企業(yè)卓越管理的目標(biāo).ppt

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6管理的DMAIC改進(jìn)模型 8. 6的主要工具,課程內(nèi)容(續(xù)),9. 6管理法的原則 10. 6與過程能力 11. 6管理與ISO9000 12. 6管理和全面質(zhì)量管理（TQM） 13. 6質(zhì)量成本觀念 14. 6的創(chuàng)意 15. 推行6管理的基礎(chǔ)建設(shè) 16. 6 管理在中國(guó),何謂 6管理?,希臘字母 (中文譯名”西格瑪)在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指“標(biāo)準(zhǔn)差”，6 即意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”，在質(zhì)量上表示每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法.。在整個(gè)企業(yè)流程中，6 是指每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6 管理即要求企業(yè)在整個(gè)流程中每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷率（DPMO）少于3.4，這對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)很高的目標(biāo)。 6 管理的核心理念實(shí)際上不僅是一個(gè)質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，它更代表著一種全新的管理理念，即要企業(yè)改變過去那種“我一直都這樣做，而且做得很好”的思想，因?yàn)楸M管過去確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是離6 管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。,何謂 6管理（續(xù)1）,6就是指在客戶的規(guī)格上下限之內(nèi)應(yīng)含蓋6的變異,何謂 6管理（續(xù)2）,過去的觀念比較重視事后的管制，但是6的想法則完全將焦點(diǎn)放在事前的流程系統(tǒng)上。,6 管理的起源,進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代以后，全球的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這在客觀上要求企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理效率。在這樣的背景下，摩托羅位公司在1993年率先提出6 管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取6 管理后，該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3，因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84，摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功，成為世界著名跨國(guó)公司，并于1998年獲得美國(guó)鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。不過讓6 管理模式聲名大振的還是美國(guó)通用電氣公司（GE），該公司自1995年推行6 管理模式以來，由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增：,6 管理的起源（續(xù)）,每年節(jié)省的成本為:1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元；利潤(rùn)率從1995年的13.6提升到1998年的16.7。GE的總裁韋爾奇因此說：“6 是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6 公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷?！?6 管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行并取得立竿見影的效果后，立即引起了世界各國(guó)的高度關(guān)注，各大企業(yè)也紛紛效仿引進(jìn)和推行6 管理，從而在全球掀起了一場(chǎng)”6 管理”浪潮，吸引著越來越多的世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)加入到6的行列中來。,6“語(yǔ)言”,在過程中通常平均值往往蒙蔽了我們的眼睛，使我們忽略了波動(dòng)的存在，這種方式延伸到質(zhì)量管理領(lǐng)域，習(xí)慣于用“平均”這個(gè)詞語(yǔ)來描述結(jié)果，可實(shí)際上“平均”掩蓋了波動(dòng)， 而波動(dòng)問題才是質(zhì)量管理的主要問題，解決好波動(dòng)問題是關(guān)鍵。6用自己的獨(dú)特語(yǔ)言描述事物的內(nèi)在規(guī)律和贏利的學(xué)問。6的語(yǔ)言主要有：波動(dòng)( )、能力(Cp 、Pp)、缺陷 (DPU、DPO、DPMO)、流通合格率 (RTY) 等。,缺陷,達(dá)不到質(zhì)量規(guī)格要求的任何事情都是缺陷 任何導(dǎo)致顧客不滿意的因素都是缺陷 6管理量測(cè)的是產(chǎn)品或服務(wù)流程中的缺陷數(shù) 不滿足顧客要求的即為缺陷，有可能成為缺陷的地方即為機(jī)會(huì)。 對(duì)缺陷的描述： 常用來描述缺陷的指標(biāo)有：DPU、DPO、DPMO。,DPU(defects Per Unit),DPU：稱為單位產(chǎn)品的平均缺陷數(shù) , DPU 的大小反映了產(chǎn)品上缺陷的多少，是一個(gè)顧客可以感知的質(zhì)量指標(biāo)。