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6管理的DMAIC改進(jìn)模型 8. 6的主要工具,課程內(nèi)容(續(xù)),9. 6管理法的原則 10. 6與過程能力 11. 6管理與ISO9000 12. 6管理和全面質(zhì)量管理(TQM) 13. 6質(zhì)量成本觀念 14. 6的創(chuàng)意 15. 推行6管理的基礎(chǔ)建設(shè) 16. 6 管理在中國(guó),何謂 6管理?,希臘字母 (中文譯名”西格瑪)在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是指“標(biāo)準(zhǔn)差”,6 即意為”6倍標(biāo)準(zhǔn)差”,在質(zhì)量上表示每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良品率(PPM)少于3.4,但是6 管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量,而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理論和實(shí)踐方法.。在整個(gè)企業(yè)流程中,6 是指每百萬個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤,這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及產(chǎn)品生產(chǎn)的流程、包裝、運(yùn)輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。6 管理即要求企業(yè)在整個(gè)流程中每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷率(DPMO)少于3.4,這對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)很高的目標(biāo)。 6 管理的核心理念實(shí)際上不僅是一個(gè)質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn),它更代表著一種全新的管理理念,即要企業(yè)改變過去那種“我一直都這樣做,而且做得很好”的思想,因?yàn)楸M管過去確實(shí)已經(jīng)做得很好,但是離6 管理的目標(biāo)還差得很遠(yuǎn)。,何謂 6管理(續(xù)1),6就是指在客戶的規(guī)格上下限之內(nèi)應(yīng)含蓋6的變異,何謂 6管理(續(xù)2),過去的觀念比較重視事后的管制,但是6的想法則完全將焦點(diǎn)放在事前的流程系統(tǒng)上。,6 管理的起源,進(jìn)入二十世紀(jì)九十年代以后,全球的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,這在客觀上要求企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量和管理效率。在這樣的背景下,摩托羅位公司在1993年率先提出6 管理模式并在企業(yè)中推行。自從采取6 管理后,該公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3,因質(zhì)量缺陷造成的損失減少了84,摩托羅拉公司因此取得了巨大的成功,成為世界著名跨國(guó)公司,并于1998年獲得美國(guó)鮑德里奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。不過讓6 管理模式聲名大振的還是美國(guó)通用電氣公司(GE),該公司自1995年推行6 管理模式以來,由此所產(chǎn)生的效益每年呈加速度遞增:,6 管理的起源(續(xù)),每年節(jié)省的成本為:1997年3億美元、1998年7.5億美元、1999年15億美元;利潤(rùn)率從1995年的13.6提升到1998年的16.7。GE的總裁韋爾奇因此說:“6 是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6 公司,這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷?!?6 管理模式在摩托羅拉和GE兩大公司推行并取得立竿見影的效果后,立即引起了世界各國(guó)的高度關(guān)注,各大企業(yè)也紛紛效仿引進(jìn)和推行6 管理,從而在全球掀起了一場(chǎng)”6 管理”浪潮,吸引著越來越多的世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)加入到6的行列中來。,6“語(yǔ)言”,在過程中通常平均值往往蒙蔽了我們的眼睛,使我們忽略了波動(dòng)的存在,這種方式延伸到質(zhì)量管理領(lǐng)域,習(xí)慣于用“平均”這個(gè)詞語(yǔ)來描述結(jié)果,可實(shí)際上“平均”掩蓋了波動(dòng), 而波動(dòng)問題才是質(zhì)量管理的主要問題,解決好波動(dòng)問題是關(guān)鍵。6用自己的獨(dú)特語(yǔ)言描述事物的內(nèi)在規(guī)律和贏利的學(xué)問。6的語(yǔ)言主要有:波動(dòng)( )、能力(Cp 、Pp)、缺陷 (DPU、DPO、DPMO)、流通合格率 (RTY) 等。,缺陷,達(dá)不到質(zhì)量規(guī)格要求的任何事情都是缺陷 任何導(dǎo)致顧客不滿意的因素都是缺陷 6管理量測(cè)的是產(chǎn)品或服務(wù)流程中的缺陷數(shù) 不滿足顧客要求的即為缺陷,有可能成為缺陷的地方即為機(jī)會(huì)。 對(duì)缺陷的描述: 常用來描述缺陷的指標(biāo)有:DPU、DPO、DPMO。,DPU(defects Per Unit),DPU:稱為單位產(chǎn)品的平均缺陷數(shù) , DPU 的大小反映了產(chǎn)品上缺陷的多少,是一個(gè)顧客可以感知的質(zhì)量指標(biāo)。