二級人力資源管理師論文(薪酬激勵).doc

企業(yè)薪酬制度與員工激勵問題探討薪酬雙刃合理運用 激勵措施多樣并舉運用好薪酬制度的“雙刃”*置業(yè)發(fā)展有限公司摘要：隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，各大中型、包括小型企業(yè)都在積極進行內(nèi)部改革，并重點對員工薪酬進行調(diào)整，最大限度的激發(fā)員工積極性，以便提高自身的核心競爭力。當傳統(tǒng)的薪酬體制在人才吸引與留用方面不再具備競爭優(yōu)勢，而中小型的競爭對手靈活的用人機制又占了上風時，昔日的龍頭企業(yè)在薪酬體制和員工激勵方面該如何應對？這是本文著重要探討的問題。為適應現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展需要，促進企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)完善，大中型、包括小型企業(yè)都積極進行企業(yè)內(nèi)部改革，并重點對員工薪酬進行調(diào)整，力圖最大限度的激勵員工工作積極性，創(chuàng)造最大的企業(yè)利潤。案例：*置業(yè)發(fā)展有限公司為南山集團公司下屬公司，集團公司創(chuàng)始于1978年，現(xiàn)已發(fā)展成為以民營股份制經(jīng)濟為主體，多產(chǎn)業(yè)并舉發(fā)展的國家級大型企業(yè)集團，在集團公司幾十年的發(fā)展過程中，形成了相對固定的分公司薪酬制度，現(xiàn)階段多個產(chǎn)業(yè)模塊并存，各產(chǎn)業(yè)模塊使用的薪酬制度基本相同，但隨著市場經(jīng)濟的迅速發(fā)展，駐煙企業(yè)的薪酬出現(xiàn)了多個明顯問題。問題一：針對房地產(chǎn)行業(yè)而言，其行業(yè)特點決定了銷售、前期、技術及預決算等崗位薪酬制度具有特殊性，但受集團公司總體薪酬制度影響，分公司對薪酬制度的改革、變通權限相對較小。問題二：我公司在煙臺地區(qū)的企業(yè)知名度相對較高，但相較地區(qū)同等規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)，在福利待遇、休假制度及績效獎金等多方面制度的制定上都出現(xiàn)優(yōu)于我公司的情況基本與之持平，并無明顯競爭優(yōu)勢。問題三：外來房地產(chǎn)企業(yè)為了盡快打開煙臺市場，在重點崗位招聘時，提出了十分豐厚的薪資及福利待遇，對房地產(chǎn)市場造成了較大的沖擊。一、薪酬管理與員工激勵的定義制度（一）薪酬的定義1、企業(yè)薪酬，是指企業(yè)對為實現(xiàn)企業(yè)目標以法定貨幣和法定形式定期或不定期支付給員工的一種勞動報酬。薪酬包括內(nèi)在薪酬和外在薪酬。2、內(nèi)在薪酬，包括參與決策、較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及自由裁定權、較有趣的工作、活動的多元化等內(nèi)容。3、外在薪酬,分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。直接薪酬的內(nèi)容有基本薪資、加班及假日津貼、績效獎金、利潤分享、股票認購權等；間接薪酬的內(nèi)容有保健計劃、非工作時間之給付、服務及額外津貼等；非財務性薪酬的內(nèi)容有較喜歡的辦公室裝璜、較寬裕的午餐時間、特定的停車位、較喜歡的工作安排、業(yè)務用名片、動聽的頭銜等。（二）薪酬管理的定義薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進行確定、分配和調(diào)整的動態(tài)管理過程。薪酬管理作為人力資源管理的核心職能，與其它職能密切相關，在企業(yè)管理中發(fā)揮著不可估量的作用。目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟性報酬。從對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓等。（三）員工激勵的定義從組織行為學上講，員工績效=能力*動機激發(fā)程度，當能力一定的情況下，員工績效取決于動機激發(fā)程度的大小。所謂動機激發(fā)程度，即我們所說的激勵，是通過調(diào)動人的工作積極性，把其潛在的能力充分地發(fā)揮出來。從組織的角度來說，管理者激勵下屬，就是要激發(fā)和鼓勵下屬朝著組織所期望的目標表現(xiàn)出積極主動的、符合要求的工作行為。二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬制度存在問題分析一、 （一）宏觀問題分析1、外部行業(yè)環(huán)境競爭激烈。外來房地產(chǎn)企業(yè)為打開本地市場，拋開原有的薪酬體系，提供豐厚的薪資及福利待遇，吸引重點崗位關鍵人才。不具備外部競爭力的薪酬制度使大型企業(yè)在應對復雜多變的市場環(huán)境時顯得捉襟見肘。2、人力資源系統(tǒng)不盡完善?