據(jù)產(chǎn)品創(chuàng)新的種類、涉及部門及風險等因素，分別對產(chǎn)品或業(yè)務創(chuàng)新管理進行授權。相關部門可在授權范圍內(nèi)進行產(chǎn)品創(chuàng)新，并向產(chǎn)品創(chuàng)新管理部報備；超出部門授權的，報產(chǎn)品創(chuàng)新管理部門進行項目審查，并由產(chǎn)品創(chuàng)新管理部門負責統(tǒng)一牽頭研發(fā)；超出產(chǎn)品創(chuàng)新管理部門權限的，上報總行決策委員會審批。同時可在省級分行中選擇地區(qū)經(jīng)濟較發(fā)達、業(yè)務發(fā)展較好的分行，進行產(chǎn)品創(chuàng)新試點，對其進行適當授權。產(chǎn)品創(chuàng)新試點分行在總行的授權范圍內(nèi)進行產(chǎn)品自主研發(fā)，并在其所轄范圍內(nèi)進行產(chǎn)品試運行，運行效果較好的可以向全國推廣。(二)重構整合營銷框架營銷部門是銀行直接面對客戶、接觸市場的窗口，整合營銷的實施效果直接影響銀行的市場占有率和核心競爭力，因此，制定和實施有效的產(chǎn)品營銷是銀行產(chǎn)品創(chuàng)新流程的關鍵環(huán)節(jié)，也是我國商業(yè)銀行發(fā)展成為國際一流金融服務企業(yè)的必經(jīng)之路。1.強化金融產(chǎn)品創(chuàng)新理念，加深對營銷的認識和理解營銷理念的確立是建設現(xiàn)代商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新體系的必要前提。要建立完善的、符合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營管理要求的產(chǎn)品創(chuàng)新及營銷體系，首先要提高全行上下對營銷工作的認識。其一，市場營銷是整合營銷。前臺營銷帶回的市場信息和客戶需求是產(chǎn)品創(chuàng)新的直接驅動力；新產(chǎn)品研發(fā)的成功與否也需要通過營銷成果來體現(xiàn)；同時，前臺營銷又是產(chǎn)品后續(xù)跟蹤管理的主要責任人。要在全行員工中逐步樹立營銷是產(chǎn)品創(chuàng)新重要環(huán)節(jié)的意識，加深員工對營銷的理解和重視。其二，營銷是系統(tǒng)工程。從大方面講，營銷涉及銀行機制、體制；從小方面講，它涉及銀行每個部門、每個員工，所以，市場營銷是牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)工程。商業(yè)銀行要樹立和不斷強化市場營銷是全員營銷這種意識，來實現(xiàn)分、支行之間和各專業(yè)部門之間的縱橫聯(lián)動與協(xié)同。2.建立產(chǎn)品經(jīng)理制，加強產(chǎn)品管理隨著市場細分在銀行營銷實踐中的廣泛應用，商業(yè)銀行越來越多地了解了不同客戶的不同需求，致使商業(yè)銀行在實施差異化營銷的過程中必須提供能滿足顧客需求的產(chǎn)品或服務。實施產(chǎn)品經(jīng)理制有利于加強產(chǎn)品管理，有利于協(xié)調產(chǎn)品創(chuàng)新。(本文來源于CSSCI學術論文網(wǎng):/ 全文閱讀鏈接：/eco/jinrong/50051_2.html產(chǎn)品經(jīng)理可以分為總行、分行兩個層面?？傂挟a(chǎn)品經(jīng)理的主要工作職責是負責對金融產(chǎn)品進行需求匯總分析、調查研究、設計研發(fā)、輔助營銷和維護管理等系列工作；并且，根據(jù)不同細分市場還可以設置專業(yè)的金融產(chǎn)品經(jīng)理。分支行產(chǎn)品經(jīng)理的主要工作職責是配合前臺營銷，提供產(chǎn)品支持，收集匯總市場信息和客戶需求等工作。與客戶經(jīng)理相比，產(chǎn)品經(jīng)理更多是“業(yè)務能手”或“金融產(chǎn)品專家”，精通本業(yè)務領域的專業(yè)理論知識，包括業(yè)務內(nèi)容、操作流程、相關法律法規(guī)、政策制度等。商業(yè)銀行的各個產(chǎn)品領域都應配有專門的產(chǎn)品經(jīng)理，提供充分的后臺產(chǎn)品信息支持。客戶經(jīng)理主要負責市場與客戶，產(chǎn)品的設計研發(fā)均交由產(chǎn)品經(jīng)理負責，組成產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理的業(yè)務團隊，產(chǎn)品管理與市場營銷管理相互協(xié)調配合，體現(xiàn)了以市場為導向、以營銷為中心，分工協(xié)作、突出“專業(yè)化”的特點。