物理管理案例1.doc

案例一 美國(guó)物流企業(yè) 美國(guó)物流發(fā)展相當(dāng)迅速，本案例詳細(xì)介紹了美國(guó)物流企業(yè)發(fā)展概況，希望能給政府及中國(guó)物流企業(yè)一點(diǎn)啟發(fā)。 一、政府放寬管制、促進(jìn)物流發(fā)展 從上世紀(jì)80年代開(kāi)始，美國(guó)政府制定一系列法規(guī)，逐步放寬對(duì)公路、鐵路、航空、航海等運(yùn)輸市場(chǎng)的管制（deregulation），取消了運(yùn)輸公司在進(jìn)入市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)路線、聯(lián)合承運(yùn)、合同運(yùn)輸、運(yùn)輸費(fèi)率、運(yùn)輸代理等多方面的審批與限制，通過(guò)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使運(yùn)輸費(fèi)率下降、服務(wù)水平提高；1991年頒布多式聯(lián)運(yùn)法，大力提倡多式聯(lián)運(yùn)的發(fā)展；1996年出臺(tái)的美國(guó)運(yùn)輸部19972002年財(cái)政年度戰(zhàn)略規(guī)劃，提出建設(shè)一個(gè)世界上最安全、方便和經(jīng)濟(jì)有效的物流運(yùn)輸系統(tǒng)。這些政策法規(guī)的推行，為確立美國(guó)物流在世界上的領(lǐng)先地位提供了保障。 二、積極推進(jìn)企業(yè)物流合理化 近年來(lái)，美國(guó)企業(yè)物流面臨新的市場(chǎng)環(huán)境：一是隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)全球化，物流與供應(yīng)鏈覆蓋范圍擴(kuò)大，管理復(fù)雜性提高，普遍需要全球性物流服務(wù)；二是由于市場(chǎng)的多變性以及客戶需求的個(gè)性化和多樣化趨勢(shì)，物流服務(wù)要有很好的靈活性，適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部和外部各種因素的變化；三是企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，物流作為企業(yè)的“第三利潤(rùn)源泉”，需要通過(guò)各種途徑來(lái)降低物流成本，改進(jìn)客戶服務(wù)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。為了適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)一方面打破部門界限，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部一體化物流管理，設(shè)立物流總監(jiān)進(jìn)入企業(yè)高層；另一方面，沖破與供應(yīng)商和客戶的企業(yè)壁壘，結(jié)成一體化供應(yīng)鏈伙伴，使企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變成供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)；涌現(xiàn)出Dell、Cisco、IBM、Wal-Mart、MacDonald等成功的企業(yè)物流與供應(yīng)鏈管理模式。三、大力發(fā)展第三方物流美國(guó)企業(yè)物流合理化的一個(gè)重要途徑，是將物流服務(wù)外包給第三方物流公司（3PL）。美國(guó)第三方物流市場(chǎng)規(guī)模由1996年的308億美元上升到2002年的650億美元，但仍只占物流服務(wù)支出6900億美元的9.3，增長(zhǎng)潛力巨大。根據(jù)最近的抽樣調(diào)查，在過(guò)去兩年里，第三方物流企業(yè)業(yè)的客戶物流成本平均下降118，物流資產(chǎn)下降246，訂貨周期從71天下降到3.9天，庫(kù)存總量下降82，說(shuō)明美國(guó)第三方物流的作用已從單純的降低客戶物流成本轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾矫嫣嵘蛻魞r(jià)值，而實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的前提是美國(guó)的第三方物流已從提供運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)等功能性服務(wù)向提供咨詢、信息和管理服務(wù)延伸。四、積極推進(jìn)企業(yè)物流信息化由于物流管理的基礎(chǔ)是物流信息，是用信息流來(lái)控制實(shí)物流，因而企業(yè)紛紛將物流信息化作為物流合理化的一個(gè)重要途徑，主要做法有：（1）普遍采用條形碼技術(shù)（Bar-Coding）和射頻識(shí)別技術(shù)（RFID），提高信息采集效率和準(zhǔn)確性；采用基于互聯(lián)網(wǎng)的電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)（Web EDl）進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外的信息傳輸，實(shí)現(xiàn)訂單錄入、處理、跟蹤、結(jié)算等業(yè)務(wù)處理的無(wú)紙化。（2）廣泛應(yīng)用倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)（WMS）和運(yùn)輸管理系統(tǒng)（TMS）來(lái)提供運(yùn)輸與倉(cāng)儲(chǔ)效率。（3）通過(guò)與供應(yīng)商和客戶的信息共享，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的透明化，運(yùn)用JIT、CPFR、VMI、SMI等供應(yīng)鏈管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈伙伴之間的協(xié)同商務(wù)，以便“用信息替代庫(kù)存”，降低供應(yīng)鏈的物流總成本，提高供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。（4）通過(guò)網(wǎng)上采購(gòu)輔助材料、網(wǎng)上銷售多余庫(kù)存以及通過(guò)電子物流服務(wù)商進(jìn)行倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸交易等手段，借助電子商務(wù)來(lái)降低物流成本。 問(wèn)題： 1為什么要進(jìn)行物流合理化，它具有什么意義? 2如何進(jìn)行物流合理化，其途徑有哪些?3通過(guò)以上案例分析一下，美國(guó)物流對(duì)我國(guó)物流業(yè)的建設(shè)與發(fā)展具有哪些啟發(fā)性的意義？案例二 PG公司的零售商得到有關(guān)付帳和裝運(yùn)的新計(jì)劃PG公司眼下正在告訴零售商們，它將采取標(biāo)準(zhǔn)化和流水型的方式支付其產(chǎn)品裝運(yùn)的款項(xiàng)和接收所裝運(yùn)的產(chǎn)品。 雖然還無(wú)法精確地知道這種變化將使總部位于辛辛那提的消費(fèi)產(chǎn)品公司能節(jié)省多少錢，但是，PG公司的董事會(huì)主席，愛(ài)德文L阿提茲（Edwin LArtzt）卻已經(jīng)公開(kāi)抱怨，由于公司復(fù)雜的開(kāi)票和訂貨系統(tǒng)中而產(chǎn)生了額外的成本。PG公司的一位發(fā)言人說(shuō)道：“從長(zhǎng)期的角度我們看到會(huì)有節(jié)約?！痹谶^(guò)去的三四年間，PG公司已投資25億多美元進(jìn)行廣泛的努力來(lái)簡(jiǎn)化其批發(fā)和零售的配送系統(tǒng)。這位發(fā)言人說(shuō)：“我們把此參看作是一種從系統(tǒng)中去掉各種費(fèi)用的機(jī)會(huì)，并最終降低我們的品牌產(chǎn)品到消費(fèi)者手中的成本。” 目前，零售商向PG公司訂購(gòu)健康美容用品，諸如Per香波和玉蘭油洗液等，如果他們?cè)?0天內(nèi)向公司付款的話，就有資格獲得2的現(xiàn)金折49。零售商向PG公司訂購(gòu)諸如Ivory或Zest牌子的肥皂， 以及諸如Duncan Hines糕餅配料或Hawaiian Punch之類品牌的食品飲料時(shí)，只有在10天內(nèi)付款才能有資格獲得2的折扣，而他們?cè)?5天內(nèi)支付諸如 Puffs面巾紙之類的紙品，就能獲得2的折扣。 在新的系統(tǒng)下，在這些類別的產(chǎn)品中間將不再有任何的區(qū)別。不管他們是在訂購(gòu)Crisco酥松油脂、Crisco牙膏，還是Charmin衛(wèi)生紙，零售商們都將有19天的付款期，并獲得2的折扣?？傊?，這種變化并不影響PG公司的化妝品和香料的品牌。 此外，在新的計(jì)劃下，付款期將從零售商收到商品時(shí)起算，而目前它是從產(chǎn)品離開(kāi)PG公司的倉(cāng)庫(kù)時(shí)起算。