華信惠悅-中國企業(yè)人力資源管理的改革——現狀與未來.ppt

中國企業(yè)人力資源管理的改革現狀與未來,華信惠悅咨詢公司 2004,2,目錄,中國企業(yè)人力資源管理改革的背景 中國企業(yè)人力資源管理的現狀和問題 中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢,3,在企業(yè)發(fā)展各要素的相對重要性方面，人力資源已成為許多企業(yè)考慮的首要問題,70年代中,90年代中,人力資源,2000年以來,信息技術,公司關注力,資金,業(yè)務戰(zhàn)略,公司業(yè)務發(fā)展各要素中首要問題位置變化,技術開發(fā)能力,80年代中,50-60年代,4,衡量人力資源的重要性華信惠悅人力資本指數（HCI）研究,5,在亞太地區(qū)，高人力資本指數（HCI）的公司其業(yè)績要優(yōu)于它們的同行,截至到2002年8月，前5年的股東價值增加和人力資本指數的關系,低 HCI (0-25),中等HCI(25-75),高HCI(75+),6,中國企業(yè)人力資源管理的歷史沿革,7,歷史沿革,現代人力資源管理理論是從美國興起的,20世紀80年代后期開始引入中國,1993年中國人民大學率先將“人事管理”專業(yè)更改為“人力資源管理”, 標志著“人力資源管理”系統(tǒng)進入中國高等教育科研領域。 隨著改革開放的深入，在理論研究的引導、管理教育的推動和外資機構的示范下，中國企業(yè)積極開展人力資源管理實踐，在實踐中理解、學習和創(chuàng)新，積累了很多經驗、教訓，不少企業(yè)形成了符合自身特點的獨特管理模式。人力資源管理的實踐為企業(yè)帶來了一定的管理收益，這進一步助長了人力資源管理理論的研究和教育的發(fā)展，刺激了企業(yè)建設人力資源管理的積極性。 目前對于大多數國內企業(yè)而言，“人力資源管理”觀念已經相對普及，但真正實現人力資源管理的企業(yè)還只是少數，絕大多數企業(yè)正處于管理模式的轉變過程中。,8,目錄,中國企業(yè)人力資源管理改革的背景 中國企業(yè)人力資源管理的現狀和問題 中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢,9,華信惠悅除了擁有全球的豐富項目及產業(yè)經驗作為基礎，自進入中國以來，先后在許多大中型企業(yè)累積了人力資源管理相關咨詢服務的本地經驗。同時，我們堅持每年在大中華區(qū)進行分行業(yè)、分城市的薪酬福利調查，提供了大量富有價值的數據匯總及相關分析，為眾多企業(yè)確定有競爭力的薪酬水平提供了參考：,華信惠悅在中國企業(yè)的相關經驗,中國銀行（香港） 中國建設銀行北京、大連分行 中國工商銀行信用卡部 上海銀行 民生銀行 北京市商業(yè)銀行 南京市商業(yè)銀行 平安保險集團 泰康人壽 太平洋產險（上海） 華泰保險公司 一家中國大型人壽保險公司,中國石化 中糧集團 中國五礦集團 中國通用技術集團 中國移動(香港) 中國移動集團公司 中國網通集團公司 興業(yè)銀行 鵬華基金 南方基金 天同證券 興業(yè)證券,TCL集團 華潤萬佳超市 神龍汽車 華豐紙業(yè) 方正科技 大唐電信 上海施貴寶 頂新集團 深圳太太藥業(yè) 深圳天音通信,10,當前中國企業(yè)對人力資源管理服務的主要需求,11,中國企業(yè)人力資源管理現狀和問題-國有企業(yè),12,中國企業(yè)人力資源管理現狀和問題-民營企業(yè),13,中國企業(yè)人力資源管理現狀和問題-外資企業(yè),14,中國企業(yè)人力資源管理的主要問題,人力資源管理觀念相對落后 “成本”而非“資本” “勞動工資管理部門”而非“人力資源管理部門” 人力資源管理體系相對滯后 “論資排輩”而非“任人唯賢” “被動管理”而非“主動激勵” 人力資源管理者素質亟待提高 人力資源管理專業(yè)知識背景 對新型人力資源管理理論的接受程度 對西方人力資源管理經驗的靈活運用 