設(shè)x表示單位產(chǎn)品上的缺陷數(shù), 其平均值就是DPU。不合格率P同 DPU 的關(guān)系為 :P(x=0)=e-DPU,因此要提高合格率就要降低 DPU。,DPO(defects Per Opportunity) DPMO(defeets Per Million Opportunity),DPO:表示每個(gè)機(jī)會(huì)的平均缺陷數(shù)。 DPMO:表示每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中的平均缺陷數(shù)(百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù))。,DPO(defects per opportunity) DPMO(defeets per million opportunity)(續(xù)1),DPO與DPMO是同一個(gè)概念,只是用DPO來表示當(dāng)今較高的產(chǎn)品質(zhì)量水平已經(jīng)顯得非常困難。一件產(chǎn)品上有10個(gè)位置可能產(chǎn)生缺陷,并且每個(gè)位置上最多出現(xiàn)一個(gè)缺陷,此種位置稱為一個(gè)機(jī)會(huì) (opportunity)。如一塊印刷電路板上有50個(gè)焊點(diǎn), 那么虛焊、漏焊、焊錫過多等缺陷只能出現(xiàn)在這50個(gè)位置上,這50個(gè)位置就是50個(gè)機(jī)會(huì)。又如護(hù)士在病房里護(hù)理病人,早、中、晚三次送藥片,輸藥水、記錄體溫等方面可能發(fā)生差錯(cuò)。這些方面就是缺陷可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)。,DPO(defects per opportunity) DPMO(defeets per million opportunity)(續(xù)2),假如一個(gè)產(chǎn)品( 或一項(xiàng)服務(wù))有 10 個(gè)機(jī)會(huì) 若抽取 6000 個(gè)這樣的產(chǎn)品共發(fā)現(xiàn)18個(gè)缺陷,每個(gè)機(jī)會(huì)的平均缺陷數(shù)定義為 :DPO=缺陷總數(shù)/機(jī)會(huì)總數(shù)=18/10X6000=0.0003;若把DPO乘以106就得每百萬個(gè)機(jī)會(huì)的平均缺陷數(shù)(DPMO)為:DPMO=0.0003106=300 對(duì)于缺陷和機(jī)會(huì)的定義有很多種,所以DPMO的應(yīng)用很廣泛: 例如:物料清單(bill of material)可能會(huì)發(fā)生四種錯(cuò)誤,即4個(gè)機(jī)會(huì): 有多余項(xiàng)目;缺少項(xiàng)目;項(xiàng)目選錯(cuò);參數(shù)寫錯(cuò)。 DPMO= 總的缺陷數(shù)106/4XBOM的總數(shù),DPO(defects per opportunity) DPMO(defeets per million opportunity)(續(xù)3),DPU 是對(duì)不合格品率這種傳統(tǒng)描述方法的深化,而DPMO又是對(duì)DPU的深化。比如有兩批產(chǎn)品,每批產(chǎn)品100件,其中第一批產(chǎn)品共有5件不合格品,每個(gè)不合格品上有一個(gè)缺陷,第二批產(chǎn)品也有5件不合格品,這5件不合格品共有100個(gè)缺陷,這并不是什么奇怪的事情,用合格品率來表示,這兩批產(chǎn)品的質(zhì)量是相同的,不合格品率都是5%,而DPU1=0.05,DPU2=1,DPU就明顯地將這兩批產(chǎn)品質(zhì)量的差異表示出來了。,DPO(defects per opportunity) DPMO(defeets per million opportunity)(續(xù)4),例: 一批產(chǎn)品是牙刷,100件共10個(gè)缺陷 ,另外一批產(chǎn)品是手機(jī),也是100件共10個(gè)缺陷,從DPU的概念來看,兩批產(chǎn)品的質(zhì)量是完全相同的,但我們明顯地感到生產(chǎn)手機(jī)出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)比牙刷明顯地高。 假設(shè)一把牙刷可能出現(xiàn)缺陷的機(jī)會(huì)是5個(gè),而一個(gè)手機(jī)可能出現(xiàn)陷的機(jī)會(huì)是 50個(gè)。則 : 牙刷的百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)為 :DPMO1=10X106/100X5=20000 手機(jī)的百萬機(jī)會(huì)缺陷數(shù)為 :DPMO2=10X106/100X50=2000 計(jì)算結(jié)果表明 : 手機(jī)的 DPMO 要比牙刷的低。因此DPMO這個(gè)指標(biāo)解決了兩種不同生產(chǎn)難度的產(chǎn)品對(duì)質(zhì)量水平相互進(jìn)行比較的問題。,DPO(defects per opportunity) DPMO(defeets per million opportunity)(續(xù)5),6“語(yǔ)言”深刻地提示出事物內(nèi)在規(guī)律和外部的本質(zhì)聯(lián)系,是對(duì)質(zhì)量管理的巨大貢獻(xiàn)。,流通合格率 (RTY),對(duì)過程績(jī)效的描述 現(xiàn)在大多數(shù)公司使用兩種標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)過程的績(jī)效-首批合格率和最終合格率。其核心思想都是建立在過程的某一個(gè)環(huán)節(jié)中輸出與輸入之比的基礎(chǔ)上,這具有強(qiáng)烈的直觀性,但卻忽略了周轉(zhuǎn)時(shí)間、全面質(zhì)量和生產(chǎn)成本。