物流師案例 運動品牌李寧從輕到快的奧秘.doc

物流師案例分析：運動品牌李寧從輕到快的奧秘李寧的煩惱 作為本土運動品牌老大的李寧公司，一直保持著30%以上的穩(wěn)健快速增長，而 2008北京奧運會李寧飛天亮相更為品牌獲得超過50%的業(yè)績大漲。但是李寧的煩惱卻并沒有因此而消失。 在超大和一級市場，李寧被國際品牌全面壓制?從2003年開始，在經(jīng)過多年的鋪墊之后，耐克和阿迪達斯在中國市場正呈現(xiàn)出超過李寧公司的驚人增長。除了保持在超大城市的強有力地位，這兩家公司還在二三線市場積極開拓分銷網(wǎng)絡。阿迪達斯在正式成為北京2008奧運會的合作伙伴之后宣布要將專賣店增加到遍布400個城市的4000家。與此同時，耐克在中國已經(jīng)擁有近1200家門店，并以每年近500家新店的速度進行擴張。這其實就是耐克和阿迪達斯向中國二級市場進軍的號角。盡管李寧公司很快就對此作出回應，宣布在同一時段內(nèi)新開1500多家門店，但不爭的事實是，李寧原先相對于兩大國際品牌的渠道優(yōu)勢開始被不斷地削薄。 在國內(nèi)，中國體育用品產(chǎn)業(yè)競爭狀況逐漸發(fā)生質(zhì)的改變。廣東品牌已經(jīng)沒落，晉江品牌在不斷崛起。安踏作為福建晉江品牌的領軍企業(yè)，最近5年亦實現(xiàn)爆炸式的增長，2008年整體營業(yè)額已經(jīng)達到46.27億元。361度、鴻星爾克、特步等晉江運動品牌跟隨安踏一同崛起，占領中國體育用品市場的半壁江山。此外，被業(yè)界譽為創(chuàng)造了商業(yè)奇跡的Kappa以華麗的變身獲取驚人的成就，每年幾乎以翻番的速度實現(xiàn)增長，成為一個完全本土化運作的國際品牌，中國動向則一躍成為中國體育用品產(chǎn)業(yè)中本土企業(yè)的第三名。 前面有“虎”?阿迪達斯和耐克，后面有“狼”?安踏等本土其他品牌的，當然這些還只是來自外部市場的威脅。如果本身足夠強大，那外部的壓力或許會轉(zhuǎn)換成為一種動力。而最讓李寧煩惱的也是擺在中國企業(yè)家同樣的一個問題：“最大的敵人往往不是競爭對手，而是自己”。中國企業(yè)與國際企業(yè)在中國市場競爭時過于依賴原有的成本優(yōu)勢，可現(xiàn)在的問題是，大公司制造基地轉(zhuǎn)移到中國，耐克、阿迪達斯、李寧、甚至安踏幾乎都是共享同一個工廠，成本上未必有優(yōu)勢。最要命的是，李寧公司的平均庫存周天數(shù)需要161天，而耐克和銳步的平均庫存天數(shù)只需要84天和64天?？梢越频卣f，同樣一筆錢，李寧公司需要161天才能完成賺取利潤，而它的競爭對手在這段時間中已經(jīng)賺取了兩筆利潤。 這樣的現(xiàn)實，讓李寧著實有些透不過氣來。不變則死。在全球國際化的背景下，不改變戰(zhàn)略思維，不往前走的唯一結(jié)果就是被市場無情淘汰。 李寧只能變革 虛擬經(jīng)營新定位 在今天的競爭中，中國企業(yè)要思考的是賺硬一元還是軟三元。在從物流生產(chǎn)銷售渠道形成的國際化產(chǎn)業(yè)鏈中，大部分的中國制造業(yè)只是生產(chǎn)，在“硬一元”上面打轉(zhuǎn)，賺硬的一塊錢。國際化的公司通過產(chǎn)業(yè)鏈實施國際整合，賺的是“軟三元”?軟的三塊錢。中國企業(yè)向硬一元要利潤，一旦被產(chǎn)業(yè)資本、金融資本吃掉之后就面臨淘汰出局，或被并入到國際產(chǎn)業(yè)整合中去。 在美國俄勒岡州的比弗頓市，四層樓高的耐克總部里看不見一雙鞋。員工們只忙著做兩件事：一件事是建立全球營銷網(wǎng)絡，另一件事是管理它遍布全球的公司。不用一臺生產(chǎn)設備，耐克締造了一個遍及全球的帝國。這就是耐克經(jīng)營模式的精髓?虛擬經(jīng)營，整合有價值的產(chǎn)業(yè)鏈。 而耐克背后強大的戰(zhàn)略伙伴?