這將給所有的零售商多幾天的時(shí)間向公司付款。然而，對(duì)于購(gòu)買健康美容用品多于食用品的零售商店來(lái)說(shuō)，獲得折扣的支付時(shí)間平均略少一些。與此相反，超級(jí)市場(chǎng)卻有多幾天的支付時(shí)間。 PG公司還將重新設(shè)計(jì)一種購(gòu)物系統(tǒng)，以鼓勵(lì)零售商訂購(gòu)其整車產(chǎn)品，這是自1993年秋季以來(lái)一直在考慮的一項(xiàng)計(jì)劃。 目前、零售商可以根據(jù)其需要訂購(gòu)部分的或整車的貨物。此外、他們還僅能夠訂購(gòu)一種類型的產(chǎn)品。例如、訂購(gòu)Tide衣服清潔劑的零售商不能結(jié)合訂購(gòu)Folgers咖啡。結(jié)果，零售店往往面臨所需的遠(yuǎn)不止某類產(chǎn)品脫銷。 在新的系統(tǒng)下，零售商被允許訂購(gòu)包含有各種不同類別的PG公司品牌產(chǎn)品組成的整車貨物?！斑x擇組合訂購(gòu)的顧客能夠更好地控制存貨，因?yàn)樵谒麄冃枰獣r(shí)只需收取其所雷要的產(chǎn)品數(shù)量，”PG公司說(shuō)道、“顧客將訂購(gòu)更少的貨物而不常會(huì)面臨脫銷?！?在新的系統(tǒng)下、零售商還將能夠訂購(gòu)單一品種的整車貨物。不想訂購(gòu)整車貨物的小型零售商將能夠與其他小型零售商拼車，但他們將必須支付溢價(jià)。 PG公司正在告訴其零售商，雖然他們其中一些人必須付款以獲得折49資格，但人人都將獲益，因?yàn)閷⒊霈F(xiàn)更少的貨票數(shù)，并且在其倉(cāng)庫(kù)中將堆放更少的存貨。 根據(jù)零售商的說(shuō)法，通過(guò)改變付款和裝運(yùn)條件。PG公司將會(huì)減少這些公司25。75的貨票數(shù)。對(duì)于零售商來(lái)說(shuō)，搬運(yùn)PG公司的每票貨的成本在35。75美元之間，P6公司如是說(shuō)。 PG公司估計(jì)，從長(zhǎng)期來(lái)看，其自身的節(jié)約將是可觀的。該公司說(shuō)，需要由PG公司的雇員手工修正的訂貨多達(dá)25，或每月27000次。案例三 西南倉(cāng)儲(chǔ)公司是一家地處四川省成都市的國(guó)有商業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，原有的業(yè)務(wù)資源逐漸減少，在企業(yè)的生存和發(fā)展過(guò)程中，也經(jīng)歷了由專業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司到非專業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司再到專業(yè)儲(chǔ)運(yùn)公司的發(fā)展歷程。在業(yè)務(wù)資源和客戶資源不足的情況下，這個(gè)以倉(cāng)儲(chǔ)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)其倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)是有什么就儲(chǔ)存什么。以前是以五金交電為主，后來(lái)也儲(chǔ)存過(guò)鋼材、水泥和建筑涂料等生產(chǎn)資料。這種經(jīng)營(yíng)方式解決了企業(yè)倉(cāng)庫(kù)的出租問(wèn)題。那么，這家企業(yè)是如何發(fā)展區(qū)域物流的呢？ 專業(yè)化 當(dāng)倉(cāng)儲(chǔ)資源又重新得到充分利用的時(shí)候，這家企業(yè)并沒(méi)有得到更多利益，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和分析研究，這家企業(yè)最后確定了立足自己的老本行，發(fā)展以家用電器為主的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)。一方面，在家用電器倉(cāng)儲(chǔ)上，加大投入和加強(qiáng)管理，加強(qiáng)與國(guó)內(nèi)外知名家用電器廠商的聯(lián)系，向這些客戶和潛在客戶介紹企業(yè)確定的面向家用電器企業(yè)的專業(yè)化發(fā)展方向，吸引家電企業(yè)進(jìn)入。另一方面，與原有的非家用電器企業(yè)用戶協(xié)商，建議其轉(zhuǎn)庫(kù)，同時(shí)將自己的非家用電器用戶主動(dòng)地介紹給其他同行。 延伸服務(wù) 在家用電器的運(yùn)輸和使用過(guò)程中，不斷出現(xiàn)損壞的家用電器，以往，每家生產(chǎn)商都是自己進(jìn)行維修，辦公場(chǎng)所和人力方面的成本很高，經(jīng)過(guò)與用戶協(xié)商，在得到大多數(shù)生產(chǎn)商認(rèn)可的情況下，這家企業(yè)在庫(kù)內(nèi)開(kāi)始了家用電器的維修業(yè)務(wù)，既解決了生產(chǎn)商的售后服務(wù)的實(shí)際問(wèn)題，也節(jié)省了維修品往返運(yùn)輸?shù)某杀竞蜁r(shí)間，并分流了企業(yè)內(nèi)部的富余人員，一舉兩得。 多樣化 除了為用戶提供倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)之外，這家企業(yè)還為一個(gè)最大的客戶提供辦公服務(wù)，向這個(gè)客戶的市場(chǎng)銷售部門提供辦公場(chǎng)所，為客戶提供了前店后廠的工作環(huán)境，大大的提高了客戶的滿意度。 區(qū)域性物流配送 通過(guò)幾年的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提高，企業(yè)內(nèi)部的資源得到了充分的挖掘，同樣，企業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)資源和其他資源也已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，資源飽和了，收入的增加從何而來(lái)？在國(guó)內(nèi)發(fā)展現(xiàn)代物流的形勢(shì)下，這家企業(yè)認(rèn)識(shí)到只有走出庫(kù)區(qū)，走向社會(huì)，發(fā)展物流，才能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)的實(shí)力。發(fā)展物流從何處做起？經(jīng)過(guò)調(diào)查和分析，決定從學(xué)習(xí)入手，向比自己先進(jìn)的企業(yè)學(xué)習(xí)，逐步進(jìn)入現(xiàn)代物流領(lǐng)域。經(jīng)過(guò)多方努力，他們找到一家第三方物流企業(yè)，在這個(gè)第三方物流企業(yè)的指導(dǎo)下，通過(guò)與幾家當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)輸企業(yè)合作（外包運(yùn)輸），開(kāi)始了區(qū)域內(nèi)的家用電器物流配送，為一家跨國(guó)公司提供物流服務(wù)，現(xiàn)在這家企業(yè)的家用電器的物流配送已經(jīng)覆蓋了四川（成都市）、貴州和云南。 問(wèn)題： （1）通過(guò)案例分析說(shuō)明現(xiàn)代物流與現(xiàn)代物流的區(qū)別？ （2）為什么當(dāng)西南倉(cāng)儲(chǔ)公司的倉(cāng)儲(chǔ)資源又重新得到充分利用的時(shí)候，這家企業(yè)并沒(méi)有得到更多利益？ （3）通過(guò)分析西南倉(cāng)儲(chǔ)公司向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變過(guò)程，你認(rèn)為其轉(zhuǎn)變成功的關(guān)鍵是什么？ （4）通過(guò)本案例分析，你認(rèn)為中國(guó)目前傳統(tǒng)物流企業(yè)怎樣才能實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代物流的轉(zhuǎn)變？案例四安科公司是一家專門經(jīng)營(yíng)進(jìn)口醫(yī)療用品的公司，2001年該公司經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品有26個(gè)品種，共有69個(gè)客戶購(gòu)買其產(chǎn)品，年?duì)I業(yè)額為5800萬(wàn)元人民幣。對(duì)于安科公司這樣的貿(mào)易公司而言，因?yàn)檫M(jìn)口產(chǎn)品交貨期較長(zhǎng)，庫(kù)存占用資金大，因此，庫(kù)存管理顯得尤為重要。 安科公司按銷售額韻大小，將其經(jīng)營(yíng)的26個(gè)產(chǎn)品排序，劃分為ABC三類。排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷售額的97，因此把它們歸為A類產(chǎn)品；第47種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在01一o5之間，把它們歸為B類，其余的19種產(chǎn)品（共占銷售額的1），將其歸為C類。