,流通合格率 (RTY)(續(xù)1),首批合格率的計(jì)算事例:比如制造過程中的某個(gè)環(huán)節(jié)上,第一批剛出爐的產(chǎn)品5個(gè),檢測(cè)發(fā)現(xiàn)5個(gè)缺陷,全集中于1個(gè)產(chǎn)品上:第二批剛出爐的產(chǎn)品5個(gè),檢測(cè)發(fā)現(xiàn)20個(gè)缺陷,也集中于1個(gè)產(chǎn)品上。這兩批產(chǎn)品的首批合格率都等于80%,但第一批產(chǎn)品的DPU=1,第二批產(chǎn)品的DPU=4,產(chǎn)品中每一個(gè)可修復(fù)的缺陷都要經(jīng)過檢測(cè)、分析和糾正,很顯然第一批產(chǎn)品的成本要低于第二批產(chǎn)品的成本,缺陷和成本之間有著天然的聯(lián)系,而首批合格率就割裂了這種聯(lián)系,掩飾了“隱蔽工廠”的存在。,流通合格率 (RTY)(續(xù)2),最終合格率的計(jì)算事例同首批合格率的計(jì)算一樣,只不過計(jì)算發(fā)生在過程一系列步驟的最后一步而已。比如在某塑料杯的生產(chǎn)過程中,在最后一個(gè)環(huán)節(jié)上,操作人員發(fā)現(xiàn)10個(gè)杯子中有5個(gè)是次品,于是將這些次品放入切碎機(jī)中,重新利用,再生產(chǎn)合格后拿去檢測(cè),最終合格率為100%,由于原材料沒有任何浪費(fèi),而且在過程中出現(xiàn)的不合格也沒有記錄,返工次品的時(shí)間和勞動(dòng)沒有在成本計(jì)算中體現(xiàn)出來,這些就是我們所謂的“隱蔽工廠”。,流通合格率 (RTY)(續(xù)3),6方法中通常用流通合格率RTY來評(píng)價(jià)過程的績(jī)效。由于在生產(chǎn)線上每一過程都可能產(chǎn)生缺陷,一些缺陷可以通過返工、修復(fù)成為合格的,因此最終的合格率不能反映中間工序返工、返修所造成的損失。因此提出了流通合格率的概念。流通合格率指每一過程合格率的乘積用RTY表示。,流通合格率 (RTY)(續(xù)4),例如,裝配某一產(chǎn)品有 3 個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié) , 其中第一環(huán)節(jié)是原材料的采購(gòu) , 原材料合格品率為 95.5%, 第二個(gè)環(huán)節(jié)是人員的操作 , 操作合格率為97%, 第三個(gè)環(huán)節(jié)是裝配 , 合格率為 94.4%, 則該產(chǎn)品的流通合格率為 : RTY =0.955 0.97 0.944=87.4% 。而首批合格率或最終合格率都是 94.4% 。該指標(biāo)準(zhǔn)確地反映出了生產(chǎn)的效率和成本 , 也揭示了生產(chǎn)中存在的浪費(fèi)問題 , 這就顯示出了RTY的優(yōu)越性。 流通合格率揭開了“隱蔽工廠”的面紗 , 探測(cè)到豐富 的“礦藏”。,6 管理的實(shí)施效益,任何一項(xiàng)管理模式,不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價(jià)值,如果它不能給企業(yè)帶來實(shí)際的收益,那它也將是毫無意義的。6 管理是能給企業(yè)帶來多方面切實(shí)收益的管理模式。 6 管理是保持企業(yè)在經(jīng)營(yíng)上的成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略,它可以使企業(yè)獲得快速的增長(zhǎng)及可觀的收益。一般來說,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善包括以下部分:市場(chǎng)占有率的提高;顧客滿意率的提升;營(yíng)運(yùn)成本的降低;產(chǎn)品和資金周轉(zhuǎn)時(shí)間的縮短;缺陷率的降低;產(chǎn)品開發(fā)加快;企業(yè)文化的改變等等。,6 管理的實(shí)施效益(續(xù)),據(jù)有關(guān)資料表明,目前絕大多數(shù)在業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運(yùn)作都在3-4 的水平,這意味著每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生6210-66800個(gè)缺陷,這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷售額的15-30來進(jìn)行彌補(bǔ)。根據(jù)國(guó)外權(quán)威公司的調(diào)查和研究表明,如果一個(gè)3 企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程,大約每年可以提高一個(gè)水平,即每年可以獲得以下收益:利潤(rùn)率增加20;產(chǎn)能提高12-18;雇員減少12;資本投入減少10-30,而且直至提升到4.8 企業(yè)均無須大的資本投入,當(dāng)達(dá)到4.8 時(shí),再提高到6 則需要增加投入,但此時(shí)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力已大幅提高,市場(chǎng)占有率極高,給企業(yè)帶來的利潤(rùn)將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于此時(shí)的投入。GE、摩托羅拉、杜邦、福特、美國(guó)快遞、聯(lián)信等公司實(shí)施6 管理取得的巨大成功就是最好的證明。,6管理執(zhí)行成員,6 管理的一大特色是要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)實(shí)施組織,以確保企業(yè)提高績(jī)效活動(dòng)具備必須的資源。