薪酬管理_技能薪酬體系與能力薪酬體系

第3章技能薪酬體系與能力薪酬體系 薪酬體系的設(shè)計(jì)無(wú)非有兩種 或是基于職位 或是基于任職者 盡管前者在薪酬管理體系的使用的絕對(duì)量上還是處于主導(dǎo)地位 而在當(dāng)前倡導(dǎo) 以人為本 的薪酬體系中 技能薪酬 能力薪酬的使用越來(lái)越呈現(xiàn)上升的趨勢(shì) 通過(guò)本章的學(xué)習(xí) 你應(yīng)該能夠掌握 1 技能和能力薪酬體系出現(xiàn)的原因2 技能和能力薪酬體系的概念3 技能和能力薪酬體系的共同點(diǎn)和差別4 技能和能力薪酬體系實(shí)施所需的條件5 技能和能力薪酬體系各自的優(yōu)缺點(diǎn)6 技能和能力薪酬體系實(shí)施的步驟和方法 7 寬帶薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)及局限性 3 1技能薪酬體系 3 1 1薪酬體系的設(shè)計(jì) 基于職位還是基于任職者 在傳統(tǒng)職位薪酬體系中 員工的薪酬取決于他們所在的職位 扁平化的組織結(jié)構(gòu)使得通過(guò)職位晉升獲得薪酬提升的機(jī)會(huì)變得越來(lái)越少 薪酬體系的設(shè)計(jì)必須給員工成長(zhǎng)留出空間 必須有職位頭銜之外的東西去激勵(lì)員工 以任職者為基礎(chǔ)的薪酬體系是一種更好的解決問(wèn)題之道 3 1 2技能薪酬概述技術(shù)和所具備的一種新的能力為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行支付工資報(bào)酬 技能薪酬的雛形可見(jiàn)于中世紀(jì)行會(huì)制的學(xué)徒制中 現(xiàn)在的技能薪酬實(shí)際上是很久以前的報(bào)酬方法的回歸 1990年 51 的美國(guó)大企業(yè)在至少一部分員工中實(shí)行了技能薪酬 國(guó)內(nèi)也有越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采用這種思路來(lái)進(jìn)行薪酬制度的設(shè)計(jì) 3 1 3技能薪酬制 skill basedpay 實(shí)施的條件1 實(shí)施技能薪酬制度的兩個(gè)成功案例 案例1通用磨坊 GeneralMills 一家生產(chǎn) 即榨汁 的工廠的生產(chǎn)過(guò)程有四個(gè)階段 一是原料處理 接受并加工原材料 二是混合 將原汁配制成果味飲料 三是裝瓶 用機(jī)器吹塑軟包裝瓶 裝入果汁 封口 四是包裝 用機(jī)器不斷將封好的瓶子包裝為6盒裝 在付酬方式上 采用技能薪酬制 將每個(gè)生產(chǎn)階段作為一個(gè)技能區(qū) 每個(gè)技能區(qū)有8種代表不同知識(shí)和技能提高程度的等級(jí) 每獲得一項(xiàng)升級(jí)都會(huì)得到價(jià)值相等的加薪 為了順利實(shí)施技能薪酬制 在培訓(xùn)方面做了相應(yīng)的調(diào)整 對(duì)每個(gè)技能區(qū)的每個(gè)等級(jí)進(jìn)行培訓(xùn) 并由生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)安排 每個(gè)獲得特定技能證書(shū)的雇員將負(fù)責(zé)培訓(xùn)輪換到該職位的下一位雇員 案例2北方電訊公司 NorthernTelecom 根據(jù)對(duì)技術(shù)人員和工程師的調(diào)查 公司總結(jié)出他們工作中所運(yùn)用的硬件 軟件 客戶數(shù)據(jù)庫(kù) 文件存檔 網(wǎng)絡(luò)接觸面 書(shū)面交流 人際交往等7個(gè)主要方面的技能 每個(gè)方面根據(jù)其運(yùn)用到的具體技術(shù)劃分為4個(gè)等級(jí) 組織專家對(duì)技術(shù)人員和工程師目前具有的技能種類和每種技能的等級(jí)進(jìn)行評(píng)定 確定每位員工的底薪 員工每提高一級(jí)技能或獲得一項(xiàng)新的技能在得到評(píng)定委員會(huì)的認(rèn)可后 就可獲得相應(yīng)的加薪 2 技能薪酬體系的實(shí)施條件通過(guò)對(duì)兩個(gè)公司實(shí)施技能薪酬體系的對(duì)比 可以分析實(shí)施技能薪酬制的若干條件 1 健全的技能評(píng)價(jià)體系健全的技能評(píng)價(jià)體系 至少要包括以下三個(gè)方面 一是技能評(píng)價(jià)的主體 二是技能評(píng)價(jià)的要素 三是技能評(píng)價(jià)的等級(jí) 2 扁平化的組織結(jié)構(gòu) 3 工作結(jié)構(gòu)性較高 專業(yè)性較強(qiáng) 4 高度的員工參與 