設(shè)x表示單位產(chǎn)品上的缺陷數(shù)， 其平均值就是DPU。不合格率P同 DPU 的關(guān)系為 :P(x=0)=e-DPU，因此要提高合格率就要降低 DPU。,DPO(defects Per Opportunity) DPMO(defeets Per Million Opportunity),DPO：表示每個(gè)機(jī)會(huì)的平均缺陷數(shù)。 DPMO：表示每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中的平均缺陷數(shù)(百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù))。,DPO(defects per opportunity) DPMO(defeets per million opportunity)（續(xù)1）,DPO與DPMO是同一個(gè)概念，只是用DPO來表示當(dāng)今較高的產(chǎn)品質(zhì)量水平已經(jīng)顯得非常困難。一件產(chǎn)品上有10個(gè)位置可能產(chǎn)生缺陷，并且每個(gè)位置上最多出現(xiàn)一個(gè)缺陷，此種位置稱為一個(gè)機(jī)會(huì) (opportunity)。如一塊印刷電路板上有50個(gè)焊點(diǎn)， 那么虛焊、漏焊、焊錫過多等缺陷只能出現(xiàn)在這50個(gè)位置上，這50個(gè)位置就是50個(gè)機(jī)會(huì)。又如護(hù)士在病房里護(hù)理病人，早、中、晚三次送藥片，輸藥水、記錄體溫等方面可能發(fā)生差錯(cuò)。這些方面就是缺陷可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。,DPO(defects per opportunity) DPMO(defeets per million opportunity)（續(xù)2）,假如一個(gè)產(chǎn)品( 或一項(xiàng)服務(wù))有 10 個(gè)機(jī)會(huì) 若抽取 6000 個(gè)這樣的產(chǎn)品共發(fā)現(xiàn)18個(gè)缺陷，每個(gè)機(jī)會(huì)的平均缺陷數(shù)定義為 :DPO=缺陷總數(shù)/機(jī)會(huì)總數(shù)=18/10X6000=0.0003；若把DPO乘以106就得每百萬個(gè)機(jī)會(huì)的平均缺陷數(shù)(DPMO)為：DPMO=0.0003106=300 對(duì)于缺陷和機(jī)會(huì)的定義有很多種，所以DPMO的應(yīng)用很廣泛: 例如：物料清單(bill of material)可能會(huì)發(fā)生四種錯(cuò)誤，即4個(gè)機(jī)會(huì)： 有多余項(xiàng)目；缺少項(xiàng)目；項(xiàng)目選錯(cuò)；參數(shù)寫錯(cuò)。 DPMO= 總的缺陷數(shù)106/4XBOM的總數(shù),DPO(defects per opportunity) DPMO(defeets per million opportunity)（續(xù)3）,DPU 是對(duì)不合格品率這種傳統(tǒng)描述方法的深化，而DPMO又是對(duì)DPU的深化。比如有兩批產(chǎn)品，每批產(chǎn)品100件，其中第一批產(chǎn)品共有5件不合格品，每個(gè)不合格品上有一個(gè)缺陷，第二批產(chǎn)品也有5件不合格品，這5件不合格品共有100個(gè)缺陷，這并不是什么奇怪的事情，用合格品率來表示，這兩批產(chǎn)品的質(zhì)量是相同的，不合格品率都是5%，而DPU1=0.05,DPU2=1，DPU就明顯地將這兩批產(chǎn)品質(zhì)量的差異表示出來了。,DPO(defects per opportunity) DPMO(defeets per million opportunity)（續(xù)4）,例： 一批產(chǎn)品是牙刷，100件共10個(gè)缺陷 ，另外一批產(chǎn)品是手機(jī)，也是100件共10個(gè)缺陷，從DPU的概念來看，兩批產(chǎn)品的質(zhì)量是完全相同的，但我們明顯地感到生產(chǎn)手機(jī)出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)比牙刷明顯地高。 假設(shè)一把牙刷可能出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)是5個(gè)，而一個(gè)手機(jī)可能出現(xiàn)陷的機(jī)會(huì)是 50個(gè)。則 : 牙刷的百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)為 :DPMO1=10X106/100X5=20000 手機(jī)的百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)為 :DPMO2=10X106/100X50=2000 計(jì)算結(jié)果表明 : 手機(jī)的 DPMO 要比牙刷的低。因此DPMO這個(gè)指標(biāo)解決了兩種不同生產(chǎn)難度的產(chǎn)品對(duì)質(zhì)量水平相互進(jìn)行比較的問題。,DPO(defects per opportunity) DPMO(defeets per million opportunity)（續(xù)5）,6“語(yǔ)言”深刻地提示出事物內(nèi)在規(guī)律和外部的本質(zhì)聯(lián)系，是對(duì)質(zhì)量管理的巨大貢獻(xiàn)。,流通合格率 (RTY),對(duì)過程績(jī)效的描述 現(xiàn)在大多數(shù)公司使用兩種標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)過程的績(jī)效-首批合格率和最終合格率。其核心思想都是建立在過程的某一個(gè)環(huán)節(jié)中輸出與輸入之比的基礎(chǔ)上，這具有強(qiáng)烈的直觀性，但卻忽略了周轉(zhuǎn)時(shí)間、全面質(zhì)量和生產(chǎn)成本。