3.推行一站式服務，提高綜合競爭力 一站式服務營銷模式是指客戶只需面對一個客戶經(jīng)理即可辦妥銀行的所有業(yè)務。對客戶而言，他(她)只接觸到銀行的一個“點”，即客戶經(jīng)理；對客戶經(jīng)理而言，在其背后有一個“面”，即全行的強有力支撐，支撐職能的具體實施者是產(chǎn)品經(jīng)理。客戶經(jīng)理在市場營銷過程中遇到自身難以解決、技術性較強或綜合性較強的產(chǎn)品問題，產(chǎn)品經(jīng)理應給予積極的支持，以單個或聯(lián)合的形式配合客戶經(jīng)理營銷，提供專業(yè)指導。一站式服務的基礎是產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理的深度互動。一是產(chǎn)品創(chuàng)新與營銷活動要緊貼市場。應深入研究市場及競爭對手的營銷戰(zhàn)略策略，不斷進行產(chǎn)品改良、優(yōu)化，完善營銷方案，做到“人無我有、人有我優(yōu)”，以期在市場競爭中占據(jù)主動地位。二是產(chǎn)品創(chuàng)新與營銷要保持聯(lián)動。只有設計開發(fā)出能滿足不同客戶需要的產(chǎn)品，營銷才可能獲得成功；同時，創(chuàng)新產(chǎn)品又離不開營銷，只有通過營銷才能使產(chǎn)品為顧客所認可和接受，進而獲得市場回報。(三)挖掘客戶終生價值，積極開展交叉銷售為了完善金融產(chǎn)品創(chuàng)新機制、有效實現(xiàn)營銷模式轉變，就商業(yè)銀行而言，應該充分利用交叉銷售的優(yōu)勢，積極挖掘客戶終生價值，在滿足客戶多樣化金融產(chǎn)品和服務需求的同時，提高經(jīng)營效率和市場競爭力。 1.交叉銷售是挖掘客戶終生價值的有效手段 交叉銷售是企業(yè)的銷售人員通過向現(xiàn)有的客戶銷售更多產(chǎn)品和服務而獲得業(yè)績增長的一種營銷模式。具體是指借助數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有客戶的多種潛在需求，并通過相關因素的利用滿足其需求，從而銷售更多的相關服務或產(chǎn)品。顧客在購買銀行產(chǎn)品或服務時，一方面，顧客必須向銀行提交十分詳盡的真實的個人數(shù)據(jù)資料；另一方面，銀行也會對顧客的交易行為做完整的記錄，從而獲得了珍貴的顧客購買記錄數(shù)據(jù)。對于這些資料，可以用來進一步分析顧客的需求，作為市場調研的基礎，從而有針對性地為顧客提供更多更好的服務；也可以在保護用戶個人隱私的前提下，利用這些資料與其他具有互補性的企業(yè)一起共享客戶資源，開展交叉銷售。也就是說，銀行可以從以往的銷售數(shù)據(jù)中挖掘關聯(lián)規(guī)則，分析顧客的購買習慣，發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品頻繁地被顧客同時購買，從而可以將它們進行交叉銷售?？蛻舻慕K生價值作為企業(yè)或銀行的客戶在其一生中為了享受和使用該企業(yè)或銀行提供的產(chǎn)品、服務而付出的給該企業(yè)或銀行的回報之總和，從本質上看，它是企業(yè)與客戶之間的長期交易過程中給企業(yè)或銀行帶來的凈利益，是由客戶未來利潤產(chǎn)生的價值?？蛻艋蝾櫩徒K生價值既包括到目前為止已經(jīng)實現(xiàn)了的顧客價值、也包括將來會給企業(yè)或銀行帶來的顧客價值。顯然，如果企業(yè)或銀行通過有效的交叉銷售能夠調動顧客購買金融產(chǎn)品的積極性，或者能促使顧客向他人推薦金融產(chǎn)品和服務，就會增加顧客價值。2.交叉銷售有利于發(fā)現(xiàn)客戶需求，也有利于推介金融產(chǎn)品 不言而喻，交叉銷售較好地體現(xiàn)了以客戶導向的營銷理念。交叉銷售并不是引導 顧客再購買一些價格更高或是更有價值的商品(服務)，而是根據(jù)顧客原有的購買行為，發(fā)現(xiàn)顧客的多種需求，并通過滿足其需求而實現(xiàn)銷售多種相關的商品(服務)。銀行可以從以往的銷售數(shù)據(jù)中挖掘關聯(lián)規(guī)則，分析顧客的購買習慣，發(fā)現(xiàn)哪些產(chǎn)品頻繁地被顧客同時購買，從而可以將它們進行交叉銷售?？梢姡徊驿N售是從客戶的真正需求出發(fā)，通過提供多種符合客戶利益的產(chǎn)品和服務來滿足其需求。交叉銷售的實施對象是企業(yè)的現(xiàn)有客戶?？梢韵胍?，企業(yè)與客戶已經(jīng)建立起來的買賣關系，勢必會促使現(xiàn)有客戶與企業(yè)有了某種程度的聯(lián)系，而這種已經(jīng)與客戶建立起來的聯(lián)系，對于企業(yè)來說是