臺灣寶成國際集團，創(chuàng)立于1969年，為全球最大品牌運動鞋與休閑鞋的制鞋集團，產(chǎn)業(yè)據(jù)點遍布全球。每年生產(chǎn)一億雙以上之運動鞋，全球市場占有率大于15.8%。寶成集團現(xiàn)今利用企業(yè)本身研發(fā)能力轉(zhuǎn)型為代工設計制造(ODM)，員工超過30萬人，擁有自己的研發(fā)中心，研發(fā)設計人員2800多人，成為耐克的競爭力保障。 雖然李寧公司一直以來也是采用的輕資產(chǎn)戰(zhàn)略，屬于outsourcing(外包)型企業(yè)，把物流和配送業(yè)務外包給第三方，在生產(chǎn)方面，除了保留一家工廠主要開發(fā)和生產(chǎn)贊助產(chǎn)品以及保密要求高的產(chǎn)品之外，李寧基本退出了制造環(huán)節(jié)，原材料通過合作伙伴生產(chǎn)成成品再由李寧公司銷售出去。采取的模式也與耐克相同，即虛擬經(jīng)營。 單欲創(chuàng)造與耐克和阿迪達斯抗衡的可持續(xù)的競爭力，必須找到變革的新的突破口。然而，知易行難。逐漸明晰的專業(yè)化市場定位，已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的競爭策略所能支撐的，基于價格和商品的傳統(tǒng)競爭方式也早已經(jīng)不是真正的競爭能力。企業(yè)做大了就像在航海中一艘巨大的船一樣，有較大的抗風浪的優(yōu)勢，卻也有調(diào)頭慢的劣勢。要在經(jīng)營過程中具備迅速調(diào)頭的優(yōu)勢，則需有一整套靈敏快速的反應系統(tǒng)。這套反應系統(tǒng)的大腦是信息系統(tǒng)，四肢軀干則是供應鏈。如果大腦運轉(zhuǎn)得快而四肢行動緩慢，風險一樣不可避免。如果用木桶理論來闡述經(jīng)營環(huán)節(jié)，那么品牌是桶底，銷售渠道和供應鏈則是決定這個桶能裝多少水的木板。換句話說，眼下企業(yè)間的競爭其實已經(jīng)是供應鏈之間的競爭，早在供應鏈上做功課，也就等于在未來的供應鏈競爭上搶到了先機。要走得更遠，實現(xiàn)更多可能。 李寧開始在整合供應鏈方面尋求突圍，將適應專業(yè)化市場需求作為自己的主要戰(zhàn)略方向，將供應鏈建設成為能夠有力支撐品牌發(fā)展的基礎能力，從供應鏈管理的角度給自己重新定位，這就是?資源的管理者和分配者。 整合改造供應鏈 李寧公司一直力圖“以高端體育用品市場帶動大眾化產(chǎn)品的消費”，并以創(chuàng)造成為“全球領先的體育用品品牌公司”為愿景。在整合供應鏈的過程中，李寧強調(diào)3個匹配：要做到供應商管理體系與公司的產(chǎn)品策略相匹配，做到公司的經(jīng)營活動與公司在價值鏈上的定位相匹配，公司的供應鏈戰(zhàn)略與公司的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。 在“匹配”思想的指導下，李寧把產(chǎn)品分為瓶頸型、戰(zhàn)略型、杠桿型和一般型四類，把成品供應商分為一般、核心和戰(zhàn)略三類，并根據(jù)產(chǎn)品性質(zhì)、產(chǎn)品生命周期、公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略等因素，對產(chǎn)品與供應商進行匹配。同時，針對不同類型的供應商，李寧通過調(diào)整不同指標所占的權(quán)重，甄別供應商對李寧的貢獻，并為供應商指明努力的方向。 2008年12月，最讓行業(yè)關(guān)注的就是選擇湖北荊門建立一個圍繞李寧公司的業(yè)務流，兼具生產(chǎn)和物流功能的超級工業(yè)園，據(jù)稱工業(yè)園建成后，將成為華中地區(qū)最大的體育用品生產(chǎn)基地和物流集散地，每年可實現(xiàn)產(chǎn)值50億元左右，同時可以解決5萬人的就業(yè)。