一般情況下,6 管理的執(zhí)行成員組成如下: 倡導(dǎo)者(Champion) 黑帶大師(Master Black Belt) 黑帶(Black Belt) 綠帶(Green Belt) 以上各類人員的比例一般為:每1000名員工,應(yīng)配備大黑帶1名,黑帶10名,綠帶50-70名。,倡導(dǎo)者(Champion),由企業(yè)內(nèi)的高級(jí)管理層人員組成,通常由總裁、副總裁組成,他們大多數(shù)為兼職。一般會(huì)設(shè)一到二位副總裁全面負(fù)責(zé)6 推行,主要職責(zé)為調(diào)動(dòng)公司各項(xiàng)資源,支持和確認(rèn)6 全面推行,決定”該做什么”,確保按時(shí)、按質(zhì)完成既定的財(cái)務(wù)目標(biāo),管理、領(lǐng)導(dǎo)黑帶大師和黑帶。,黑帶大師(Master Black Belt),與倡導(dǎo)者一起協(xié)調(diào)6 項(xiàng)目的選擇和培訓(xùn),該職位為全職6 人員。其主要工作為培訓(xùn)黑帶和綠帶、理順人員,組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目、會(huì)議、培訓(xùn),收集和整理信息,執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)由倡導(dǎo)者提出的”該做什么”的工作。,黑帶(Black Belt),為企業(yè)中全面推行6 的中堅(jiān)力量,負(fù)責(zé)具體執(zhí)行和推廣6 。同時(shí)負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。一般情況下一名黑帶一年要培訓(xùn)100名綠帶。該職位也為全職6 人員。,綠帶(Green Belt),為6 兼職人員,是公司內(nèi)部推行6 眾多底線收益項(xiàng)目的執(zhí)行者。他們側(cè)重于6 在每日工作中的應(yīng)用,通常為公司各基層部門的負(fù)責(zé)人。6 占其工作的比重可視實(shí)際情況而定。,6管理執(zhí)行成員(續(xù)),6 管理的實(shí)施方法,一 六步驟法(Six-Step Method) 二 PDCA循環(huán)法(Plan-Do-Check-Act Cycle Method),六步驟法,目前,業(yè)界對(duì)6 管理的實(shí)施方法還沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大致上可以摩托羅拉公司提出并取得成功的“六步驟法”作為參考?!傲襟E法”的內(nèi)容如下: 1.明確你提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么 2.明確你的顧客是誰,以及顧客的期望是什么 3.為了滿足顧客的期望,你的需求是什么 4.制定你的工作流程 5.優(yōu)化你的工作流程 6.通過量測(cè)、分析并控制已改進(jìn)的流程,保證品質(zhì)不斷提高,六步驟法的流程,PDCA循環(huán)法,計(jì)劃(Plan) 評(píng)估當(dāng)前的績(jī)效和缺陷,收集關(guān)鍵問題的數(shù)據(jù),分析、定為關(guān)鍵問題的根本原因,根據(jù)可能的解決方案,對(duì)最可能的方案實(shí)施檢驗(yàn)。 實(shí)施(Do) 直到計(jì)劃的實(shí)施 檢查(Check) 對(duì)實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估,看是否獲得了預(yù)期的結(jié)果。如果出現(xiàn)問題,檢查那些妨礙改進(jìn)的原因。 行動(dòng)(Act) 基于檢驗(yàn)的結(jié)果和評(píng)估,改進(jìn)、擴(kuò)展你的解決方法,使之定型,并在可能的情況下,加入新的方法,開始新的PDCA循環(huán)。 大體而言,PDCA是不斷循環(huán),令到質(zhì)量不斷改進(jìn),以達(dá)到不斷改進(jìn)的目的,從而達(dá)到零缺限的要求。,6管理的DMAIC改進(jìn)模型,DMAIC法是6管理模式的問題解決方案,D為define(定義),M為measure(量測(cè)),A為analze(分析),I為improve(改 進(jìn)),C為control(控制) 。,D(定義),確定主要顧客及其需求 明確關(guān)鍵質(zhì)量要素(Critical to Quality,) 確認(rèn)并定義管理流程或業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵項(xiàng)目與過程,M(量測(cè)),證實(shí)問題 確定衡量管理流程績(jī)效的指標(biāo)和過程能力的方法 評(píng)估關(guān)鍵步驟,A(分析),利用收集的數(shù)據(jù)探究關(guān)鍵的根本原因 尋求解決問題的方案,I(改進(jìn)),篩選最優(yōu)方案 將方案標(biāo)準(zhǔn)化,進(jìn)行經(jīng)過評(píng)估 實(shí)施新的流程,C(控制),建立維持績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估方法,對(duì)實(shí)施的改進(jìn)確認(rèn)其效果并提出控制計(jì)劃 監(jiān)控已改進(jìn)項(xiàng)目的績(jī)效 在需要時(shí)解決問題,6管理的DMAIC改進(jìn)模型(續(xù)),以上僅只作簡(jiǎn)單介紹,其實(shí)DMAIC是一種強(qiáng)勁有力的改進(jìn)模式,采用嚴(yán)密而科學(xué)的方式解決問題,對(duì)我們傳統(tǒng)的“想當(dāng)然”、“憑經(jīng)驗(yàn)”的思維方式提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。,6的主要工具,度量技術(shù): DPMO的計(jì)算方法 過程能力分析技術(shù)(包括長(zhǎng)/短期過程能力分析) 基本技術(shù): 新、老七種工具 調(diào)查表、分層法、排列圖、因果分析圖、直方圖、控制圖、散布圖與相關(guān)分析。 