對(duì)于A類的3種產(chǎn)品，安科公司實(shí)行了連續(xù)性檢查策略，每天檢查庫(kù)存情況，隨時(shí)掌握準(zhǔn)確的庫(kù)存信息，進(jìn)行嚴(yán)格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常量和安全庫(kù)存量，通過(guò)與國(guó)外供應(yīng)商的協(xié)商，并且對(duì)運(yùn)輸時(shí)間做了認(rèn)真的分析，算出了該類產(chǎn)品的訂貨前置期為2個(gè)月（也就是從下訂單到貨物從安科公司的倉(cāng)庫(kù)發(fā)運(yùn)出去，需要2月的時(shí)間）。即如果預(yù)測(cè)在6月份銷售的產(chǎn)品，應(yīng)該在4月1日下訂單給供貨商，才能保證在6月1日可以出庫(kù)。其訂單的流程見(jiàn)下表。4月1日4月22日5月2日5月20日5月30日6月30日下定單給供應(yīng)商（按預(yù)測(cè)6月份的銷售數(shù)量）貨物離開(kāi)供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)，開(kāi)具發(fā)票，已經(jīng)算作安科公司庫(kù)存船離開(kāi)美國(guó)港口船到達(dá)上海港口貨物入安科公司的倉(cāng)庫(kù)，可以發(fā)貨給客戶全部貨物銷售完畢由于該公司的產(chǎn)品每個(gè)月的銷售量不穩(wěn)定，因此，每次訂貨的數(shù)量就不同，要按照實(shí)際的預(yù)測(cè)數(shù)量進(jìn)行訂貨。為了預(yù)防預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確和工廠交貨的不準(zhǔn)確，還要保持一定的安全庫(kù)存，安全庫(kù)存是下一個(gè)月預(yù)測(cè)銷售數(shù)量的13。該公司對(duì)該類產(chǎn)品實(shí)行連續(xù)檢查的庫(kù)存管理，即每天對(duì)庫(kù)存進(jìn)行檢查，一旦手中實(shí)際的存貨數(shù)量加上在途的產(chǎn)品數(shù)量等于下兩個(gè)月的銷售預(yù)測(cè)數(shù)量加上安全庫(kù)存時(shí)，就下訂單訂貨，訂貨數(shù)量為第三個(gè)月的預(yù)測(cè)數(shù)量。因其實(shí)際的銷售量可能大于或小于預(yù)測(cè)值，所以，每次訂貨的間隔時(shí)間也不相同。這樣進(jìn)行管理后，這三種A類產(chǎn)品庫(kù)存的狀況基本達(dá)到了預(yù)期的效果。由此可見(jiàn)，對(duì)于貨值高的A類產(chǎn)品應(yīng)采用連續(xù)檢查的庫(kù)存管理方法。 對(duì)于B類產(chǎn)品的庫(kù)存管理，該公司采用周期性檢查策略。每個(gè)月檢查庫(kù)存并訂貨一次，目標(biāo)是每月檢查時(shí)應(yīng)有以后兩個(gè)月的銷售數(shù)量在庫(kù)里（其中一個(gè)月的用量視為安全庫(kù)存），另外在途中還有一個(gè)月的預(yù)測(cè)量。每月訂貨時(shí)，再根據(jù)當(dāng)時(shí)剩余的實(shí)際庫(kù)存數(shù)量，決定需訂貨的數(shù)量。這樣就會(huì)使B類產(chǎn)品的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低于A類。對(duì)于C類產(chǎn)品，該公司采用了定量訂貨的方式。根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品的半年銷售量為該產(chǎn)品的最高庫(kù)存量，并將其兩個(gè)月的銷售量作為最低庫(kù)存。一旦庫(kù)存達(dá)到最低庫(kù)存時(shí)，就訂貨，將其補(bǔ)充到最高庫(kù)存量，這種方法，比前兩種更省時(shí)間，但庫(kù)存周轉(zhuǎn)率更低。該公司實(shí)行了產(chǎn)品庫(kù)存的ABC管理以后，雖然A類產(chǎn)品占用了最多的時(shí)間、精力進(jìn)行管理，但得到了滿意的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。而B類和C類產(chǎn)品，雖然庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率較慢，但相對(duì)于其很低的資金占用和很少的人力支出來(lái)說(shuō)，這種管理也是個(gè)好方法。在對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行ABC分類以后，該公司又對(duì)其客戶按照購(gòu)買量進(jìn)行了分類。發(fā)現(xiàn)在69個(gè)客戶中，前5位的客戶購(gòu)買量約占全部購(gòu)買量的75，將這5個(gè)客戶定為A類客戶；到第25位客戶時(shí)，其購(gòu)買量已達(dá)到95，因此，把625位的客戶歸為B類，其他的2669位客戶歸為C類。對(duì)于A類客戶，實(shí)行供應(yīng)商管理庫(kù)存，一直保持與他們密切的聯(lián)系，隨時(shí)掌握他們的庫(kù)存狀況；對(duì)于B類客戶，基本上可以用歷史購(gòu)買記錄做出他們的需求預(yù)測(cè)作為訂貨的依據(jù)；而對(duì)于C類客戶有的是新客戶，有的一年也只購(gòu)買一次，因此，只在每次訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫(kù)存進(jìn)行調(diào)節(jié)。這樣一方面可以提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，同時(shí)也提高了對(duì)客戶的服務(wù)水平，尤其是A類客戶對(duì)此非常滿意。思考題1安科公司將產(chǎn)品分為了哪幾類進(jìn)行管理?2這種分類方式的優(yōu)點(diǎn)是什么?3安科公司怎樣對(duì)A、B、C三類產(chǎn)品進(jìn)行庫(kù)存控制?4安科公司如何利用客戶的ABC分類管理提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率和客戶的服務(wù)水平？案例五鄭州市地處中原地區(qū)，交通便利，是國(guó)家重點(diǎn)支持建設(shè)的大型商貿(mào)城市之一，在這個(gè)擁有600萬(wàn)人口的城市里，商業(yè)企業(yè)、工業(yè)企業(yè)等交錯(cuò)布局，比較適合開(kāi)展異產(chǎn)業(yè)間的共同配送。鄭州市的倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)除了各個(gè)產(chǎn)業(yè)部門的倉(cāng)庫(kù)外，聚集了中央、省級(jí)的倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)，數(shù)量眾多、規(guī)模較大的有?o多家，這些倉(cāng)庫(kù)目前基本都在從事異產(chǎn)業(yè)的倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，但是還不能提供配送服務(wù)，更不能提供異產(chǎn)業(yè)間的共同配送服務(wù)。請(qǐng)問(wèn)：1你認(rèn)為同產(chǎn)業(yè)和異產(chǎn)業(yè)共同配送有哪些優(yōu)缺點(diǎn)?2如果讓你來(lái)組織和運(yùn)作一個(gè)共同配送的項(xiàng)目，你將分幾步開(kāi)展這項(xiàng)工作?案例六日本大和運(yùn)輸公司于1976年推出了一種全新的運(yùn)輸服務(wù)。這種運(yùn)輸服務(wù)和傳統(tǒng)的運(yùn)輸服務(wù)有著明顯的不同，它既完成了城市范圍內(nèi)的短距離運(yùn)輸，又實(shí)現(xiàn)了城市間的長(zhǎng)距離運(yùn)輸。同時(shí)，它所運(yùn)輸?shù)纳唐范际窃瓉?lái)由郵局或鐵路承擔(dān)的與商流活動(dòng)關(guān)系不大的小件物品。正是由于它的獨(dú)特性，使得這種運(yùn)輸方式很快獲得了巨大的成功。請(qǐng)問(wèn)： 1這種運(yùn)輸方式的名稱是什么?如何解釋? 2這種運(yùn)輸方式有哪些特點(diǎn)? 3簡(jiǎn)述這種運(yùn)輸方式的運(yùn)輸模式案例七我國(guó)運(yùn)輸長(zhǎng)期以來(lái)缺乏面向綜合效率和效益的協(xié)調(diào)管理，按照運(yùn)輸方式進(jìn)行分部門管理。水運(yùn)和公路運(yùn)輸由交通部管理，民航由民航總局管理，鐵路由鐵道部管理。這種管理模式有其優(yōu)點(diǎn)，但同時(shí)也產(chǎn)生了多頭管理和缺乏統(tǒng)一管理的局面。導(dǎo)致各個(gè)運(yùn)輸部門都有本系統(tǒng)詳細(xì)的近期和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，但各種運(yùn)輸方式之間的銜接和協(xié)調(diào)卻較差。