,流通合格率 (RTY)(續(xù)1),首批合格率的計(jì)算事例：比如制造過程中的某個(gè)環(huán)節(jié)上，第一批剛出爐的產(chǎn)品5個(gè)，檢測(cè)發(fā)現(xiàn)5個(gè)缺陷，全集中于1個(gè)產(chǎn)品上：第二批剛出爐的產(chǎn)品5個(gè)，檢測(cè)發(fā)現(xiàn)20個(gè)缺陷，也集中于1個(gè)產(chǎn)品上。這兩批產(chǎn)品的首批合格率都等于80%，但第一批產(chǎn)品的DPU=1，第二批產(chǎn)品的DPU=4，產(chǎn)品中每一個(gè)可修復(fù)的缺陷都要經(jīng)過檢測(cè)、分析和糾正，很顯然第一批產(chǎn)品的成本要低于第二批產(chǎn)品的成本，缺陷和成本之間有著天然的聯(lián)系，而首批合格率就割裂了這種聯(lián)系，掩飾了“隱蔽工廠”的存在。,流通合格率 (RTY)(續(xù)2),最終合格率的計(jì)算事例同首批合格率的計(jì)算一樣，只不過計(jì)算發(fā)生在過程一系列步驟的最后一步而已。比如在某塑料杯的生產(chǎn)過程中，在最后一個(gè)環(huán)節(jié)上，操作人員發(fā)現(xiàn)10個(gè)杯子中有5個(gè)是次品，于是將這些次品放入切碎機(jī)中，重新利用，再生產(chǎn)合格后拿去檢測(cè)，最終合格率為100%，由于原材料沒有任何浪費(fèi)，而且在過程中出現(xiàn)的不合格也沒有記錄，返工次品的時(shí)間和勞動(dòng)沒有在成本計(jì)算中體現(xiàn)出來，這些就是我們所謂的“隱蔽工廠”。,流通合格率 (RTY)(續(xù)3),6方法中通常用流通合格率RTY來評(píng)價(jià)過程的績(jī)效。由于在生產(chǎn)線上每一過程都可能產(chǎn)生缺陷，一些缺陷可以通過返工、修復(fù)成為合格的，因此最終的合格率不能反映中間工序返工、返修所造成的損失。因此提出了流通合格率的概念。流通合格率指每一過程合格率的乘積用RTY表示。,流通合格率 (RTY)(續(xù)4),例如，裝配某一產(chǎn)品有 3 個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié) , 其中第一環(huán)節(jié)是原材料的采購(gòu) , 原材料合格品率為 95.5%, 第二個(gè)環(huán)節(jié)是人員的操作 , 操作合格率為97%, 第三個(gè)環(huán)節(jié)是裝配 , 合格率為 94.4%, 則該產(chǎn)品的流通合格率為 : RTY =0.955 0.97 0.944=87.4% 。而首批合格率或最終合格率都是 94.4% 。該指標(biāo)準(zhǔn)確地反映出了生產(chǎn)的效率和成本 , 也揭示了生產(chǎn)中存在的浪費(fèi)問題 , 這就顯示出了RTY的優(yōu)越性。 流通合格率揭開了“隱蔽工廠”的面紗 , 探測(cè)到豐富 的“礦藏”。,6 管理的實(shí)施效益,任何一項(xiàng)管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價(jià)值，如果它不能給企業(yè)帶來實(shí)際的收益，那它也將是毫無意義的。6 管理是能給企業(yè)帶來多方面切實(shí)收益的管理模式。 6 管理是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長(zhǎng)及可觀的收益。一般來說，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括以下部分：市場(chǎng)占有率的提高；顧客滿意率的提升；營(yíng)運(yùn)成本的降低；產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短；缺陷率的降低；產(chǎn)品開發(fā)加快；企業(yè)文化的改變等等。,6 管理的實(shí)施效益（續(xù)）,據(jù)有關(guān)資料表明，目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運(yùn)作都在3-4 的水平，這意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66800個(gè)缺陷，這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15-30來進(jìn)行彌補(bǔ)。根據(jù)國(guó)外權(quán)威公司的調(diào)查和研究表明，如果一個(gè)3 企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè)水平，即每年可以獲得以下收益：利潤(rùn)率增加20；產(chǎn)能提高12-18；雇員減少12；資本投入減少10-30，而且直至提升到4.8 企業(yè)均無須大的資本投入，當(dāng)達(dá)到4.8 時(shí)，再提高到6 則需要增加投入，但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高，市場(chǎng)占有率極高，給企業(yè)帶來的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國(guó)快遞、聯(lián)信等公司實(shí)施6 管理取得的巨大成功就是最好的證明。,6管理執(zhí)行成員,6 管理的一大特色是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)實(shí)施組織，以確保企業(yè)提高績(jī)效活動(dòng)具備必須的資源。一般情況下，6 管理的執(zhí)行成員組成如下： 倡導(dǎo)者（Champion） 黑帶大師（Master Black Belt） 黑帶（Black Belt） 綠帶（Green Belt） 以上各類人員的比例一般為：每1000名員工，應(yīng)配備大黑帶1名，黑帶10名，綠帶50-70名。,倡導(dǎo)者（Champion）,由企業(yè)內(nèi)的高級(jí)管理層人員組成，通常由總裁、副總裁組成，他們大多數(shù)為兼職。