頭腦風(fēng)暴法、系統(tǒng)圖、過程決策程序圖(PDPC)、網(wǎng)絡(luò)圖、矩陣圖、親和圖、流程圖,6的主要工具(續(xù)1),高級(jí)技術(shù): SPC 度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過程的波動(dòng) DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù),通過DOE,改進(jìn)過程設(shè)計(jì),使過程能力達(dá)到最優(yōu) FMEA 風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù),輔助確定改進(jìn)項(xiàng)目,制定改進(jìn)目標(biāo) QFD 顧客需求分析技術(shù),輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作要求 防錯(cuò) 從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法軟技術(shù): 領(lǐng)導(dǎo)力 提高團(tuán)隊(duì)工作效率 員工能力與授權(quán) 溝通與反饋,6的主要工具(續(xù)2),各階段所使用的項(xiàng)目工具 量測(cè)(M) 流程圖 因果圖(C&E) 控制圖 排列圖(Pareto) 散布圖 測(cè)量系統(tǒng)分析(MSA) 失效模式分析(FMEA) (識(shí)別潛的關(guān)鍵流程輸入變量和輸出變量) 流程能力指數(shù) 客戶滿意度指數(shù),6的主要工具(續(xù)3),分析(A) 頭腦風(fēng)暴法 多變量圖(multi-Vari charts) 確定關(guān)鍵質(zhì)量的置信區(qū)間 假設(shè)檢驗(yàn) 箱線圖(Box Plots) 直方圖 排列圖 多變量相關(guān)分析 回歸分析 方差分析(ANOVA),6的主要工具(續(xù)4),改進(jìn)(I) 質(zhì)量功能展于(QFD) 試驗(yàn)設(shè)計(jì)(DOE) 正交試驗(yàn) 響應(yīng)曲面方法(RSM) 展開操作(EVOP),6的主要工具(續(xù)5),控制(C) 控制圖 統(tǒng)計(jì)過程控制(SPC) 防故障程序(Poka Yoke) 流程能力指數(shù)(Cp,Cpk) 標(biāo)準(zhǔn)操作程序(SOPS) 流程文件(程序)控制,6管理法的原則,原則一:真正以顧客為關(guān)注焦點(diǎn) 原則二:以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理 原則三:對(duì)過程的關(guān)注、管理、提高 原則四:主動(dòng)管理 原則五:無邊界的合作 原則六:對(duì)完美的渴望,對(duì)失敗的容忍,原則一:真正以顧客為關(guān)注焦點(diǎn),盡管許多公司也十分強(qiáng)調(diào)以顧客為關(guān)注焦點(diǎn),聲稱“我們滿足并超越顧客的期望和需求”,但是許多公司在推行6時(shí)經(jīng)常驚駭?shù)匕l(fā)現(xiàn),他們對(duì)顧客真正地理解少得可憐。 在6中,以顧客關(guān)注的焦點(diǎn)是最為重要的事情。舉例來說,對(duì)6業(yè)績(jī)的測(cè)量首先從顧客開始,通過對(duì)SIPOC(供方、輸入、過程、輸出、顧客)模型分析,來確定6 項(xiàng)目。6 管理法的改進(jìn)程度試用其對(duì)顧客滿意度和價(jià)值的影響來定義的。因此,6 改進(jìn)和設(shè)計(jì)是以對(duì)顧客滿意所產(chǎn)生的影響來確定,6管理比其他管理方法更加真正關(guān)注顧客。,原則二:以數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)管理,6把“以數(shù)據(jù)和事實(shí)為管理依據(jù)” 的概念提升到一個(gè)新的、更有力的水平。雖然近些年來,很多企業(yè)在改進(jìn)信息系統(tǒng)、知識(shí)管理等方面投入了很多注意力,但很多經(jīng)營(yíng)決策仍然是以主觀觀念和假設(shè)為基礎(chǔ)。6原理則是從分辨什么指標(biāo)對(duì)測(cè)量經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是關(guān)鍵的開始,然后收集數(shù)據(jù)并分析關(guān)鍵變量。這時(shí)問題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決永久地解決。 說得更加實(shí)際一些,6幫助管理者回答兩個(gè)重要問題,來支持以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的決策和解決方案。 1我真正需要什么數(shù)據(jù)/信息? 2我們?nèi)绾卫眠@些數(shù)據(jù)/信息以使利益最大化?,原則三:對(duì)過程的關(guān)注、管理、提高,在6中,無論把重點(diǎn)放在產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì)、業(yè)績(jī)的測(cè)量、效率和顧客滿意的提高上或是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)上,6都把過程視為成功的關(guān)鍵載體。6活動(dòng)的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者(特別是服務(wù)部門和服務(wù)行業(yè)中的)確信過程是構(gòu)建向顧客傳遞價(jià)值的途徑。,原則四:主動(dòng)管理,非常簡(jiǎn)單,主動(dòng)即意味著在事件發(fā)生之前采取行動(dòng),而不是事后做出反應(yīng)。