人力資源管理環(huán)境亟需改進 領導者重視程度不夠 管理者的理解程度不夠 員工的接受程度不夠,15,中國企業(yè)人力資源管理改革的主要特點,宏觀理念領先，政策配套滯后 理念闡述領先，方法措施滯后 “外資”“合資”領先，“國企”“民營”滯后 低層管理領先，高層治理滯后 制度建設領先，“人為本”滯后,16,職位管理的主要問題,缺乏標準化的職等系統(tǒng) 尤其是在一些下屬很多子公司的大型企業(yè)內部，公司總部沒有形成標準化的職等架構，各個子公司有的實施自己的職等架構，有的甚至還沒有一個完整的架構。這種缺乏統(tǒng)一的公司職等體系的狀況，不利于提高管理效率并實現公司整體目標。 職等架構不是基于職位的價值 目前很多國內企業(yè)尚未根據一套科學的方法依據職位所需要的技能，職責的范圍或所需要的能力要求來劃分等級，而是基于頭銜或年資等因素確定等級。例如，很多公司所有的部門經理都是同一級別，而沒有區(qū)分他們不同的職責和活動范圍。 職等架構不合乎企業(yè)現狀 有些企業(yè)在形成職等架構之后，沒有及時根據企業(yè)的經營戰(zhàn)略，組織架構等因素的變化進行調整和更新，引起企業(yè)內部的不平衡狀況，影響企業(yè)正常運行。,17,薪酬福利主要問題,沒有形成科學的薪酬福利哲學 有些企業(yè)在對員工提供薪酬福利時，沒有明確的市場定位和薪酬福利哲學，無法保留企業(yè)真正需要的關鍵人才。 基本薪資比例較低 目前大多數國內企業(yè)相對于國外企業(yè)相比，薪資結構中的基本薪資部分比例較低，而基本薪資實際應該是反映職位在市場上的價格，因此對于國內企業(yè)而言，基本薪資沒有反映職位的市場價格，不合乎基本薪資的付薪理念，競爭力較弱。 各職級之間薪資差距較小 目前大多數企業(yè)現有的薪資體系沒有充分的區(qū)分各個層級之間崗位的價值不同，各職級之間不論是固定薪資還是現金總收入都相差不大，尤其是公司較高層級通常出現薪資較為接近的情況。這種情況不利于吸引保留企業(yè)的高級關鍵人才，反而讓一些績效平平的人員留在企業(yè)內部。,18,薪酬福利的主要問題（續(xù)）,獎金未充分體現激勵機制 有些企業(yè)除了對于銷售人員等特殊崗位制定和業(yè)績直接掛鉤的獎金或傭金制度，對于其他職位而言，獎金只是基本薪資的補充形式而已，沒有充分考慮個人績效對于公司經營業(yè)績的影響。并且在獎金數額的決定過程中，通常員工與經理的關系以及經理的個人印象決定了其獎金的多少。 福利被低估 中國的公司，福利沒有被計入整體薪資的一部分。然而，這些福利遠高于其現金收入卻被員工低估了；另外，現有的福利計劃對于整個公司而言是統(tǒng)一的，沒有根據不同職位，不同績效進行設計，因此對內缺乏公平性，對外缺乏競爭力。,19,績效管理的主要問題,績效評估而非績效管理 目前很多國內企業(yè)對于績效管理僅僅停留在績效考核的層面上，沒有建立績效計劃，績效回顧，績效評估有機結合的科學績效管理體系。 缺乏科學的績效指標結構 目前已有企業(yè)引入關鍵績效指標（KPI）進行績效評估，但是對于部分工作內容無法完全量化的崗位而言，僅僅運用KPI進行績效評估不能滿足需求，對于職能部門和支持部門的員工而言尤為如此。 績效指標未能自上而下地進行分解 一個有效的績效管理系統(tǒng)是把整個公司統(tǒng)一到共同的目標上，而一些企業(yè)目前的績效指標只停留在高層，未能層層向下分解，因此對于普通員工而言，績效指標和自身的聯(lián)系甚少，績效管理形同虛設。,20,績效管理的主要問題（續(xù)）,績效管理的透明度、公正性不夠 目前很多國內企業(yè)員工對績效評估和績效管理的抱怨甚多，感覺到績效評估的流程、結果透明度不夠，實際意義不強，流于形式，于公于私都沒有好處。 缺乏必要的溝通機制 一些企業(yè)在進行績效評估之后忽視了非常重要的績效結果溝通步驟，員工對于自身績效在企業(yè)內部所處的情況，自身的長處和短處一無所知，也自然無法了解應該發(fā)展的方向，由此員工的對績效評估的興趣不高，配合的積極性較弱。 