一般會(huì)設(shè)一到二位副總裁全面負(fù)責(zé)6 推行，主要職責(zé)為調(diào)動(dòng)公司各項(xiàng)資源，支持和確認(rèn)6 全面推行，決定”該做什么”，確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定的財(cái)務(wù)目標(biāo)，管理、領(lǐng)導(dǎo)黑帶大師和黑帶。,黑帶大師（Master Black Belt）,與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6 項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn)，該職位為全職6 人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn)，收集和整理信息，執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的”該做什么”的工作。,黑帶（Black Belt）,為企業(yè)中全面推行6 的中堅(jiān)力量，負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6 。同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。該職位也為全職6 人員。,綠帶（Green Belt）,為6 兼職人員，是公司內(nèi)部推行6 眾多底線收益項(xiàng)目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6 在每日工作中的應(yīng)用，通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。6 占其工作的比重可視實(shí)際情況而定。,6管理執(zhí)行成員（續(xù)）,6 管理的實(shí)施方法,一 六步驟法（Six-Step Method） 二 PDCA循環(huán)法(Plan-Do-Check-Act Cycle Method）,六步驟法,目前，業(yè)界對(duì)6 管理的實(shí)施方法還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“六步驟法”作為參考?！傲襟E法”的內(nèi)容如下: 1.明確你提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么 2.明確你的顧客是誰，以及顧客的期望是什么 3.為了滿足顧客的期望，你的需求是什么 4.制定你的工作流程 5.優(yōu)化你的工作流程 6.通過量測(cè)、分析并控制已改進(jìn)的流程，保證品質(zhì)不斷提高,六步驟法的流程,PDCA循環(huán)法,計(jì)劃(Plan) 評(píng)估當(dāng)前的績(jī)效和缺陷，收集關(guān)鍵問題的數(shù)據(jù)，分析、定為關(guān)鍵問題的根本原因，根據(jù)可能的解決方案，對(duì)最可能的方案實(shí)施檢驗(yàn)。 實(shí)施(Do) 直到計(jì)劃的實(shí)施 檢查(Check) 對(duì)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估，看是否獲得了預(yù)期的結(jié)果。如果出現(xiàn)問題，檢查那些妨礙改進(jìn)的原因。 行動(dòng)(Act) 基于檢驗(yàn)的結(jié)果和評(píng)估，改進(jìn)、擴(kuò)展你的解決方法，使之定型，并在可能的情況下，加入新的方法，開始新的PDCA循環(huán)。 大體而言，PDCA是不斷循環(huán)，令到質(zhì)量不斷改進(jìn)，以達(dá)到不斷改進(jìn)的目的，從而達(dá)到零缺限的要求。,6管理的DMAIC改進(jìn)模型,DMAIC法是6管理模式的問題解決方案，D為define（定義），M為measure（量測(cè)），A為analze（分析），I為improve(改 進(jìn))，C為control(控制) 。,D（定義）,確定主要顧客及其需求 明確關(guān)鍵質(zhì)量要素（Critical to Quality，） 確認(rèn)并定義管理流程或業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵項(xiàng)目與過程,M（量測(cè)）,證實(shí)問題 確定衡量管理流程績(jī)效的指標(biāo)和過程能力的方法 評(píng)估關(guān)鍵步驟,A（分析）,利用收集的數(shù)據(jù)探究關(guān)鍵的根本原因 尋求解決問題的方案,I（改進(jìn)）,篩選最優(yōu)方案 將方案標(biāo)準(zhǔn)化，進(jìn)行經(jīng)過評(píng)估 實(shí)施新的流程,C（控制）,建立維持績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估方法，對(duì)實(shí)施的改進(jìn)確認(rèn)其效果并提出控制計(jì)劃 監(jiān)控已改進(jìn)項(xiàng)目的績(jī)效 在需要時(shí)解決問題,6管理的DMAIC改進(jìn)模型（續(xù)）,以上僅只作簡(jiǎn)單介紹，其實(shí)DMAIC是一種強(qiáng)勁有力的改進(jìn)模式，采用嚴(yán)密而科學(xué)的方式解決問題，對(duì)我們傳統(tǒng)的“想當(dāng)然”、“憑經(jīng)驗(yàn)”的思維方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。,6的主要工具,度量技術(shù)： DPMO的計(jì)算方法 過程能力分析技術(shù)（包括長(zhǎng)/短期過程能力分析） 基本技術(shù)： 新、老七種工具 調(diào)查表、分層法、排列圖、因果分析圖、直方圖、控制圖、散布圖與相關(guān)分析。 