5 完備的培訓(xùn)機(jī)制 3 技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)和局限性 1 技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn) 從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō) 技能薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面 第一 提高員工的靈活性和多功能性 從而有利于員工和組織適應(yīng)市場(chǎng)上快速的技術(shù)變革 第二 技能薪酬體系有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織更為全面的理解 第三 有利于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作 而不是去謀求報(bào)酬盡管很高但是卻并不擅長(zhǎng)的管理職位 第四 技能薪酬體系在員工配置方面為組織提供了更大的靈活性 第五 技能薪酬體系有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成 2 技能薪酬體系的局限性 第一 由于企業(yè)往往要在培訓(xùn)以及工作重組方面進(jìn)行投資 那么企業(yè)的薪酬成本可能會(huì)出現(xiàn)超額增長(zhǎng) 第二 技能薪酬體系要求企業(yè)在培訓(xùn)方面付出更多的投資 則企業(yè)可能會(huì)因此而無(wú)法獲得必要的利潤(rùn) 第三 技能薪酬體系的設(shè)計(jì)和管理都要比職位薪酬體系更為復(fù)雜 4 技能薪酬體系設(shè)計(jì)的流程圖3 1技能薪酬體系設(shè)計(jì)流程 1 建立技能薪酬體系設(shè)計(jì)小組建立起一個(gè)由企業(yè)高層管理人員組成的委員會(huì) 其主要任務(wù)是 確保技能薪酬體系的設(shè)計(jì)與企業(yè)總體的薪酬戰(zhàn)略和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略保持一致 制定技能薪酬體系設(shè)計(jì)小組的章程并且批準(zhǔn)計(jì)劃 對(duì)設(shè)計(jì)小組的工作進(jìn)行監(jiān)督 對(duì)設(shè)計(jì)小組的工作提供指導(dǎo) 審查和批準(zhǔn)最終的技能薪酬體系設(shè)計(jì)方案 批準(zhǔn)和支持技能薪酬體系的溝通計(jì)劃 2 進(jìn)行工作任務(wù)分析技能薪酬體系的付酬要素應(yīng)當(dāng)是那些對(duì)于有效地完成任務(wù)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要的技能 因此 設(shè)計(jì)技能薪酬體系的首要工作是要系統(tǒng)描述所涉及到的各種工作任務(wù) 在工作分析的基礎(chǔ)上 設(shè)計(jì)小組需要評(píng)價(jià)各項(xiàng)工作任務(wù)的難度和重要性 然后重新編排任務(wù)信息 對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行組合 從而為技能等級(jí)和相應(yīng)薪酬的確定打下基礎(chǔ) 3 技能等級(jí)的界定與定價(jià) 技能等級(jí)模塊的界定 所謂技能等級(jí)模塊 skiIlblock 是指員工按照既定的標(biāo)準(zhǔn)完成工作任務(wù)必須能夠執(zhí)行的一個(gè)工作任務(wù)單位或者是一種工作職能 通過(guò)工作分析 我們可以確定技能模塊中所包括的工作任務(wù) 然后據(jù)此對(duì)技能模塊進(jìn)行等級(jí)評(píng)定 技能模塊定價(jià)的方法一是直接評(píng)定法 二是將技能模塊歸結(jié)到 比照市場(chǎng)職位 后 再調(diào)查這些 比照市場(chǎng)職位 的市場(chǎng)工資水平 然后將職位所需的技能逐一分離 根據(jù) 比照市場(chǎng)職位 的市場(chǎng)工資水平確定其中所包含的技能的市場(chǎng)工資水平 三是在第二種方法的基礎(chǔ)上 引進(jìn) 內(nèi)部?jī)r(jià)值比較系數(shù) 即在技能市場(chǎng)工資水平的基礎(chǔ)上再根據(jù)技能對(duì)企業(yè)的價(jià)值高低調(diào)整工資水平 四是技能的內(nèi)部定價(jià)法 下面我們?cè)敿?xì)闡述這四種方法 4 技能的分析 培訓(xùn)和認(rèn)證 員工技能分析 員工技能的評(píng)價(jià)者應(yīng)由員工的直接上級(jí) 同事 下級(jí)以及客戶共同組成 