與此同時(shí)，運(yùn)輸需求的明顯增長(zhǎng)、用戶多品種小批量、多頻度的運(yùn)輸要求以及門到門的運(yùn)輸要求使得聯(lián)合運(yùn)輸?shù)男枨蟠笤?。?qǐng)問(wèn)：1我國(guó)各種運(yùn)輸方式之間缺乏協(xié)調(diào)的現(xiàn)狀會(huì)產(chǎn)生什么不利后果?2如何解決?案例八 瑪莎公司與管理運(yùn)輸服務(wù)系統(tǒng)（ MTS ）描繪美好前景 案例背景 在共同零售物流公司（ JRL ）參與之前，有五家物流公司利用 21 個(gè)獨(dú)立的車隊(duì)通過(guò)非食品分銷網(wǎng)絡(luò)為瑪莎服務(wù)。這些車隊(duì)負(fù)責(zé)將供應(yīng)商的商品集中到分撥中心平臺(tái)，然后再?gòu)姆謸苤行倪\(yùn)往各分銷中心，并從分銷中心配送到各門店，如圖 1 所示。各車隊(duì)與所服務(wù)的對(duì)象之間的聯(lián)系如圖 2 所示。 從圖中，我們能夠看出：在這種方式下，五家物流公司的車隊(duì)是完全獨(dú)立運(yùn)作的，所以車隊(duì)的分散性使得運(yùn)作效率十分低下。公司要想保持領(lǐng)先的地位并具備擁有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈，就必須徹底改變這種運(yùn)作方式。 變革之道 Exel 為瑪莎研制并部署了一套先進(jìn)的服務(wù)系統(tǒng)，該系統(tǒng)提供中心計(jì)劃和控制中心功能，將多站點(diǎn)運(yùn)輸任務(wù)整合為一個(gè)作業(yè)過(guò)程。通過(guò)三年的研發(fā)和不斷的試驗(yàn)， Exel 的管理運(yùn)輸服務(wù)系統(tǒng)于 1999 年 6 月開(kāi)始得到應(yīng)用。這個(gè)服務(wù)系統(tǒng)包含一個(gè)中心計(jì)劃和控制模塊，適用于公司自營(yíng)和第三方。利用在運(yùn)輸管理過(guò)程中網(wǎng)上可視化的訂單狀態(tài)， Excel 的管理運(yùn)輸系統(tǒng)主機(jī)系統(tǒng)支撐整個(gè)服務(wù)：從獲取訂單開(kāi)始，通過(guò)計(jì)劃和執(zhí)行，一直到管理。通過(guò)將先進(jìn)的計(jì)劃和進(jìn)度安排技術(shù)與控制系統(tǒng)相結(jié)合， Excel 的管理運(yùn)輸服務(wù)解決方案能夠?qū)⑦\(yùn)作的整個(gè)過(guò)程在網(wǎng)絡(luò)上透明化這是在日趨擁擠的路徑網(wǎng)絡(luò)中關(guān)鍵的特點(diǎn)。其運(yùn)作過(guò)程是： Exel 擁有并實(shí)施管理運(yùn)輸服務(wù)系統(tǒng)，計(jì)劃和控制一個(gè)獨(dú)立的車隊(duì)。共同零售物流公司（ JRL ）作為 Excel 和 Tibbett&Britten 共同的合作伙伴，負(fù)責(zé)這個(gè)車隊(duì)的運(yùn)作和管理。通過(guò)在共同零售物流公司中采納管理運(yùn)輸服務(wù)系統(tǒng)， Excel 和 Tibbett&Britten 成功地將五個(gè)獨(dú)立的車隊(duì)融為一體。這個(gè)一體化的車隊(duì)服務(wù)于 294 家門店， 12 個(gè)分銷中心， 4 個(gè)分揀中心，并從 287 家供應(yīng)商處收集商品，這些供應(yīng)商位于從蘇格蘭到英格蘭西南部的區(qū)域范圍之內(nèi)，如圖 3 所示。這個(gè)過(guò)程中的信息流如圖 4 所示。前景美好 管理運(yùn)輸服務(wù)的關(guān)鍵所在是其提供了詳盡的管理信息，包括即時(shí)的車隊(duì)狀態(tài)，每輛車的行駛狀況和費(fèi)用，返回后的司機(jī)報(bào)告，與計(jì)劃相比的實(shí)際運(yùn)作狀況，追蹤和管理供應(yīng)商的能力，以及分銷中心的周轉(zhuǎn)次數(shù)。使用 Exel 的管理運(yùn)輸服務(wù)系統(tǒng)的直接效果就是大大降低了公司的成本和環(huán)境影響。經(jīng)過(guò)大約一年的運(yùn)作之后，年成本節(jié)約超過(guò) 10% ，運(yùn)輸距離每年減幅超過(guò) 500 萬(wàn)公里。 思考題： 1.分撥是一種先進(jìn)的運(yùn)作方式，目前越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采用分撥技術(shù)，請(qǐng)你談?wù)劮謸芗夹g(shù)的優(yōu)勢(shì)所在？ 2.請(qǐng)你來(lái)分析一下，瑪莎公司原來(lái)的系統(tǒng)中存在什么問(wèn)題？在這個(gè)案例中，瑪莎公司的運(yùn)輸系統(tǒng)的整合主要在哪些方面進(jìn)行的？是如何解決原系統(tǒng)的問(wèn)題的？ 案例九2002年11月，聯(lián)華超市與光明乳業(yè)之間建立了自動(dòng)要貨系統(tǒng)。聯(lián)華各門店在每天晚上12點(diǎn)之前匯總當(dāng)天光明乳業(yè)的牛奶銷售和庫(kù)存信息，并在次日9點(diǎn)前將該數(shù)據(jù)傳送至聯(lián)華總部電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI系統(tǒng)），這些數(shù)據(jù)處理后在當(dāng)天12點(diǎn)加載到光明乳業(yè)有效客戶反應(yīng)系統(tǒng)（ECR）。光明乳業(yè)收到數(shù)據(jù)后，根據(jù)天氣、銷售、促銷指標(biāo)等因素進(jìn)行訂單預(yù)測(cè)。經(jīng)預(yù)測(cè)的訂單產(chǎn)生后，該公司開(kāi)始做發(fā)貨準(zhǔn)備，并將訂單數(shù)據(jù)發(fā)送到聯(lián)華總部電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，聯(lián)華門店當(dāng)日晚上9點(diǎn)前將收到收貨信息，光明乳業(yè)在第三天上午6點(diǎn)半以前將所訂的牛奶送到聯(lián)華各門店。聯(lián)華門店在收到貨物后，除了在收貨單據(jù)上簽收外，還必須在當(dāng)日中午12點(diǎn)之前將收貨信息自動(dòng)導(dǎo)人管理信息系統(tǒng)（MIS）。自動(dòng)訂貨系統(tǒng)的推行，使牛奶這一冷鏈商品在門店銷售中既保證了鮮度又?jǐn)U大了銷售。同樣的方式，“個(gè)性生鮮”的特點(diǎn)逐步在聯(lián)華扎根生長(zhǎng)。閱讀以上材料，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題： （1）什么是EDI系統(tǒng)?談?wù)勀銓?duì)它的理解。 （2）結(jié)合聯(lián)華超市與光明乳業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為EDI系統(tǒng)能給企業(yè)帶來(lái)哪些收益?案例十1999年10月，江西省新華書店、省外文書店和南昌市新華書店3家合并，組建了江西省新華書店聯(lián)合有限公司。如今江西省店已經(jīng)與全省11個(gè)中心門店和部分縣店建立了跨地區(qū)的直營(yíng)連鎖經(jīng)營(yíng)關(guān)系，與40余家符合條件的書店建立了加盟連鎖關(guān)系，還有行業(yè)外的加盟店3個(gè)，初步建立了江西省新華書店系統(tǒng)連鎖經(jīng)營(yíng)體系。 實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)后，江西省店的連鎖門店的進(jìn)貨權(quán)被取消。由于信息不暢通，總店的業(yè)務(wù)部門無(wú)法了解連鎖門店的實(shí)際需求與銷售動(dòng)態(tài)，對(duì)所配發(fā)的圖書品種是否對(duì)路、數(shù)量是否恰當(dāng)都不太了解，只能憑臆想辦事，造成銷售量下降。此外，配送不快捷、退貨不及時(shí)都嚴(yán)重制約著連鎖店的銷售，有的店面日流水金額甚至只有1000元左右。 閱讀以上材料，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題； （1）假如你是該公司的經(jīng)理，你認(rèn)為應(yīng)該采取什么措施，使該公司從此困境中擺脫出來(lái)? （2）結(jié)合你采取的措施，談?wù)勗摯胧?shí)行后將對(duì)公司產(chǎn)生什么影響?案例十一布魯克林釀酒廠在美國(guó)分銷布魯克林拉格和布朗淡色啤酒，并且已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了十幾年。雖然在美國(guó)還沒(méi)有成為國(guó)家名牌，但在日本市場(chǎng)卻已創(chuàng)建了一個(gè)每年200億美元的市場(chǎng)。Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國(guó)際附屬企業(yè)。在這個(gè)公司的Kei社Miyamoto訪問(wèn)布魯克林釀酒廠之前，該釀酒廠還沒(méi)有立即將其啤酒出口到日本的計(jì)劃。