頭腦風(fēng)暴法、系統(tǒng)圖、過程決策程序圖（PDPC）、網(wǎng)絡(luò)圖、矩陣圖、親和圖、流程圖,6的主要工具（續(xù)1）,高級(jí)技術(shù)： SPC 度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動(dòng) DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過DOE，改進(jìn)過程設(shè)計(jì)，使過程能力達(dá)到最優(yōu) FMEA 風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目，制定改進(jìn)目標(biāo) QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 防錯(cuò) 從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法軟技術(shù)： 領(lǐng)導(dǎo)力 提高團(tuán)隊(duì)工作效率 員工能力與授權(quán) 溝通與反饋,6的主要工具（續(xù)2）,各階段所使用的項(xiàng)目工具 量測(cè)（M） 流程圖 因果圖（C&E） 控制圖 排列圖（Pareto） 散布圖 測(cè)量系統(tǒng)分析（MSA） 失效模式分析（FMEA） （識(shí)別潛的關(guān)鍵流程輸入變量和輸出變量） 流程能力指數(shù) 客戶滿意度指數(shù),6的主要工具（續(xù)3）,分析（A） 頭腦風(fēng)暴法 多變量圖（multi-Vari charts） 確定關(guān)鍵質(zhì)量的置信區(qū)間 假設(shè)檢驗(yàn) 箱線圖（Box Plots） 直方圖 排列圖 多變量相關(guān)分析 回歸分析 方差分析（ANOVA）,6的主要工具（續(xù)4）,改進(jìn)（I） 質(zhì)量功能展于（QFD） 試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE） 正交試驗(yàn) 響應(yīng)曲面方法（RSM） 展開操作（EVOP）,6的主要工具（續(xù)5）,控制（C） 控制圖 統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC） 防故障程序（Poka Yoke） 流程能力指數(shù)（Cp,Cpk） 標(biāo)準(zhǔn)操作程序（SOPS） 流程文件（程序）控制,6管理法的原則,原則一：真正以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) 原則二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理 原則三：對(duì)過程的關(guān)注、管理、提高 原則四：主動(dòng)管理 原則五：無邊界的合作 原則六：對(duì)完美的渴望，對(duì)失敗的容忍,原則一：真正以顧客為關(guān)注焦點(diǎn),盡管許多公司也十分強(qiáng)調(diào)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)，聲稱“我們滿足并超越顧客的期望和需求”，但是許多公司在推行6時(shí)經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn)，他們對(duì)顧客真正地理解少得可憐。 在6中，以顧客關(guān)注的焦點(diǎn)是最為重要的事情。舉例來說，對(duì)6業(yè)績(jī)的測(cè)量首先從顧客開始，通過對(duì)SIPOC（供方、輸入、過程、輸出、顧客）模型分析，來確定6 項(xiàng)目。6 管理法的改進(jìn)程度試用其對(duì)顧客滿意度和價(jià)值的影響來定義的。因此，6 改進(jìn)和設(shè)計(jì)是以對(duì)顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定，6管理比其他管理方法更加真正關(guān)注顧客。,原則二：以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理,6把“以數(shù)據(jù)和事實(shí)為管理依據(jù)” 的概念提升到一個(gè)新的、更有力的水平。雖然近些年來，很多企業(yè)在改進(jìn)信息系統(tǒng)、知識(shí)管理等方面投入了很多注意力，但很多經(jīng)營(yíng)決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。6原理則是從分辨什么指標(biāo)對(duì)測(cè)量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是關(guān)鍵的開始，然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。這時(shí)問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決永久地解決。 說得更加實(shí)際一些，6幫助管理者回答兩個(gè)重要問題，來支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案。 1我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息？ 2我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化？,原則三：對(duì)過程的關(guān)注、管理、提高,在6中，無論把重點(diǎn)放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)的測(cè)量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上，6都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。6活動(dòng)的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的）確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價(jià)值的途徑。,原則四：主動(dòng)管理,非常簡(jiǎn)單，主動(dòng)即意味著在事件發(fā)生之前采取行動(dòng)，而不是事后做出反應(yīng)。