在6管理中,主動(dòng)性的管理意味著對(duì)那些常常被忽略的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)養(yǎng)成習(xí)慣:制定有雄心的目標(biāo)并經(jīng)常進(jìn)行評(píng)審,設(shè)定清楚的優(yōu)先級(jí),重視問題的預(yù)防而非事后補(bǔ)救,詢問做事的理由而不是因?yàn)閼T例就盲目地遵循。 真正做到主動(dòng)性的管理是創(chuàng)造性和有效變革的起點(diǎn),而絕不會(huì)令人厭煩或覺得分析過度。6,正如我們將會(huì)看到的,將綜合利用工具和方法,以動(dòng)態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動(dòng)的管理習(xí)慣。,原則五:無邊界的合作,“無邊界”是GE公司的前任CEO杰克韋爾奇經(jīng)營(yíng)成功的秘訣之一。在推行6之前,GE的總裁們一直致力于打破障礙,但是效果仍沒有使杰克韋爾奇滿意。 6的推行,加強(qiáng)了自上而下、自下而上和跨部門的團(tuán)隊(duì)工作,改進(jìn)公司內(nèi)部的協(xié)作以及與供方和顧客的合作,這種合作機(jī)會(huì)是很多的。每天有很多資金浪費(fèi)在組織間缺乏溝通及相互競(jìng)爭(zhēng)上面,而這些組織本該有共同的目標(biāo):為顧客提供價(jià)值。,原則六:對(duì)完美的渴望,對(duì)失敗的容忍,你怎樣能在力求完美的同時(shí)還能夠容忍失???從本質(zhì)上講,這兩方面是互補(bǔ)的。不推行新的觀念和方法,沒有公司能夠接近6水平,而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險(xiǎn)。如果人們看到了接近完美的可能方法,但又太害怕隨之而來的錯(cuò)誤,他們將永遠(yuǎn)不會(huì)嘗試。 幸運(yùn)的是, 6討論的業(yè)績(jī)改進(jìn)技術(shù)中,包括大量的風(fēng)險(xiǎn)管理方法,這樣挫折或失敗的范圍就會(huì)有所限制。雖然每個(gè)以6為目標(biāo)的公司都必須力求使其財(cái)務(wù)結(jié)果趨于完美,但同時(shí)也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。這些理論和實(shí)踐使全面質(zhì)量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。 6管理是一個(gè)漸進(jìn)過程,它從一個(gè)夢(mèng)想或一個(gè)遠(yuǎn)景開始,接近完美的產(chǎn)品和服務(wù)以及極高的顧客滿意的目標(biāo)。這給傳統(tǒng)的全面質(zhì)量管理注入新的動(dòng)力,也使依靠質(zhì)量取得效益成為現(xiàn)實(shí)。,6與過程能力,Cpk CP指數(shù) 控制 考慮1.5的漂移 不考慮漂移 0.5 1 697700 PPM 0.17 0.67 2 308700 PPM 0.50 1.00 3 66810 PPM 2700 PPM 0.83 1.33 4 6210 PPM 63 PPM 1.17 1.67 5 233 PPM 0.57 PPM 1.50 2.00 6 3.4 PPM 0.002 PPM 2.00 9 0.0018 PPM,6管理與ISO9000,ISO9000質(zhì)量管理體系國(guó)際標(biāo)準(zhǔn) 總結(jié)了當(dāng)代世界質(zhì)量管理領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn),應(yīng)用當(dāng)前先進(jìn)的管理理論,以簡(jiǎn)單明確的標(biāo)準(zhǔn)的形式向世界推薦了一套實(shí)用的管理方法模式。它不受具體的行業(yè)或經(jīng)濟(jì)部門的限制,可廣泛適用于各種類型和規(guī)模的組織,在國(guó)內(nèi)和國(guó)際貿(mào)易中促進(jìn)相互理解和信任。實(shí)施ISO9000標(biāo)準(zhǔn),可以促進(jìn)企業(yè)質(zhì)量管理體系的改進(jìn)和完善,對(duì)提高企業(yè)的管理水平能起到良好的作用。,6管理與ISO9000(續(xù)1),6管理法 6管理法因通用電器公司的傳奇人物杰克韋爾奇的介紹而名揚(yáng)企業(yè)界。作為一種組織質(zhì)量管理體系,它曾經(jīng)幫助世界上的眾多頂尖公司(GE、Motorola、Honeywell、Koder、Toshiba、Sony、Seagate)節(jié)省數(shù)百萬美元,并使其顧客得到極大滿足。它不是一種與具體方法和戰(zhàn)略聯(lián)系在一起的商業(yè)時(shí)尚,而是一個(gè)能提高業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能力和績(jī)效的靈活系統(tǒng),它建立在許多其他以往最先進(jìn)的管理理念和實(shí)踐基礎(chǔ)上,但它不是一種理論,而是一種實(shí)踐,為企業(yè)持續(xù)成功和建立新結(jié)構(gòu)提供了一種實(shí)踐方法。,6管理與ISO9000(續(xù)2),通過了ISO9000族的認(rèn)證就拿到了打開國(guó)際貿(mào)易大門的鑰匙,滿足了顧客的基本要求 ISO9000的認(rèn)證不能代替TQM,更不能代替6管理 通過了ISO9000的認(rèn)證為實(shí)施6管理打下了基礎(chǔ),6管理與ISO9000(續(xù)3),6是“后ISO9000”的突破性改進(jìn)。 ISO9000質(zhì)量管理體系的8項(xiàng)基本原則,都可以而且應(yīng)該在6中得到體現(xiàn)。作為合格評(píng)定的ISO9001標(biāo)準(zhǔn),其目的與6管理的目標(biāo)顯然不同。