Miyamoto認(rèn)為，日本消費(fèi)者會(huì)喜歡這種啤酒，并說(shuō)服布魯克林釀酒廠與Hiroyo貿(mào)易公司見(jiàn)面，討論在日本的營(yíng)銷業(yè)務(wù)。Hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠將啤酒航運(yùn)到日本，并通過(guò)廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有獨(dú)一無(wú)二的新鮮度。這是一個(gè)營(yíng)銷戰(zhàn)略，也是一種物流作業(yè)，因高成本使得目前還沒(méi)有其他釀酒廠通過(guò)航空將啤酒出口到日本。布魯克林釀酒廠于1987年11月裝運(yùn)了它的第一箱布魯克林拉格到達(dá)日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航空承運(yùn)人。最后，日本金剛砂航空公司（Emery Worldwide-Japan）被選為布魯克林釀酒廠惟的航空承運(yùn)人，金剛砂公司之所以被選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其肯尼迪國(guó)際機(jī)場(chǎng)的終點(diǎn)站交付啤酒，并在飛往東京的商務(wù)班上安排運(yùn)輸。金剛砂公司通過(guò)其日本報(bào)關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。此啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的一周內(nèi)將啤酒從釀酒廠直接運(yùn)達(dá)顧客手中，而海外裝運(yùn)啤酒的平均訂貨周期為40天。新鮮的啤酒能夠超過(guò)一般價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)裝運(yùn)的啤酒價(jià)格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國(guó)是一種平均價(jià)位的啤酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利潤(rùn)。布魯克林釀酒廠改變了自己在美國(guó)一貫的包裝，通過(guò)裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來(lái)降低運(yùn)輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等，但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會(huì)。此外，小桶啤酒對(duì)保護(hù)性包裝的要求也比較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。出格的高價(jià)并沒(méi)有成為啤酒在日本銷售的障礙。1988年，在布魯克林進(jìn)人日本市場(chǎng)的第1年，布魯克林釀酒廠取得了50萬(wàn)美元的銷售額。1989年銷售額增加到100萬(wàn)美元，而1990年則為130萬(wàn)美元，其出口銷售額總量占布魯克林釀酒廠總銷售額的10。 根據(jù)上述案例，從對(duì)物流成本進(jìn)行管理方面分析布魯克林釀酒廠成功的原因。案例十二我國(guó)貨主A公司委托B貨運(yùn)代理公司辦理一批服裝貨物海運(yùn)出口，從青島港到日本神戶港。B公司接受委托后，出具自己的House BL給貨主。A公司憑此到銀行結(jié)匯，提單轉(zhuǎn)讓給日本D貿(mào)易公司。B公司又以自己的名義向C海運(yùn)公司訂艙。貨物裝船后，C公司簽發(fā)海運(yùn)提單給B公司，BL上注明運(yùn)費(fèi)預(yù)付，收發(fā)貨人均為B公司。實(shí)際上C公司并沒(méi)有收到運(yùn)費(fèi)。貨物在運(yùn)輸途中由于船員積載不當(dāng)，造成服裝玷污受損。C公司向B公司索取運(yùn)費(fèi)，遭拒絕，理由是運(yùn)費(fèi)應(yīng)當(dāng)由A公司支付，B公司僅是A公司的代理人，且A公司并沒(méi)有支付運(yùn)費(fèi)給B公司。A公司向B公司索賠貨物損失，遭拒絕，理由是其沒(méi)有訴權(quán)。D公司向B公司索賠貨物損失，同樣遭到拒絕，理由是貨物的損失是由C公司過(guò)失造成的，理應(yīng)由C公司承擔(dān)責(zé)任。根據(jù)題意，請(qǐng)回答： 1本案中B公司相對(duì)于A公司而言是何種身份? 2B公司是否應(yīng)負(fù)支付C公司運(yùn)費(fèi)的義務(wù)，理由何在? 3A公司是否有權(quán)向B公司索賠貨物損失，理由何在?4D公司是否有權(quán)向B公司索賠貨物損失，理由何在？5D公司是否有權(quán)向C公司索賠貨物損失，理由何在？案例十三我國(guó)A公司與某國(guó)B公司于2001年10月20日簽訂購(gòu)買52500噸化肥的CFR合同。A公司開(kāi)出信用證規(guī)定，裝船期限為2002年1月1日至1月10日，由于B公司租來(lái)運(yùn)貨的“順風(fēng)號(hào)”輪在開(kāi)往某外國(guó)港口途中遇到颶風(fēng)，結(jié)果裝至2002年1月20日才完成。承運(yùn)人在取得B公司出具的保函的情況下簽發(fā)了與信用證條款一致的提單?！绊橈L(fēng)號(hào)”輪于1月21日駛離裝運(yùn)港。A公司為這批貨物投保了水漬險(xiǎn)。2002年1月30日“順風(fēng)號(hào)”輪途經(jīng)巴拿馬運(yùn)河時(shí)起火，造成部分化肥燒毀。船長(zhǎng)在命令救火過(guò)程中又造成部分化肥濕毀。由于船在裝貨港口的延遲，使該船到達(dá)目的地時(shí)正遇上了化肥價(jià)格下跌，A公司在出售余下的化肥時(shí)價(jià)格不得不大幅度下降，給A公司造成很大損失。請(qǐng)根據(jù)上述事例，回答以下問(wèn)題： （1）途中燒毀的化肥損失屬什么損失，應(yīng)由誰(shuí)承擔(dān)?為什么? （2）途中濕毀的化肥損失屬什么損失，應(yīng)由誰(shuí)承擔(dān)?為什么?（3）A公司可否向承運(yùn)人追償由于化肥價(jià)格下跌造成的損失?為什么?案例十四海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，20年來(lái)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國(guó)際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。2004年，海爾全球營(yíng)業(yè)額突破1016億元。2004年，海爾蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌第一名,品牌價(jià)值高達(dá)616億元。由世界品牌實(shí)驗(yàn)室（World Brand Lab）獨(dú)家編制的2005年度世界品牌500強(qiáng)排行榜于4月18日揭曉，海爾再次入圍世界品牌百?gòu)?qiáng)，榮居第89位。2005年8月30日，英國(guó)金融時(shí)報(bào)公布“中國(guó)十大世界級(jí)品牌”調(diào)查結(jié)果，海爾榮居榜首。企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粢糙A得世界的尊敬。1999年12月7日，英國(guó)金融時(shí)報(bào)評(píng)出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。2004年8月美國(guó)財(cái)富雜志選出“亞洲25位最具影響力的商界領(lǐng)袖”，張瑞敏排名第六位，是入選的中國(guó)大陸企業(yè)家中排名最靠前的。2005年4月出版的財(cái)富雜志中文版推出“中國(guó)最具影響力的25位商界領(lǐng)袖”，張瑞敏首席執(zhí)行官位居榜首。海爾集團(tuán)堅(jiān)持全面實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，已建立起一個(gè)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有工業(yè)園13個(gè),海外工廠及制造基地30個(gè),海外設(shè)計(jì)中心8個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)58800個(gè)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，據(jù)中怡康公司統(tǒng)計(jì)：海爾是名副其實(shí)的中國(guó)第一品牌：海爾在中國(guó)家電市場(chǎng)的整體份額已達(dá)21%，大大領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；海爾在白色家電市場(chǎng)上處于壟斷地位：海爾白色家電市場(chǎng)份額為34%，已經(jīng)大大超過(guò)國(guó)際公認(rèn)壟斷線；海爾在小家電市場(chǎng)上后來(lái)居上：海爾小家電市場(chǎng)份額為14%，已經(jīng)超越小家電傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)品牌而位居第一。