在6管理中，主動(dòng)性的管理意味著對(duì)那些常常被忽略的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)養(yǎng)成習(xí)慣：制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進(jìn)行評(píng)審，設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí)，重視問題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救，詢問做事的理由而不是因?yàn)閼T例就盲目地遵循。 真正做到主動(dòng)性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點(diǎn)，而絕不會(huì)令人厭煩或覺得分析過度。6，正如我們將會(huì)看到的，將綜合利用工具和方法，以動(dòng)態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動(dòng)的管理習(xí)慣。,原則五：無邊界的合作,“無邊界”是GE公司的前任CEO杰克韋爾奇經(jīng)營(yíng)成功的秘訣之一。在推行6之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒有使杰克韋爾奇滿意。 6的推行，加強(qiáng)了自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作，改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作，這種合作機(jī)會(huì)是很多的。每天有很多資金浪費(fèi)在組織間缺乏溝通及相互競(jìng)爭(zhēng)上面，而這些組織本該有共同的目標(biāo)：為顧客提供價(jià)值。,原則六：對(duì)完美的渴望，對(duì)失敗的容忍,你怎樣能在力求完美的同時(shí)還能夠容忍失??？從本質(zhì)上講，這兩方面是互補(bǔ)的。不推行新的觀念和方法，沒有公司能夠接近6水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險(xiǎn)。如果人們看到了接近完美的可能方法，但又太害怕隨之而來的錯(cuò)誤，他們將永遠(yuǎn)不會(huì)嘗試。 幸運(yùn)的是， 6討論的業(yè)績(jī)改進(jìn)技術(shù)中，包括大量的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，這樣挫折或失敗的范圍就會(huì)有所限制。雖然每個(gè)以6為目標(biāo)的公司都必須力求使其財(cái)務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時(shí)也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實(shí)踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 6管理是一個(gè)漸進(jìn)過程，它從一個(gè)夢(mèng)想或一個(gè)遠(yuǎn)景開始，接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動(dòng)力，也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實(shí)。,6與過程能力,Cpk CP指數(shù) 控制 考慮1.5的漂移 不考慮漂移 0.5 1 697700 PPM 0.17 0.67 2 308700 PPM 0.50 1.00 3 66810 PPM 2700 PPM 0.83 1.33 4 6210 PPM 63 PPM 1.17 1.67 5 233 PPM 0.57 PPM 1.50 2.00 6 3.4 PPM 0.002 PPM 2.00 9 0.0018 PPM,6管理與ISO9000,ISO9000質(zhì)量管理體系國(guó)際標(biāo)準(zhǔn) 總結(jié)了當(dāng)代世界質(zhì)量管理領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用當(dāng)前先進(jìn)的管理理論，以簡(jiǎn)單明確的標(biāo)準(zhǔn)的形式向世界推薦了一套實(shí)用的管理方法模式。它不受具體的行業(yè)或經(jīng)濟(jì)部門的限制，可廣泛適用于各種類型和規(guī)模的組織，在國(guó)內(nèi)和國(guó)際貿(mào)易中促進(jìn)相互理解和信任。實(shí)施ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，可以促進(jìn)企業(yè)質(zhì)量管理體系的改進(jìn)和完善，對(duì)提高企業(yè)的管理水平能起到良好的作用。,6管理與ISO9000（續(xù)1）,6管理法 6管理法因通用電器公司的傳奇人物杰克韋爾奇的介紹而名揚(yáng)企業(yè)界。作為一種組織質(zhì)量管理體系，它曾經(jīng)幫助世界上的眾多頂尖公司（GE、Motorola、Honeywell、Koder、Toshiba、Sony、Seagate）節(jié)省數(shù)百萬美元，并使其顧客得到極大滿足。它不是一種與具體方法和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的商業(yè)時(shí)尚，而是一個(gè)能提高業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力和績(jī)效的靈活系統(tǒng)，它建立在許多其他以往最先進(jìn)的管理理念和實(shí)踐基礎(chǔ)上，但它不是一種理論，而是一種實(shí)踐，為企業(yè)持續(xù)成功和建立新結(jié)構(gòu)提供了一種實(shí)踐方法。,6管理與ISO9000（續(xù)2）,通過了ISO9000族的認(rèn)證就拿到了打開國(guó)際貿(mào)易大門的鑰匙，滿足了顧客的基本要求 ISO9000的認(rèn)證不能代替TQM，更不能代替6管理 通過了ISO9000的認(rèn)證為實(shí)施6管理打下了基礎(chǔ),6管理與ISO9000（續(xù)3）,6是“后ISO9000”的突破性改進(jìn)。 