培訓(xùn)計(jì)劃 一是員工的培訓(xùn)需要 二是采用何種方式進(jìn)行培訓(xùn)最合適 表3 1企業(yè)廣泛使用的培訓(xùn)方法 技能資格的認(rèn)證與再認(rèn)證 表3 2某制造企業(yè)機(jī)械枝師的技能等級(jí)認(rèn)證方式在技能等級(jí)評(píng)定和認(rèn)證完成后 每隔一段時(shí)間 還要對(duì)技能水平進(jìn)行重新認(rèn)證 我國(guó)企業(yè)在實(shí)施技能薪酬體系時(shí)應(yīng)特別注意的問(wèn)題 第一 技能的認(rèn)證問(wèn)題 一是技能評(píng)價(jià)的機(jī)構(gòu) 二是技能評(píng)價(jià)的要素 三是技能評(píng)價(jià)的等級(jí) 第二 技能的利用問(wèn)題 一是技能評(píng)價(jià)的要素 二是工作的重新設(shè)計(jì) 三是業(yè)績(jī)的考核 第三 技能的培訓(xùn)問(wèn)題 第四 技能的發(fā)展問(wèn)題 3 2能力薪酬體系 3 2 1能力薪酬體系概述全球競(jìng)爭(zhēng)的加劇迫使公司將提高核心競(jìng)爭(zhēng)力作為孜孜以求的目標(biāo) 而核心競(jìng)爭(zhēng)能力的本質(zhì)就是附加在企業(yè)人力資源 資本 身上的核心知識(shí)和技能 以及對(duì)這些核心知識(shí)和技能的整合 共享及不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新 的能力 企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)就應(yīng)該向具備這些知識(shí)和技能的員工傾斜 基于任職者的薪酬方案包括技能薪酬體系和能力薪酬體系 技能薪酬體系是根據(jù)員工所掌握的與業(yè)務(wù)相關(guān)的技能數(shù)量和水平來(lái)支付工資的 這種薪酬方案廣泛運(yùn)用于藍(lán)領(lǐng)員工 特別是知識(shí)工作者 因?yàn)樗麄兊墓ぷ骱苌倌芴釤挸霾僮餍缘募寄?決定他們績(jī)效的東西不是知識(shí)與技術(shù) 而是某些品質(zhì)與特征 近年來(lái) 越來(lái)越多的知識(shí)員工使得更多的組織采用基于能力的薪酬方案 3 2 2能力薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)與局限性1 能力薪酬體系的優(yōu)點(diǎn)一是員工獲得了更多的發(fā)展機(jī)遇 二是支持扁平型組織結(jié)構(gòu) 三是鼓勵(lì)員工對(duì)自身發(fā)展負(fù)責(zé) 四是對(duì)組織學(xué)習(xí)具有支持作用 2 能力薪酬體系的局限性當(dāng)然能力薪酬體系也確實(shí)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn) 首先 為與能力薪酬體系配套 需要為員工提供充足的培訓(xùn)機(jī)會(huì) 這可能導(dǎo)致培訓(xùn)費(fèi)用大量增加 其次 除非員工有機(jī)會(huì)使用他們獲得的所有能力 否則這些能力將變得毫無(wú)價(jià)值 再次 當(dāng)員工到達(dá)了工資結(jié)構(gòu)的頂端時(shí) 他們會(huì)感到受挫折并離開(kāi)公司 因?yàn)樵贈(zèng)]有機(jī)會(huì)增長(zhǎng)工資了 這將導(dǎo)致流失率提高 由于在控制和鑒定員工能力方面需要花費(fèi)相當(dāng)多的時(shí)間和人力 人力資源部門將變得臃腫和不靈活 而準(zhǔn)確評(píng)價(jià)一種能力的價(jià)值可能是困難的 這也是人力資源管理需面對(duì)的挑戰(zhàn) 總之 能力薪酬體系不是靈丹妙藥 管理者必須仔細(xì)將能力薪酬體系與整體人力資源戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略相匹配 3 2 3能力薪酬體系的設(shè)計(jì)的方法1 提煉組織核心能力潘漢爾德和哈默 1990 將核心能力定義為 組織中的積累性學(xué)識(shí) 特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí) 企業(yè)中的人力資源是核心能力的主要來(lái)源 戰(zhàn)略目標(biāo) 核心能力 核心人才 相應(yīng)的人力資源管理策略 2 能力分析茨威爾 2002 認(rèn)為能力是決定工作績(jī)效的持久的品質(zhì)和特征 因此區(qū)分績(jī)效出眾者的標(biāo)準(zhǔn)不是知識(shí)或技能 而是能力 咨詢公司將能力定義為 那些優(yōu)秀員工比普通員工表現(xiàn)更為一致的行為 