在國(guó)際市場(chǎng)，海爾小冰箱、酒柜在美國(guó)市場(chǎng)占據(jù)第一的市場(chǎng)份額；海爾洗衣機(jī)在伊朗占據(jù)第一的市場(chǎng)份額；海爾空調(diào)在塞浦路斯占據(jù)第一的市場(chǎng)份額。據(jù)全球權(quán)威消費(fèi)市場(chǎng)調(diào)查與分析機(jī)構(gòu)EUROMONITOR最新調(diào)查結(jié)果顯示，按營(yíng)業(yè)額統(tǒng)計(jì)，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第四，海爾的目標(biāo)是成為世界白色家電行業(yè)第一制造商。2002年3月4日，海爾在美國(guó)紐約中城百老匯購(gòu)買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部，此舉標(biāo)志著海爾的三位一體本土化戰(zhàn)略又上升到新的階段，說(shuō)明海爾已經(jīng)在美國(guó)樹立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海爾霓虹燈廣告在日本東京銀座四丁目這一黃金地段點(diǎn)亮，這是中國(guó)企業(yè)第一個(gè)在東京銀座豎起的廣告牌，也成為中國(guó)企業(yè)在海外影響力上升的標(biāo)志。為應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO的挑戰(zhàn)，海爾從1998年開(kāi)始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。第一個(gè)五年中，海爾主要實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的再造，改變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)鏈流程，以定單信息流為中心帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了與用戶零距離、產(chǎn)品零庫(kù)存和零營(yíng)運(yùn)資本“三個(gè)零”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。進(jìn)入2003年后的第二個(gè)五年，海爾市場(chǎng)鏈流程再造的目標(biāo)是把每一個(gè)員工經(jīng)營(yíng)成自我創(chuàng)新的主體，也就是SBU（策略事業(yè)單位），激發(fā)每個(gè)細(xì)胞的活力以提升企業(yè)整體的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。二十年來(lái)，海爾向社會(huì)奉獻(xiàn)了真誠(chéng)。海爾向全球的用戶提供了數(shù)億臺(tái)的產(chǎn)品，創(chuàng)造了很多用戶的需求，使海爾成為用戶喜愛(ài)的產(chǎn)品。海爾累計(jì)上繳約136億稅金，2004年上繳約20億稅金，平均每天上交550萬(wàn)元稅金。海爾向社會(huì)奉獻(xiàn)了愛(ài)心。海爾計(jì)劃建立100所希望小學(xué)，現(xiàn)在已資助建立了47所希望小學(xué)。另外海爾自身所解決的就業(yè)員工五萬(wàn)一千人，社會(huì)上直接為海爾服務(wù)的人員達(dá)到十七萬(wàn)五千人，加起來(lái)相當(dāng)于為社會(huì)解決了近二十三萬(wàn)人的就業(yè)。海爾向社會(huì)奉獻(xiàn)了海爾的管理模式。到目前為止先后有美國(guó)的哈佛大學(xué)和南加州大學(xué)，瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院，法國(guó)的歐洲管理學(xué)院、日本神戶大學(xué)等七所商學(xué)院共做了十六個(gè)案例，涉及企業(yè)兼并、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)文化方方面面，特別是頗具權(quán)威的瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院為海爾做的市場(chǎng)鏈案例已被納入歐盟案例。海爾人的目標(biāo)是用心奉獻(xiàn)給民族一個(gè)中國(guó)人自己的世界級(jí)的名牌。案例十五 FedEx快遞 憑什么橫行天下如果說(shuō),在一年多以前,美國(guó)FedEx（Federal Express,聯(lián)邦快遞）剛剛在中國(guó)深圳登陸,國(guó)人還大都不知道FedEx為何方神仙的話,一年后的今天,幾乎任何一個(gè)物流界的人士都可以告訴你:FedEx是一個(gè)橫行天下的全球最大的貨物快遞公司。如果再問(wèn)：它為什么能夠全球最大，或者說(shuō)，為什么能夠橫行天下？這就不是一個(gè)可以簡(jiǎn)單回答的問(wèn)題。“發(fā)展才是硬道理。”鄧公這句至理名言，不僅是對(duì)發(fā)展結(jié)果的戰(zhàn)略概括，也是對(duì)強(qiáng)盛原因的精辟論斷?？纯碏edEx的發(fā)展歷程，以及為什么會(huì)這樣發(fā)展，對(duì)于剛剛興起的中國(guó)物流業(yè)以至對(duì)于面臨入世挑戰(zhàn)的中國(guó)企業(yè)界和每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，都可能有所啟迪。聯(lián)邦快遞“君臨天下”FedEx，全球規(guī)模最大的快遞運(yùn)輸公司，服務(wù)范圍涵蓋占全球國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值90的所有區(qū)域，能在24到48個(gè)小時(shí)之內(nèi)，提供戶到戶的清關(guān)服務(wù),并承諾“保證準(zhǔn)時(shí)，否則退錢”。FedEx有別人無(wú)可比擬的航空路線權(quán)以及良好的基礎(chǔ)設(shè)備，在每一個(gè)工作日為211個(gè)國(guó)家提供便捷快速、可靠準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)輸服務(wù)，每日處理的貨件量平均多達(dá)330萬(wàn)份。FedEx的整合式全球網(wǎng)絡(luò),現(xiàn)有超過(guò)14.8萬(wàn)名員工，43500個(gè)送件地點(diǎn)，662架貨機(jī)以及45000輛貨運(yùn)車。利用全球陣容最龐大的專用貨機(jī)群，為顧客把幾乎所有的大貨小包送往世界的每一個(gè)角落。全球服務(wù)中心大約1200個(gè)，授權(quán)寄件中心超過(guò)7800個(gè)，全球運(yùn)輸量每天大約2650萬(wàn)磅，航空貨運(yùn)量每月大約700萬(wàn)磅，平均處理通話次數(shù)每天超過(guò)50萬(wàn)次，平均電子傳輸次數(shù)每天大約6300萬(wàn)份這些數(shù)字是個(gè)什么概念呢？快遞公司以飛機(jī)為主要運(yùn)載工具。飛機(jī)的數(shù)量是衡量快遞公司大小的重要尺度。在美國(guó)乃至全球，能與FedEx競(jìng)爭(zhēng)的是UPS,它自有飛機(jī)238架，另租飛機(jī)384架；而目前中國(guó)郵政擁有的飛機(jī)只是以兩位數(shù)為計(jì)算單位的。戰(zhàn)場(chǎng)下來(lái)的經(jīng)濟(jì)學(xué)士1966年，弗雷德史密斯從耶魯大學(xué)畢業(yè)，獲得了經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位。畢業(yè)后應(yīng)征入伍，成為美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的一員，并到越南戰(zhàn)場(chǎng)服兵役。1969年，史密斯從越南戰(zhàn)場(chǎng)回到美國(guó)后，先購(gòu)買了一家叫阿肯色航空公司的飛機(jī)維修公司，使之變?yōu)槭召?gòu)和銷售舊飛機(jī)的交流中心，兩年就贏利25萬(wàn)美元。早在1962年，弗雷德史密斯在大學(xué)里，他就憑著一名優(yōu)秀企業(yè)家的潛在素質(zhì)和特有的直覺(jué)預(yù)見(jiàn)到美國(guó)工業(yè)革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機(jī)及電子裝備來(lái)維系，而這些裝備的維修則要靠量少價(jià)高的組件和零件及時(shí)供應(yīng)，而有關(guān)信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時(shí)間內(nèi)獲得。