激勵性獎金未能和績效合理掛鉤 目前大多數企業(yè)有獎金一說，但是獎金的確定沒有真正和公司績效和個人績效掛鉤，或者憑評估者個人印象，或者是平均主義，沒有真正發(fā)揮獎金對員工的激勵作用。,21,目錄,中國企業(yè)人力資源管理改革的背景 中國企業(yè)人力資源管理的現狀和問題 中國企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢,22,中國企業(yè)對人力資源咨詢服務領域的新需求,23,為開發(fā)遠景目標和價值提供咨詢； 高級管理團隊成員創(chuàng)造聯(lián)合解決方案 把人力資源實踐與戰(zhàn)略相聯(lián)系,觀察趨勢，推動變革； 在變革基礎上開發(fā)新的人員戰(zhàn)略； 交流溝通新德方向與遠景目標,監(jiān)控管理； 技術性人力資源能力； 一致性與效率,挑戰(zhàn)管理； 代表員工； 雇員滿意,策略伙伴,行政專家,員工諫言者,人力資源管理的角色定位,變革推動者,24,人力資源管理職能的變化人力資源部門的新定位,變革推動者,員工諫言者,行政專家,策略伙伴, 現有的職能, 理想的職能,25,人力資源職能的轉變,人力資源戰(zhàn)略,人力資源項目設計策略,員工服務策略及管理,數據管理,26,雇傭哲學的轉變,“過去的美好時光” 穩(wěn)定的雇傭關系 工資和薪酬的穩(wěn)定增長 可以預見的職業(yè)發(fā)展 新的規(guī)則 員工需承擔更多的商業(yè)風險 沒有什么是可以保證或者可以預見的 員工自己在技能開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展方面擔負更多的責任,27,組織結構變化的趨勢,不同地理區(qū)域之間的業(yè)務合并 為了更好利用人才資源而不再強調職位層級 員工實際擔負的責任超過了傳統(tǒng)職位頭銜/崗位描述所確定的責任 為了使部門間合作創(chuàng)造更多的價值而進行不同部門之間的整合以及團隊精神的宣揚 在組織內部提升領導力,28,薪酬策略的發(fā)展趨勢,重新審視薪酬哲學/策略 “以不變應萬變”的哲學不再適應 策略性薪酬的概念: 需要鼓勵什么行為和結果 如何鼓勵這些行為和結果 更加強調多種薪酬措施的組合：整體薪酬策略,15,29,經典的薪酬組合理論,30,. . . 可能的轉變,31,員工職等體系的變化趨勢,深入關注個人價值 責任 能力 業(yè)績/個人貢獻 能力的提高與開發(fā) 跨職能團隊 雙軌/多軌職業(yè)發(fā)展生涯,32,工資等級中的轉變趨勢,33,薪酬管理的趨勢,將固定的薪酬成本轉變?yōu)樽儎营劷?更加注重外部的競爭力，而非內部的公正性 建立更大的薪酬范圍，以適應扁平的組織結構 (“寬帶結構”) 更注重對業(yè)績、生產率和能力的獎勵 注重整體性薪酬，并將一部分作為“風險”薪酬,34,績效工資趨勢,“真正”的工資增長預算在削減 非常關注業(yè)績 分散管理預算 （業(yè)務驅動) 生產提高的應變措施 更多采用激勵措施 業(yè)務單元/部門激勵措施 項目團隊激勵措施 使用多種獎勵措施,35,績效管理趨勢,建立有意義的績效評估措施 （平衡積分卡） 公司整體業(yè)績評估是首要的 業(yè)績管理過程集中在能力開發(fā) 多角度的信息反饋 不僅關注個人業(yè)績，還有小組和團隊業(yè)績,36,高管層薪酬趨勢,總的薪酬中，風險工資占很高比例 從各種津貼向“靈活的高管層福利措施”轉變 仍舊普遍采用激勵措施 年度激勵 長期激勵 股票期權要在嚴格的公司章程、規(guī)則的關注下進行 更多采用雇傭合同或績效合同,37,員工服務措施趨勢,重新采用一些員工服務策略 外包 資源共享 在薪酬管理方面，提高基于網絡的員工自助服務 在今后的5年中，員工服務將是人力資源管理中變化最快的方面,38,員工服務趨勢,集中化的員工服務中心 復雜應用系統(tǒng)的集成 員工自助服務 從電話服務向內部網服務方式轉變 公用互聯(lián)網得