工業(yè)園投產(chǎn)后，將占到李寧公司整體供應鏈40%?50%的規(guī)模，預計到2011年，將有不少于50%的鞋訂單、30%的服裝訂單在新生產(chǎn)基地制造。 虛擬經(jīng)營的品牌企業(yè)為何建立龐大的實體經(jīng)營的生產(chǎn)基地，這是業(yè)界關(guān)心的問題，其實荊門工業(yè)園占地3200畝，李寧其實只擁有其中300余畝，其余都由李寧的核心供應商共同打造，7家核心供應商將分別組建服裝集團和鞋業(yè)集團，在該工業(yè)園內(nèi)從事服裝和鞋類生產(chǎn)。廣東順德永達制衣有限公司、廣東順德勤順針織企業(yè)有限公司、廣東佛山南海的KEE拉鏈公司、上海的面料提供商等四家公司共同組建的湖北動能體育用品有限公司為李寧提供運動服裝。動能服裝集團達產(chǎn)后年產(chǎn)能9300萬件套，形成紡織、針織、梭織、印染、印花、繡花、襯布、扣子、拉鏈、商標等產(chǎn)業(yè)鏈。由廣東佛山力天鞋業(yè)有限公司、廈門廈福立鞋業(yè)有限公司、生產(chǎn)鞋底的泉州怡德公司合資成立的湖北福力德鞋業(yè)有限公司為李寧提供慢跑鞋、足球鞋、籃球鞋、休閑鞋等各類運動鞋。而李寧公司負責物流基地和研發(fā)中心的建設，成為價值鏈和供應鏈上的真正整合者、管理者和分配者。 這是李寧實施從“輕公司”變成“快公司”的一個極其關(guān)鍵的戰(zhàn)略定位。這其中，最為核心一環(huán)是如何在品牌拉力之下，將品牌設計中心、原料供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起，亦即如何優(yōu)化供應鏈管理，以實現(xiàn)成本最小、效率最高。 但此時我們也不得不追問，為什么品牌持有者和供應商要集中在一起建立產(chǎn)業(yè)一體化的工業(yè)園？供應鏈的整合究竟給李寧和那些綁定李寧的供應商們帶來什么好處？ 首先，形成利益共享體。李寧從供應鏈的整體價值最大化出發(fā)，聯(lián)手一批認同李寧發(fā)展戰(zhàn)略，相信與李寧“綁定”可以取得更大的發(fā)展的供應商共同組建工業(yè)園，在優(yōu)化自身的同時帶動利益伙伴共同發(fā)展，有效整合上下游資源，打造以需求為導向的供應鏈管理模式，體現(xiàn)了李寧與合作伙伴厚土共生、合作共贏、協(xié)同發(fā)展的理念，從另一個角度來看，工業(yè)園形成的快速供應鏈將李寧及其供應商緊緊“團結(jié)”在一起，組成戰(zhàn)略聯(lián)盟和利益共享體保障未來發(fā)展。 其次，贏得市場先機。通過產(chǎn)業(yè)供應鏈的有效整合，李寧可以敏銳地捕捉市場需求的變化并快速響應，獲得市場寶貴的時間先機。供應鏈的集中化，將縮短李寧的平均庫存天數(shù)，資金的利用率得到有效的提高。在2003年時，李寧公司的平均庫存天數(shù)為160余天，而當時的耐克的平均庫存天數(shù)為80天左右。改造后的李寧供應鏈，平均庫存天數(shù)約為70天左右，供應鏈的效率大為改觀，這也成為李寧公司的高毛利率一個有力的支撐因素。 第三，提高物流運作效率。供應鏈的集中化，配套的物流環(huán)境將方便李寧的物流直發(fā)項目運作，針對零售需求及產(chǎn)品屬性采取差異化物流配送模式，整合物流資源，有效降低了物流費用及縮短在庫及運輸時間。之前，李寧在全國設立了多個大倉，用來儲存和流轉(zhuǎn)供應工廠與經(jīng)銷商的貨品，供應鏈集中之后，取消大倉就成為一種趨勢，這將有效的減少物流環(huán)節(jié)，并減少倉儲的費用，提高供應鏈環(huán)節(jié)的反應速度。 第四，完成供應鏈整體升級。由品牌商牽頭，以訂單為保障，合作利益風險共享為原則，在生產(chǎn)流程中，與各合作供應商實行“零距離接觸”，使得品牌商及其合作伙伴化敵為友，由早期簡單的貿(mào)易關(guān)系和互相競爭擠壓的關(guān)系轉(zhuǎn)而形成健康的新合作聯(lián)盟，并從