6管理是一種長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略,通過運(yùn)用一整套質(zhì)量管理的思想、體系、方法和手段,進(jìn)行有效的、系統(tǒng)的“測(cè)量、分析和改進(jìn)”,而且更強(qiáng)調(diào)突破性改進(jìn)。,6管理與ISO9000(續(xù)4),6管理為企業(yè)精細(xì)化管理提供了具體方法, 是實(shí)施ISO9004的具體途徑 作為指導(dǎo)組織實(shí)施持續(xù)改進(jìn)的ISO9004標(biāo)準(zhǔn),其中包含了很多與6管理相同的要素。6為落實(shí)和實(shí)施ISO9004提供了有效的途徑和具體的方法。,6管理和全面質(zhì)管理(TQM),TQM TQM是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念,組織改善的指導(dǎo)原則及企業(yè)文化所組成的一套整合策略和管理體系。在最高領(lǐng)導(dǎo)層親自參與下,全員自覺且積極參與,應(yīng)用人力資源及工具和方法,持續(xù)改進(jìn)組織所有過程,以最經(jīng)濟(jì)且具競(jìng)爭(zhēng)力的成本,提供滿足顧客要求的產(chǎn)品及服務(wù),不斷提高內(nèi)外顧客的滿意度,達(dá)到顧客忠誠(chéng)。,6管理和全面質(zhì)管理(TQM)(續(xù)1),6管理與TQM有何區(qū)別? 一般而言,執(zhí)行TQM不論成效如何都是一個(gè)不錯(cuò)的經(jīng)驗(yàn),但6西格瑪系統(tǒng)則是一舉跨越了“突破管理” (breakthrough manaSement)的鴻溝,也就是說,它不只強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善(continuously improvement),更要求在短期之內(nèi)得到顯著的(70)的進(jìn)展,并以更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ê凸ぞ邅眚?yàn)證和量化最后的成效。,6管理和全面質(zhì)管理(TQM)(續(xù)2),兩者主要的不同點(diǎn)在于: (1) .TQM雖然運(yùn)用了管理4大循環(huán)的概念和QC 7大手法等工具,但是并沒有像6西格瑪系統(tǒng)那樣有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呐嘤?xùn)和認(rèn)證制度。 (2). 6西格瑪不僅是跨部門功能的流程整合,它更重視成功推行6西格瑪系統(tǒng)的基礎(chǔ)建設(shè)。在各實(shí)際運(yùn)作單位和支援單位中,角色扮演和職責(zé)有一個(gè)清楚的藍(lán)圖。比如,績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)、人員的升遷和活動(dòng)的溝通與推廣等,均有比較完整的管理規(guī)章;不同于TQM,大部分僅限于執(zhí)行人員的概廓觀念。,6管理和全面質(zhì)管理(TQM)(續(xù)3),(3). 6西格瑪系統(tǒng)著重在企業(yè)文化的塑造與變革,它可以追求完美,也可以創(chuàng)造卓越;不同于TQM只著重流程的改善。 (4). 6西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo)層次 (企業(yè)目標(biāo)、流程目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)等)具體可量化,不同于TQM較為模糊,目標(biāo)不明,甚至僅側(cè)重產(chǎn)品質(zhì)量。 (5). 6西格瑪系統(tǒng)有相對(duì)較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ哌\(yùn)用,在不同的階段 (DMAIC)使用不同的工具,大約有二、三十種不同功能與目的的手法或統(tǒng)計(jì)方法;而TQM通常局限在幾種方法(68種),相對(duì)而言,其改善結(jié)果就不那么突出和持久。,6管理和全面質(zhì)管理(TQM)(續(xù)4),6管理的開展依賴于高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視 ,是領(lǐng)導(dǎo)承諾的TQM。 眾多企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)以及質(zhì)量工作者的探索,都表明了企業(yè)決策者的職責(zé)在于確立公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,并推動(dòng)企業(yè)通過有效的持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)取得效益、獲得長(zhǎng)期成功的發(fā)展。因此,扎實(shí)有效地推進(jìn)6管理,領(lǐng)導(dǎo)者就需要像美國(guó)通用電器公司(GE)前CE0韋爾奇那樣瘋狂參與、莊嚴(yán)承諾。,6管理和全面質(zhì)管理(TQM)(續(xù)5),6管理是財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的TQM 6管理的核心特征是:高顧客滿意度和低資源成本,即“經(jīng)濟(jì)性”。6管理強(qiáng)調(diào)從整個(gè)經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā),而不只是著眼單個(gè)的產(chǎn)品、服務(wù)或過程的質(zhì)量,并且要求將注意力同時(shí)集中在顧客和企業(yè)兩方面,最終體現(xiàn)在財(cái)務(wù)結(jié)果上。6管理的目的在于降低風(fēng)險(xiǎn),而非僅僅減少缺陷。