不需推斷 假設(shè)或解釋的可觀察行為 非單個(gè)行為 的集合 米爾科維奇 2002 提出了一個(gè) 冰山模型 即個(gè)人能力存在于五個(gè)領(lǐng)域 技能 專業(yè)知識(shí)的反映 知識(shí) 信息的積累 自我意識(shí) 態(tài)度 價(jià)值觀 自我形象 性格 處理問(wèn)題的方法 動(dòng)機(jī) 驅(qū)動(dòng)行為經(jīng)常存在的思想 普遍認(rèn)可的觀點(diǎn)是能力必須是可測(cè)量 可觀察因而是可以鑒定的 能力指員工應(yīng)該具備以下核心專長(zhǎng)與技能 1 知識(shí) 2 技能 3 專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果 4 專業(yè)規(guī)范 3 能力分級(jí)將組織的所有職位分成若干職系 每一職系又包括若干職種 如專業(yè)類包括財(cái)務(wù) 人力資源 計(jì)劃 采購(gòu)等職種 最后將每一職種分為高 中 初 每一職級(jí)分為三個(gè)等 職等則與薪等 工資等級(jí) 一一對(duì)應(yīng) 圖3 3能力分級(jí)示意圖 4 能力評(píng)價(jià) 1 專業(yè)知識(shí)評(píng)價(jià) 2 專業(yè)經(jīng)驗(yàn)與成果評(píng)價(jià) 3 專業(yè)技能評(píng)價(jià) 4 行為評(píng)價(jià) 5 能力薪酬體系的確立圖3 4能力分級(jí)與薪等的對(duì)應(yīng)關(guān)系能力薪酬體系的成功推行需要一個(gè)條件 即基于能力的組織文化 茨威爾認(rèn)為 組織成功是建立在以下三大基石之上 組織中領(lǐng)導(dǎo)層的能力 組織中員工的能力 企業(yè)文化是否能培育能力并使之最大化 表3 3職位薪酬體系 技能薪酬體系能力及薪酬體系與的區(qū)別 3 3寬帶薪酬 3 3 1寬帶薪酬的基本含義及其興起背景1 寬帶薪酬的含義所謂 寬帶薪酬 與傳統(tǒng)的所謂 窄帶薪酬 對(duì)相對(duì)而言 即將傳統(tǒng)的較多薪酬等級(jí)壓縮成較少級(jí)別 同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大 從而形成一種新的薪酬體系 一般來(lái)說(shuō) 每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100 或100 以上 一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別 每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200 300 2 寬帶薪酬體系產(chǎn)生的歷史背景 圖3 5傳統(tǒng)配置和寬帶結(jié)構(gòu)的工資帶 3 3 2寬帶薪酬的特點(diǎn)及其作用1 寬帶薪酬的優(yōu)點(diǎn)和作用 1 支持扁平型組織結(jié)構(gòu) 2 能引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的增長(zhǎng)和能力的提高 3 有利于職位的輪換 4 能密切配合勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求變化 5 有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變 6 有利于推動(dòng)良好的工作績(jī)效 2 寬帶薪酬的缺點(diǎn) 晉升困難 穩(wěn)定感差 業(yè)績(jī)要求高如果業(yè)績(jī)考核做不到位 采取 寬帶薪酬 員工工資浮動(dòng)可能大起大落 給員工造成極強(qiáng)的不穩(wěn)定感 對(duì)公司缺少歸屬感 同時(shí)會(huì)使員工對(duì)管理的公正性 公平性 合理性產(chǎn)生懷疑 造成組織凝聚力下降 當(dāng)然這種緊張不是寬帶薪酬本身之過(guò) 而是業(yè)績(jī)考核失誤的后果 寬帶薪酬會(huì)使得晉升比較困難 3 實(shí)施寬帶薪酬需要注意的問(wèn)題薪酬寬帶不是解決所有薪酬管理問(wèn)題的萬(wàn)用靈藥 薪酬寬帶也并不適用于所有的組織 它在那種新型的 無(wú)邊界 組織以及強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度 多職能工作 跨部門流程 技能工種的團(tuán)隊(duì)型組織中非常有用 本章從技能 能力薪酬體系所產(chǎn)生背景入手 向大家介紹了這兩種薪酬體系的內(nèi)容 特點(diǎn)以及實(shí)施的步驟 并在文末介紹了基于技能 能力工資的寬帶薪酬體系 在這一章里所推介的知識(shí) 工具和方法 闡明的