ISO9000質(zhì)量管理體系的8項(xiàng)基本原則，都可以而且應(yīng)該在6中得到體現(xiàn)。作為合格評(píng)定的ISO9001標(biāo)準(zhǔn)，其目的與6管理的目標(biāo)顯然不同。6管理是一種長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略，通過運(yùn)用一整套質(zhì)量管理的思想、體系、方法和手段，進(jìn)行有效的、系統(tǒng)的“測(cè)量、分析和改進(jìn)”，而且更強(qiáng)調(diào)突破性改進(jìn)。,6管理與ISO9000（續(xù)4）,6管理為企業(yè)精細(xì)化管理提供了具體方法, 是實(shí)施ISO9004的具體途徑 作為指導(dǎo)組織實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的ISO9004標(biāo)準(zhǔn)，其中包含了很多與6管理相同的要素。6為落實(shí)和實(shí)施ISO9004提供了有效的途徑和具體的方法。,6管理和全面質(zhì)管理（TQM）,TQM TQM是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，組織改善的指導(dǎo)原則及企業(yè)文化所組成的一套整合策略和管理體系。在最高領(lǐng)導(dǎo)層親自參與下，全員自覺且積極參與，應(yīng)用人力資源及工具和方法，持續(xù)改進(jìn)組織所有過程，以最經(jīng)濟(jì)且具競(jìng)爭(zhēng)力的成本，提供滿足顧客要求的產(chǎn)品及服務(wù)，不斷提高內(nèi)外顧客的滿意度，達(dá)到顧客忠誠(chéng)。,6管理和全面質(zhì)管理（TQM）（續(xù)1）,6管理與TQM有何區(qū)別? 一般而言，執(zhí)行TQM不論成效如何都是一個(gè)不錯(cuò)的經(jīng)驗(yàn)，但6西格瑪系統(tǒng)則是一舉跨越了“突破管理” (breakthrough manaSement)的鴻溝，也就是說，它不只強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善(continuously improvement)，更要求在短期之內(nèi)得到顯著的(70)的進(jìn)展，并以更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê凸ぞ邅眚?yàn)證和量化最后的成效。,6管理和全面質(zhì)管理（TQM）（續(xù)2）,兩者主要的不同點(diǎn)在于： (1) .TQM雖然運(yùn)用了管理4大循環(huán)的概念和QC 7大手法等工具，但是并沒有像6西格瑪系統(tǒng)那樣有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐嘤?xùn)和認(rèn)證制度。 (2). 6西格瑪不僅是跨部門功能的流程整合，它更重視成功推行6西格瑪系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)。在各實(shí)際運(yùn)作單位和支援單位中，角色扮演和職責(zé)有一個(gè)清楚的藍(lán)圖。比如，績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)、人員的升遷和活動(dòng)的溝通與推廣等，均有比較完整的管理規(guī)章；不同于TQM，大部分僅限于執(zhí)行人員的概廓觀念。,6管理和全面質(zhì)管理（TQM）（續(xù)3）,(3). 6西格瑪系統(tǒng)著重在企業(yè)文化的塑造與變革，它可以追求完美，也可以創(chuàng)造卓越；不同于TQM只著重流程的改善。 (4). 6西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo)層次 (企業(yè)目標(biāo)、流程目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)等)具體可量化，不同于TQM較為模糊，目標(biāo)不明，甚至僅側(cè)重產(chǎn)品質(zhì)量。 (5). 6西格瑪系統(tǒng)有相對(duì)較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ哌\(yùn)用，在不同的階段 (DMAIC)使用不同的工具，大約有二、三十種不同功能與目的的手法或統(tǒng)計(jì)方法；而TQM通常局限在幾種方法(68種)，相對(duì)而言，其改善結(jié)果就不那么突出和持久。,6管理和全面質(zhì)管理（TQM）（續(xù)4）,6管理的開展依賴于高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視 ,是領(lǐng)導(dǎo)承諾的TQM。 眾多企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)以及質(zhì)量工作者的探索，都表明了企業(yè)決策者的職責(zé)在于確立公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，并推動(dòng)企業(yè)通過有效的持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)取得效益、獲得長(zhǎng)期成功的發(fā)展。因此，扎實(shí)有效地推進(jìn)6管理，領(lǐng)導(dǎo)者就需要像美國(guó)通用電器公司(GE)前CE0韋爾奇那樣瘋狂參與、莊嚴(yán)承諾。,6管理和全面質(zhì)管理（TQM）（續(xù)5）,6管理是財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的TQM 6管理的核心特征是：高顧客滿意度和低資源成本，即“經(jīng)濟(jì)性”。6管理強(qiáng)調(diào)從整個(gè)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，而不只是著眼單個(gè)的產(chǎn)品、服務(wù)或過程的質(zhì)量，并且要求將注意力同時(shí)集中在顧客和企業(yè)兩方面，最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)結(jié)果上。