他認(rèn)為創(chuàng)立一種隔夜傳遞服務(wù)公司是十分必要的。弗雷德史密斯把他的想法寫成了論文。而他的教授卻認(rèn)為，論文中的許多觀點(diǎn)雖然有某些可取之處，但這些觀點(diǎn)是行不通的。首先，聯(lián)邦政府對(duì)空運(yùn)航線的管制將妨礙這種服務(wù)；另外，已經(jīng)利用客運(yùn)航線運(yùn)送包裹的老牌航空公司的競(jìng)爭(zhēng)也會(huì)使這樣的服務(wù)得不到成功；而且，提供這種服務(wù)所需要的巨大資金是任何新創(chuàng)辦的公司難以承受的。然而，弗雷德史密斯創(chuàng)辦隔夜快遞公司的初衷始終沒(méi)有動(dòng)搖過(guò)。1971年6月28日，公司正式成立。在弗雷德史密斯看來(lái)，公司的生意肯定興隆，所以，公司的名字定為“聯(lián)邦快遞”。在與聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)進(jìn)行談判的同時(shí)，弗雷德史密斯就已經(jīng)信心十足地向泛美航空公司購(gòu)買了兩架裝有渦輪風(fēng)扇發(fā)動(dòng)機(jī)的達(dá)索爾特鷹式飛機(jī)。弗雷德史密斯個(gè)人投資35萬(wàn)美元，并用家庭信托基金為一筆360萬(wàn)美元的銀行貸款做了擔(dān)保，把購(gòu)得的客機(jī)改裝成貨機(jī)以適用于運(yùn)送包裹?？墒牵ダ椎率访芩棺鰤?mèng)也沒(méi)有想到，幾周以后他得到的卻是聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)拒絕接受“隔夜快遞”服務(wù)的消息，負(fù)責(zé)監(jiān)督聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)的聯(lián)邦儲(chǔ)備委員會(huì)正式通知聯(lián)邦快遞公司，拒絕聯(lián)邦快遞公司為聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)提供“隔夜快遞”服務(wù)的申請(qǐng)。理由就是聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)下屬的個(gè)別地區(qū)的銀行不同意弗雷德史密斯的建議。長(zhǎng)期以來(lái)，聯(lián)邦儲(chǔ)備銀行系統(tǒng)內(nèi)部，各地區(qū)的銀行自立山頭，靠多年的苦心經(jīng)營(yíng)才形成了各自的勢(shì)力范圍，用飛機(jī)連夜快遞銀行票據(jù)雖然可以為系統(tǒng)節(jié)省時(shí)間與金錢，但卻阻塞了太多人的財(cái)源，有許多人就是靠原來(lái)的工作流程生存的，如果要采用新的方法傳遞票據(jù)，這些人的既得利益該怎么辦？用飛機(jī)為聯(lián)邦儲(chǔ)備系統(tǒng)快遞票據(jù)的計(jì)劃失敗了，特地購(gòu)買的兩架飛機(jī)被閑置在機(jī)庫(kù)里動(dòng)彈不得，剛剛建立起來(lái)的聯(lián)邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德史密斯面臨著首戰(zhàn)失利的沉重打擊。弗雷德史密斯并沒(méi)有喪失信心，他以一個(gè)敢于創(chuàng)新、敢于冒險(xiǎn)的杰出企業(yè)家的膽識(shí)和方式繼續(xù)實(shí)現(xiàn)他的目標(biāo)。正如他自己講的，他必須創(chuàng)新，哪怕只是為了生存。1972年到1973年初，弗雷德史密斯投資75000美元組成了由專家、飛行員、技師、廣告代理商等組成的高級(jí)顧問(wèn)小組，再次深入地進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查。通過(guò)對(duì)市場(chǎng)潛力更深入的可行性分析，他們明顯地發(fā)現(xiàn)，隨著新興技術(shù)的興起，使美國(guó)傳統(tǒng)的工業(yè)重鎮(zhèn)日趨沒(méi)落，而那些名不見(jiàn)經(jīng)傳的小地方正在迅速崛起，成為新興工商業(yè)中心，往昔那種一次托運(yùn)就是幾百公斤、上千公斤，從這一工業(yè)區(qū)運(yùn)至另一工業(yè)區(qū)的舊的貨運(yùn)傳統(tǒng)正在改變。而現(xiàn)在托運(yùn)的東西是小件包裹，但比以前更講究時(shí)效。人們托運(yùn)的東西，小至一個(gè)開(kāi)關(guān)，一個(gè)橡皮管或是一張?jiān)O(shè)計(jì)藍(lán)圖。弗雷德史密斯根據(jù)再次調(diào)查的市場(chǎng)情況重新制定了營(yíng)業(yè)計(jì)劃。但是，這個(gè)計(jì)劃卻證明了他的大學(xué)老師在對(duì)他的論文提出的忠告：“提供這種服務(wù)所需的巨大資金是任何新創(chuàng)辦公司都難以承受的?！毙碌臓I(yíng)業(yè)計(jì)劃比原來(lái)的計(jì)劃復(fù)雜得多，所需資金投入量也很大。首先要有一定數(shù)量的運(yùn)輸工具飛機(jī)和汽車，還要在全國(guó)建立服務(wù)網(wǎng)、開(kāi)通多條航空線。此時(shí)，弗雷德史密斯表現(xiàn)出了一個(gè)企業(yè)家不可多得的膽識(shí)。他毅然決定把自己全部家產(chǎn)850萬(wàn)美元孤注一擲地投入聯(lián)邦快遞公司，然后，他竭盡全力對(duì)華爾街那些大銀行家、大投資商進(jìn)行游說(shuō)。弗雷德史密斯對(duì)快遞公司市場(chǎng)精辟、獨(dú)到的分析以及他的努力、他的自信、他的非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，特別是他破釜沉舟地把全部家產(chǎn)投在聯(lián)邦快遞公司的勇氣和冒險(xiǎn)精神，給這些私人投資家留下了極為深刻的印象。包括花旗風(fēng)險(xiǎn)資本公司、萬(wàn)倉(cāng)保險(xiǎn)公司在內(nèi)的幾家大公司先后向聯(lián)邦快遞公司投資。很快，他籌集到了9600萬(wàn)美元，創(chuàng)下了美國(guó)企業(yè)界有史以來(lái)單項(xiàng)投入資本的最高記錄。獲得風(fēng)險(xiǎn)投資之后，弗雷德史密斯做的第一件事就是再次購(gòu)買了33架達(dá)索爾特鷹飛機(jī)，因?yàn)檫@種飛機(jī)體積小，不需要向民用航空委員會(huì)申請(qǐng)執(zhí)照，咨詢公司還向他提供了一大批熟悉空運(yùn)業(yè)務(wù)的管理人員。一切準(zhǔn)備就緒，1973年4月，聯(lián)邦快遞公司正式開(kāi)始營(yíng)業(yè)。聯(lián)邦快遞一開(kāi)始向25個(gè)城市提供服務(wù)，但令人失望的是，第一天夜里運(yùn)送的包裹只有186件。在開(kāi)始營(yíng)業(yè)的26個(gè)月里，聯(lián)邦快遞虧損2930萬(wàn)美元，欠債主4900萬(wàn)美元，聯(lián)邦快遞處在隨時(shí)都可能破產(chǎn)的險(xiǎn)境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續(xù)投資。為了抵償公司的債務(wù)，他賣掉了自己的私人飛機(jī)，甚至，他居然偽造律師簽字，從家庭信托基金中提取本屬于他兩個(gè)姐姐的錢。為了改善經(jīng)營(yíng)情況，弗雷德史密斯竭盡全力爭(zhēng)取客戶，開(kāi)拓市場(chǎng)，為得到美國(guó)郵政總局的合約，聯(lián)邦快遞公司在西部開(kāi)辟了6條航線，在與其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，他把價(jià)格殺得很低，以至使人懷疑是否還有利潤(rùn)。而弗雷德史密斯卻著眼于更長(zhǎng)久的利益，他認(rèn)為盡管這筆業(yè)務(wù)并沒(méi)有很高的利潤(rùn)，卻可以用來(lái)充當(dāng)公司的門面，公司可以借這筆業(yè)務(wù)向外界表示：“看啊，連郵政總局的合約都能拿到手，對(duì)聯(lián)邦快遞的服務(wù)還有什么不放心的。這樣做不僅讓投資者放心，還可以爭(zhēng)取更多的用戶?！薄疤斓莱昵凇?，在困境中拼搏的聯(lián)邦快遞遇到了意外的好運(yùn)氣。首先是政府解除了對(duì)航空運(yùn)輸業(yè)的限制，極大地增加了貨運(yùn)行業(yè)的運(yùn)輸量。由于對(duì)商業(yè)運(yùn)輸?shù)男枨笸蝗幻驮?，?guó)內(nèi)主要貨運(yùn)機(jī)構(gòu)對(duì)大城市的業(yè)務(wù)都應(yīng)接不暇，根本就沒(méi)有力量去滿足小城市的要求，這就為聯(lián)邦快遞提供了重大的市場(chǎng)缺口，使它的業(yè)務(wù)量很快增加。另外的一個(gè)好運(yùn)氣是，1974年，由于聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的員工長(zhǎng)期罷工，終于使鐵路快運(yùn)公司破產(chǎn)。這兩件事都為聯(lián)邦快遞提供了發(fā)展公司業(yè)務(wù)、改善公司狀況的好機(jī)會(huì)。