，F(xiàn)代企業(yè)將大部分注意力轉(zhuǎn)移到業(yè)務項目的同時，忽視了人力資源系統(tǒng)的建設，人力資源六大模塊未能相輔相成的發(fā)揮作用，縱使有再完善的企業(yè)薪酬體系，如果沒有配套的績效考核、開發(fā)培訓等輔助，那么企業(yè)薪酬終歸是個佯裝駭人的紙老虎。二、 （二）微觀問題分析1、薪酬策略缺乏方向性集團有集團的發(fā)展戰(zhàn)略，下屬公司有根據(jù)集團戰(zhàn)略分解的公司戰(zhàn)略，沒有與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)的薪酬策略的指導，薪酬計劃的實施就必然缺乏方向性。不同的企業(yè)戰(zhàn)略對薪酬管理、員工激勵也有不同的需求，“一鍋端”的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。2、薪酬設計缺乏激勵性薪酬設計有兩個原則：對外競爭性和對內(nèi)公平性。很多企業(yè)薪酬水平?jīng)]有整體性的升降級,工資調(diào)整隨意性很大,是運動性管理,沒有制度約束，常年保持在一個水平不動；而在對內(nèi)管理上，只注意到薪酬的“保健”功能，忽視了薪酬的激勵功能。比如工齡工資具有按績與貢獻進行分配的性質(zhì),而很多企業(yè)實行的工齡工資是等額逐增的調(diào)整方法,顯然未盡合理。3、激勵手段過于貧乏薪酬管理是員工激勵的核心模式。但很多企業(yè)的僅憑借片面的物質(zhì)薪酬來激勵員工績效，而忽視了內(nèi)在薪酬、間接薪酬和非財務薪酬的作用。長時間采用這種單一的激勵模式既增加了企業(yè)的人力成本，又降低了員工對該模式的邊際激勵效應，得不償失。三、 （三）SWOT分析南山置業(yè)的薪酬模式仍具備一定的優(yōu)勢和機會，現(xiàn)結(jié)合以上劣勢和威脅進行匯總分析。內(nèi)部優(yōu)勢（S）劣勢（W）組織1、具備統(tǒng)一的薪酬體系2、員工福利較好3、員工自由度較高，晉升空間較大1、關鍵崗位薪酬低于市場水平2、薪酬與績效配套不足3、激勵模式單一外部機會（O）威脅（T）環(huán)境1、集團企業(yè)知名度較高2、集團加強薪酬改革重視力度3、房地產(chǎn)行業(yè)隨著市場經(jīng)濟大洗牌，很多企業(yè)因過高人力成本入不敷出，導致人才流失1、集團未能充分放權，薪酬改革方式局限；2、人才市場環(huán)境競爭激烈，關鍵崗位薪資水平呈現(xiàn)泡沫趨勢四、 三、薪酬體系與員工激勵模式優(yōu)化策略五、 （一）導入動態(tài)的企業(yè)戰(zhàn)略導向原則薪酬上的戰(zhàn)略導向，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。關注為所有員工提供一般意義薪酬激勵的同時,設計出有重點、有區(qū)別的薪酬政策,以更好的實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。房地產(chǎn)企業(yè)的技術、銷售部門基本定位在發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，可根據(jù)戰(zhàn)略導向為以上部門高素質(zhì)人力資源吸納、滯留、潛質(zhì)提升設置薪酬特區(qū)，逐步構(gòu)建核心競爭力。六、 （二）建立以職位為基礎的薪酬設計體系薪酬設計以職位體系為基礎，充分考慮內(nèi)部一致性和外部競爭力。通過工作分析和評價，撰寫職位說明書，對職位評價后再進行相對價值排序來滿足內(nèi)部一致性；而在外部競爭力方面，選擇標桿職位，搜集、分析市場信息，劃出市場薪酬曲線，并據(jù)此調(diào)整或指定企業(yè)薪酬政策線。以職位為基礎的薪酬體系，可以有效的解決“大鍋飯”的薪酬現(xiàn)狀。七、 （三）加強績效考核等配套體系建設八、 績效考核作為人力資源六大職能之一，能夠有效的配合薪酬體系，將薪酬方案落到實處。績效考核結(jié)果在薪酬管理中的應用實質(zhì)上是將組織認可的有效績效通過薪酬予以回報和激勵，具體方式是通過將員工薪酬與可量化的工作績效掛鉤，將激勵機制融入個人業(yè)績中，使薪酬管理充分發(fā)揮“雙刃”作用，最終實現(xiàn)企業(yè)的組織目標。九、 （四）創(chuàng)新“內(nèi)在薪酬”的激勵模式十、 現(xiàn)代社會的企業(yè)員工在追求工作績效的同時，更加注重工作生活質(zhì)量的提高。企業(yè)應加強軟環(huán)境的建設，努力營造一個積極向上，并且相對寬松和諧的工作環(huán)境和氛圍。具體措施包括：加強培訓，建構(gòu)學習型組織，滿足員工需求的同時確保人力資本增值；鼓勵員工參與決策，賦予較大的權利和義務，樹立其主人翁責任意識。十一、 （五）建立多重職業(yè)生涯發(fā)展通道現(xiàn)代企業(yè)的組織架構(gòu)變革，為部門和員工帶來了新的發(fā)展機遇，也讓各專業(yè)的多方向發(fā)展逐步代替了單一的官本位晉升通道。通過建立多重職業(yè)生涯發(fā)展通道，有更多的職業(yè)發(fā)展機會便于員工找到與自己興趣相符的工作，從而充分激發(fā)其內(nèi)在潛力，提高個人績效。建立技術、管理等雙重或多重職業(yè)通道，使每一種技術等級對應相應的管理等級，有效地解決了專業(yè)技術人員和管理人員的升遷和激勵問題。（六）構(gòu)建和諧的企業(yè)文化，十二、