6管理的目的在于降低風(fēng)險(xiǎn)，而非僅僅減少缺陷。所謂降低風(fēng)險(xiǎn)，一方面是指降低顧客購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；另一方面是指降低產(chǎn)品或服務(wù)提供者即企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，包括在質(zhì)量、能力、周期、庫(kù)存以及其他關(guān)鍵因素方面所表現(xiàn)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。,6管理和全面質(zhì)管理（TQM）（續(xù)6）,6管理圍繞顧客之聲，注重顧客滿意度的提高,是顧客參與的TQM 在6管理中，以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)是根本宗旨。6管理業(yè)績(jī)的測(cè)量從顧客開始，根據(jù)顧客的需求來確定6管理的項(xiàng)目。因此，6管理的改進(jìn)和設(shè)計(jì)是以對(duì)顧客滿意和過程增值所產(chǎn)生的影響來定義的。我們所在的企業(yè)或機(jī)構(gòu)往往有著諸多領(lǐng)域迫切需要得到改進(jìn)，然而我們所擁有資源的有限性又決定了我們必須分清主次，將重點(diǎn)放在那些顧客最關(guān)心、對(duì)企業(yè)或機(jī)構(gòu)影響最大的方面，也就是“顧客質(zhì)量關(guān)鍵特性”。它提醒我們?cè)趯ふ屹|(zhì)量改進(jìn)機(jī)會(huì)的時(shí)候，不能只從自身出發(fā)，專注于企業(yè)內(nèi)部而忽略外部的顧客。,6質(zhì)量成本觀念,傳統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)的成本觀念,6質(zhì)量成本觀念（續(xù)）,6質(zhì)量成本觀念,6的創(chuàng)意,6在今天之所以成為全球質(zhì)量界和企業(yè)界的熱門話題，是因?yàn)樵S多企業(yè)的成功實(shí)踐顯示了它的魅力。 它的魅力在于它嚴(yán)密的思路、精辟的內(nèi)涵和獨(dú)特的語(yǔ)言，這就是6的獨(dú)到和創(chuàng)新之處。6的創(chuàng)意可概括為以下幾個(gè)方面：,6的創(chuàng)意（續(xù)1）,(1)“”強(qiáng)調(diào)的是波動(dòng) (2)6尋找的是DPMO (3)6重視的是流通合格率 (4)6關(guān)注的是從供應(yīng)商到顧客的“流程圖” (5)6追求的是百萬分之三點(diǎn)四的缺陷水平,6的創(chuàng)意（續(xù)2）,“”強(qiáng)調(diào)的是波動(dòng)。 過去，我們所關(guān)注的是均值，但均值往往掩蓋了波動(dòng)，掩蓋了質(zhì)量方面的真正問題。正如一些專家形象地指出的：波動(dòng)是質(zhì)量的“敵人”。6的核心是通過運(yùn)用系統(tǒng)措施尋找降低和控制波動(dòng)的方法，從而開拓了質(zhì)量管理的空間和領(lǐng)域，使質(zhì)量管理邁進(jìn)了新的歷史階段。,6的創(chuàng)意（續(xù)3）,6尋找的是DPMO。 DPM0表示在一百萬次機(jī)會(huì)中可能出現(xiàn)缺陷的次數(shù)，是6管理的一個(gè)衡量質(zhì)量水平的尺度。如果我們從顧客需求的角度定義機(jī)會(huì)與缺陷，這DPM0的大小就能充分反映質(zhì)量未滿足顧客需求的程度。同時(shí)，這種評(píng)價(jià)尺度的創(chuàng)新在于實(shí)現(xiàn)了不同復(fù)雜程度的產(chǎn)品之間的績(jī)效比較。,6的創(chuàng)意（續(xù)4）,6重視的是流通合格率 6管理對(duì)根據(jù)顧客需求確定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)計(jì)算流通合格率，真實(shí)地反映了過程績(jī)效，揭露了過程中嚴(yán)重的質(zhì)量損失的環(huán)節(jié)，倡導(dǎo)“第一次就把事情做好”，降低劣質(zhì)成本，改善和提高管理效率。,6的創(chuàng)意（續(xù)5）,6關(guān)注的是從供應(yīng)商到顧客的“流程圖” 從供方、輸入、過程、輸出到顧客形成的流程圖，是6項(xiàng)目界定階段的分析路線，它始終關(guān)注顧客的需求，并不斷向前傳遞，使我們?cè)?管理中能識(shí)別過程角色、界定項(xiàng)目范圍、全面了解過程、明確改進(jìn)方向。,6的創(chuàng)意（續(xù)6）,6追求的是百萬分之三點(diǎn)四的缺陷水平 6管理把百萬分之三點(diǎn)四作為目標(biāo)，激勵(lì)我們執(zhí)著追求卓越的企業(yè)文化，持之以恒地去改進(jìn)質(zhì)量，但是也不怕暫時(shí)的挫折和失敗，而這一切也正是響應(yīng)了當(dāng)今創(chuàng)造卓越質(zhì)量的時(shí)代呼喚，成為追求卓越的“發(fā)動(dòng)機(jī)”,推行6管理的基礎(chǔ)建設(shè),企業(yè)在推行任何活動(dòng)或政策之前，總是會(huì)詳加考慮，這個(gè)活動(dòng)展開之后，可能會(huì)面臨哪些障礙或盲點(diǎn)，也會(huì)想到各種成功的關(guān)鍵因素和配套措施，其所期盼的無不是想營(yíng)造一個(gè)良好而適合的環(huán)境，以便讓這項(xiàng)活動(dòng)能夠順利地推展并獲致預(yù)期的成果，即建構(gòu)一個(gè)“天時(shí)、地利、人和”的執(zhí)行環(huán)境，也就是所謂的“基礎(chǔ)建設(shè)”。企業(yè)準(zhǔn)備正式導(dǎo)入6前，當(dāng)然也要把焦點(diǎn)和努力放在“基礎(chǔ)建設(shè)”上。一個(gè)好的6基礎(chǔ)建設(shè)至少包括7大項(xiàng)目，分別是：,推行6管理的基礎(chǔ)建設(shè)（續(xù)）,(1)成立推動(dòng)小組 (2)制定人力資源