1975年，公司的經(jīng)營(yíng)狀況開(kāi)始好轉(zhuǎn)，7月份是聯(lián)邦快遞第一個(gè)盈利的月份，全公司創(chuàng)利5.5萬(wàn)美元，當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到了7500萬(wàn)美元。這時(shí)候的聯(lián)邦快遞已經(jīng)擁有3.1萬(wàn)個(gè)固定客戶。聯(lián)邦快遞為全國(guó)各地的客戶運(yùn)送零件、血漿、移植器官、藥品等各種需要迅速運(yùn)遞的物品。公司在130個(gè)城市和75個(gè)機(jī)場(chǎng)提供隔夜快遞服務(wù)。聯(lián)邦快遞的紫色飛機(jī)，在每天的夜晚載運(yùn)著數(shù)不清的包裹在通往全國(guó)各地的航線上穿梭。1976年，公司獲純利350萬(wàn)美元；1977年年度經(jīng)營(yíng)收入突破1億美元，獲純利820萬(wàn)美元。聯(lián)邦快遞終于走出困境，并創(chuàng)造了奇跡。1977年，弗雷德史密斯被紐約一家雜志評(píng)選為全國(guó)十大杰出企業(yè)家，并稱贊“在短短的5年內(nèi)，他那創(chuàng)新的營(yíng)銷體系以及成功的公眾形象宣傳使他一下子由一無(wú)所有變?yōu)闋I(yíng)業(yè)額1.1億美元、凈利潤(rùn)820萬(wàn)美元的大企業(yè)家?！惫镜倪M(jìn)一步發(fā)展以及購(gòu)買波音727型飛機(jī)等等均需要較大的資金，公司需要籌集到更多的資金。弗雷德史密斯決定，讓公司的股票公開(kāi)上市，面向社會(huì)融資。1978年4月，聯(lián)邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌，公開(kāi)出售第一批股票。股票的發(fā)行，不僅籌集到了購(gòu)買飛機(jī)的巨資，而且使公司的早期投資者得到了回報(bào)。這一年年底，弗雷德史密斯收購(gòu)了他兩個(gè)姐姐在公司的全部股權(quán)，使她們得到了可觀的收入，補(bǔ)償了她們的損失。1984年，聯(lián)邦快遞完成第一次收購(gòu)行動(dòng)，成功地收購(gòu)了位于明尼蘇達(dá)州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。吉爾科快遞公司是一家為84個(gè)國(guó)家提供服務(wù)的包裹運(yùn)輸公司，弗雷德史密斯希望聯(lián)邦快遞在海外速遞業(yè)也像在美國(guó)國(guó)內(nèi)那樣占主導(dǎo)地位。緊接著，他在英國(guó)、荷蘭和阿拉伯聯(lián)合酋長(zhǎng)國(guó)進(jìn)一步實(shí)施收購(gòu)計(jì)劃。1985年，聯(lián)邦快遞在向歐洲市場(chǎng)擴(kuò)展服務(wù)方面邁出了重要一步，它在布魯塞爾機(jī)場(chǎng)開(kāi)設(shè)了一個(gè)分揀中心。1985年其總營(yíng)業(yè)收入達(dá)到20億美元。1986年，聯(lián)邦快遞在加利福尼亞州的奧克蘭市和新澤西州的紐瓦克分別開(kāi)設(shè)了分揀中心，以便迅速處理附近地區(qū)的業(yè)務(wù)。到了20世紀(jì)80年代末期，聯(lián)邦快遞的年度營(yíng)業(yè)收入超過(guò)35億美元，純利潤(rùn)1.76億美元。聯(lián)邦快遞向全世界90個(gè)國(guó)家和地區(qū)提供服務(wù)，它擁有員工5.4萬(wàn)人，各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)都躍居全世界航空貨運(yùn)公司的首位，成為全球隔夜快遞業(yè)的龍頭企業(yè)。員工永遠(yuǎn)是第一弗雷德史密斯說(shuō)：“我們很早便發(fā)現(xiàn)，顧客的滿意度是從員工的滿意開(kāi)始的。在代表公司理念的口號(hào)員工、服務(wù)、利潤(rùn)之中，就融有這種信念?！备ダ椎率访芩购推渌?lián)邦快遞主管總是強(qiáng)調(diào)，他們是“員工至上”的工作團(tuán)隊(duì)；即使要讓公司成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，不斷地發(fā)展，讓公司的服務(wù)為更多的人所熟知，員工永遠(yuǎn)還是第一。弗雷德史密斯，曾經(jīng)在他的兩次遠(yuǎn)赴越南的軍旅生涯中，受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)軍官。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記?。荷鋼簟⑿袆?dòng)和聯(lián)絡(luò)。”這一忠告，使弗雷德史密斯在戰(zhàn)場(chǎng)和事業(yè)兩方面均受益匪淺。熟悉聯(lián)邦快遞的人們，誰(shuí)也無(wú)法否認(rèn)聯(lián)邦快遞的員工們對(duì)公司的忠誠(chéng)，誰(shuí)也無(wú)法估量這種忠誠(chéng)對(duì)于公司的價(jià)值。倘若參觀一下聯(lián)邦快遞在孟菲斯的總部，你必定會(huì)為那里熱情誠(chéng)懇的雇員們的表現(xiàn)所感動(dòng)。在這里，聯(lián)邦快遞夜間作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)，有多得數(shù)不清的箱子和包裹、錯(cuò)綜復(fù)雜的輸送帶、忙碌穿梭的堆貨車與員工，卻沒(méi)有發(fā)生絲毫差錯(cuò)。一面是令人喘不過(guò)氣的運(yùn)作系統(tǒng)，另一面則是士氣高昂、心情愉快的員工，聯(lián)邦快遞如何使這二者取得平衡？FedEx的答案是：?jiǎn)T工至上首先是員工，然后才有顧客。他們的信條是：有了忠誠(chéng)的員工，才能有忠誠(chéng)的顧客，才有在市場(chǎng)上的生存空間；失去了員工的忠誠(chéng)，企業(yè)滅亡只是時(shí)間問(wèn)題。的確，弗雷德史密斯在善待員工方面花了很多功夫，因?yàn)樗嘈牛骸斑@種員工至上的企業(yè)精神，能夠使硬邦邦的商業(yè)活動(dòng)變得溫情脈脈?！焙芏嗳瞬幻靼?，如此龐大的聯(lián)邦快遞系統(tǒng)為何能有效地服務(wù)顧客？公司的一位業(yè)務(wù)主管說(shuō)：“我們相信：如果公司對(duì)員工多一點(diǎn)關(guān)心，員工所提供的服務(wù)將會(huì)使公司獲得更大的效益?！彪m然整天忙碌的工作很容易讓人忘記這種理念，但最優(yōu)秀的聯(lián)邦快遞主管們?nèi)圆煌脮r(shí)間來(lái)妥善照顧員工。弗雷德史密斯說(shuō)：“善待員工，并讓他們感受到公司真誠(chéng)的關(guān)懷，便會(huì)得到全球一流的服務(wù)態(tài)度?！奔词构净ù罅库n票在硬件設(shè)備、訓(xùn)練課程等項(xiàng)目上，若員工不滿意自己的職務(wù)和工作場(chǎng)所，就很難產(chǎn)生好的服務(wù)。弗雷德史密斯相信，員工至上的理念符合歷史潮流和現(xiàn)代趨勢(shì)。弗雷德史密斯采取的措施之一，是讓每個(gè)員工都受到公平待遇。為此聯(lián)邦快遞的管理者們總是必須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的訓(xùn)練，并受到密切的監(jiān)督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工人們的評(píng)估。如果一位管理人員連續(xù)幾年所受的評(píng)估都低于一個(gè)預(yù)定的數(shù)值，那么等待他的只能是解雇。所以，這項(xiàng)規(guī)定對(duì)主管而言，意味著他們要與部下融洽且善待他們；對(duì)員工而言，意味著他們可以影響公司?！氨ＷC公平對(duì)待員工”的原則，實(shí)踐上是通過(guò)讓每位聯(lián)邦快遞的員工都能向高層主管申訴的制度來(lái)保證的。正常情況下，員工可以向直屬上司申訴或提出問(wèn)題，如果不滿意上司的回答，就可以訴諸保證公平對(duì)待制度，讓上司的主管和常務(wù)董事處理問(wèn)題，他們必須在7天之內(nèi)回答。如果對(duì)第二次申訴結(jié)果仍然不滿意，就由申訴委員會(huì)來(lái)解決問(wèn)題。委員會(huì)的成員包括總裁、最高業(yè)務(wù)主管、高級(jí)人事主管和兩名資深副總?！罢{(diào)查回饋行動(dòng)”以及“保證公平對(duì)待”制度，讓聯(lián)邦快遞得以落實(shí)“員工至上”理念。從理念的建立與實(shí)現(xiàn)的系統(tǒng)里，再度顯現(xiàn)出員工與公司組織之間的緊密關(guān)系，以及公司人文策略的優(yōu)勢(shì)。弗雷德史密斯似乎已經(jīng)通過(guò)駕馭員工們的情感，掌握了一件在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗的武器，這件武器使聯(lián)邦快遞在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)蕩中得到了報(bào)償。公司曾一度擠滿了每天80萬(wàn)的額外包裝件，