所謂降低風(fēng)險(xiǎn),一方面是指降低顧客購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn);另一方面是指降低產(chǎn)品或服務(wù)提供者即企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn),包括在質(zhì)量、能力、周期、庫(kù)存以及其他關(guān)鍵因素方面所表現(xiàn)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。,6管理和全面質(zhì)管理(TQM)(續(xù)6),6管理圍繞顧客之聲,注重顧客滿意度的提高,是顧客參與的TQM 在6管理中,以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)是根本宗旨。6管理業(yè)績(jī)的測(cè)量從顧客開始,根據(jù)顧客的需求來確定6管理的項(xiàng)目。因此,6管理的改進(jìn)和設(shè)計(jì)是以對(duì)顧客滿意和過程增值所產(chǎn)生的影響來定義的。我們所在的企業(yè)或機(jī)構(gòu)往往有著諸多領(lǐng)域迫切需要得到改進(jìn),然而我們所擁有資源的有限性又決定了我們必須分清主次,將重點(diǎn)放在那些顧客最關(guān)心、對(duì)企業(yè)或機(jī)構(gòu)影響最大的方面,也就是“顧客質(zhì)量關(guān)鍵特性”。它提醒我們?cè)趯ふ屹|(zhì)量改進(jìn)機(jī)會(huì)的時(shí)候,不能只從自身出發(fā),專注于企業(yè)內(nèi)部而忽略外部的顧客。,6質(zhì)量成本觀念,傳統(tǒng)質(zhì)量改進(jìn)的成本觀念,6質(zhì)量成本觀念(續(xù)),6質(zhì)量成本觀念,6的創(chuàng)意,6在今天之所以成為全球質(zhì)量界和企業(yè)界的熱門話題,是因?yàn)樵S多企業(yè)的成功實(shí)踐顯示了它的魅力。 它的魅力在于它嚴(yán)密的思路、精辟的內(nèi)涵和獨(dú)特的語(yǔ)言,這就是6的獨(dú)到和創(chuàng)新之處。6的創(chuàng)意可概括為以下幾個(gè)方面:,6的創(chuàng)意(續(xù)1),(1)“”強(qiáng)調(diào)的是波動(dòng) (2)6尋找的是DPMO (3)6重視的是流通合格率 (4)6關(guān)注的是從供應(yīng)商到顧客的“流程圖” (5)6追求的是百萬分之三點(diǎn)四的缺陷水平,6的創(chuàng)意(續(xù)2),“”強(qiáng)調(diào)的是波動(dòng)。 過去,我們所關(guān)注的是均值,但均值往往掩蓋了波動(dòng),掩蓋了質(zhì)量方面的真正問題。正如一些專家形象地指出的:波動(dòng)是質(zhì)量的“敵人”。6的核心是通過運(yùn)用系統(tǒng)措施尋找降低和控制波動(dòng)的方法,從而開拓了質(zhì)量管理的空間和領(lǐng)域,使質(zhì)量管理邁進(jìn)了新的歷史階段。,6的創(chuàng)意(續(xù)3),6尋找的是DPMO。 DPM0表示在一百萬次機(jī)會(huì)中可能出現(xiàn)缺陷的次數(shù),是6管理的一個(gè)衡量質(zhì)量水平的尺度。如果我們從顧客需求的角度定義機(jī)會(huì)與缺陷,這DPM0的大小就能充分反映質(zhì)量未滿足顧客需求的程度。同時(shí),這種評(píng)價(jià)尺度的創(chuàng)新在于實(shí)現(xiàn)了不同復(fù)雜程度的產(chǎn)品之間的績(jī)效比較。,6的創(chuàng)意(續(xù)4),6重視的是流通合格率 6管理對(duì)根據(jù)顧客需求確定的關(guān)鍵環(huán)節(jié)計(jì)算流通合格率,真實(shí)地反映了過程績(jī)效,揭露了過程中嚴(yán)重的質(zhì)量損失的環(huán)節(jié),倡導(dǎo)“第一次就把事情做好”,降低劣質(zhì)成本,改善和提高管理效率。,6的創(chuàng)意(續(xù)5),6關(guān)注的是從供應(yīng)商到顧客的“流程圖” 從供方、輸入、過程、輸出到顧客形成的流程圖,是6項(xiàng)目界定階段的分析路線,它始終關(guān)注顧客的需求,并不斷向前傳遞,使我們?cè)?管理中能識(shí)別過程角色、界定項(xiàng)目范圍、全面了解過程、明確改進(jìn)方向。,6的創(chuàng)意(續(xù)6),6追求的是百萬分之三點(diǎn)四的缺陷水平 6管理把百萬分之三點(diǎn)四作為目標(biāo),激勵(lì)我們執(zhí)著追求卓越的企業(yè)文化,持之以恒地去改進(jìn)質(zhì)量,但是也不怕暫時(shí)的挫折和失敗,而這一切也正是響應(yīng)了當(dāng)今創(chuàng)造卓越質(zhì)量的時(shí)代呼喚,成為追求卓越的“發(fā)動(dòng)機(jī)”,推行6管理的基礎(chǔ)建設(shè),企業(yè)在推行任何活動(dòng)或政策之前,總是會(huì)詳加考慮,這個(gè)活動(dòng)展開之后,可能會(huì)面臨哪些障礙或盲點(diǎn),也會(huì)想到各種成功的關(guān)鍵因素和配套措施,其所期盼的無不是想營(yíng)造一個(gè)良好而適合的環(huán)境,以便讓這項(xiàng)活動(dòng)能夠順利地推展并獲致預(yù)期的成果,即建構(gòu)一個(gè)“天時(shí)、地利、人和”的執(zhí)行環(huán)境,也就是所謂的“基礎(chǔ)建設(shè)”。企業(yè)準(zhǔn)備正式導(dǎo)入6前,當(dāng)然也要把焦點(diǎn)和努力放在“基礎(chǔ)建設(shè)”上。一個(gè)好的6基礎(chǔ)建設(shè)至少包括7大項(xiàng)目,分別是:,推行6管理的基礎(chǔ)建設(shè)(續(xù)),(1)成立推動(dòng)小組 (2)制定人力資源
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