試論成本控制與提高經(jīng)濟效益的關(guān)系畢業(yè)論文.doc

*大學畢業(yè)論文分類號 編號試論成本控制與提高經(jīng)濟效益的關(guān)系(*函授學生畢業(yè)論文（設(shè)計）)申請學位： 院 系： 專 業(yè)： 學生姓名：學 號：指導老師: 二一五年九月三十日*大學11摘要 在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。成本是一項綜合性的經(jīng)濟指標，它反映了管理上的業(yè)績。通過預測、決策、計劃、控制、核算等來促使企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本。成本會計的產(chǎn)生、發(fā)展正是基于對經(jīng)濟效益的關(guān)注 。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產(chǎn)品的價格。成本的管理可以為提高經(jīng)濟效益服務 ，企業(yè)經(jīng)濟效益的高低是考核其工作業(yè)績的主要尺度之一，而經(jīng)濟效益的主要制約因素在于成本費用 。在現(xiàn)代企業(yè)集團成本管理中，成本控制必須首先是全過程的控制，不應僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應控制的是產(chǎn)品壽命周期成本的全部內(nèi)容。實踐證明，只有當產(chǎn)品的壽命周期成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達到節(jié)約社會資源的目的。企業(yè)集團成本控制要堅持完善事前成本管理，開展科學的經(jīng)營決策，要考慮企業(yè)集團成本管理的特殊性和發(fā)揮集團公司在其中的主導作用。關(guān)鍵字 成本控制 資源 成本管理體系 成本意識 目 錄一、 簡述成本控制的含義以及工作步驟 1成本控制的含義1成本控制工作的步驟及內(nèi)容1二、企業(yè)集團成本管理體系3建立企業(yè)集團成本管理體系的目的3企業(yè)集團成本管理機制的確立4企業(yè)集團的成本企畫6確立“大成本”觀8三、結(jié)語9提高全員成本意識和成本管理素質(zhì)9成本管理手段現(xiàn)代化9參考文獻10管理學是主要用運籌學的方法來分析解決管理中碰到的實踐問題。最近半個世紀，管理科學發(fā)展相當快，新的理論研究層出不窮，它已經(jīng)不僅僅使用運籌學來分析某些具體管理的問題了，現(xiàn)在可以用自然科學和社會科學等不同學科分類的犯法交叉性分析如管理，人力資源管理(HR)，風險管理(Risk Management)與不確定性決策，復雜系統(tǒng)的演化、涌現(xiàn)、自適應、自組織、自相似的機理等。目前管理學絕非運籌學這個單一學科就可以分析的了。一些專家將管理學歸類到社會科學的門類之下，而另外一些專家則將管理學應該歸入自然科學。管理科學偏重于用工具以及方法來解決管理實踐上的一些障礙和困難，研究如何運用運籌學原理、統(tǒng)計學原理等來定量定性分析管理實踐中的問題。企業(yè)作為一種社會經(jīng)濟組織，其存在和發(fā)展的前提是它擁有足夠的資源，并有充分多的資源不斷積累起來。而這種資源的積累并不能依靠某種外在的給予，即通過價值轉(zhuǎn)移來實現(xiàn)，唯一的途徑就是通過獲得投入和產(chǎn)出之間的正向增長差來實現(xiàn)。這也就要求企業(yè)要精打細算，最大限度地降低消耗，提高產(chǎn)出效率。這也就決定了成本控制在企業(yè)發(fā)展中的意義和作用。一、簡述成本控制的含義以及工作步驟（一）成本控制的含義成本控制是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照既定的成本目標，對構(gòu)成成本的一切耗費進行嚴格的計算、考核和監(jiān)督，及時揭示偏差，并采取有效措施，糾正不利差異，發(fā)展有利差異，使成本被限制在預定的目標范圍之內(nèi)。成本控制是現(xiàn)代成本管理工作的重要環(huán)節(jié)，是落實成本目標、實現(xiàn)成本計劃的有力保證。有效的成本控制是企業(yè)在激烈的市場競爭中成功與否的基本要素。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素則是價格，而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產(chǎn)品的價格。（二）成本控制的工作步驟1.對于大型工業(yè)企業(yè)，由于其控制的內(nèi)容紛繁復雜。具體可分為成本事前控制、成本事中控制、成本事后控制三個環(huán)節(jié)。成本事前控制具體包括：對成本進行預測，為確定目標成本提供依據(jù)；在預測的基礎(chǔ)上，通過對多種方案的成本進行對比分析，確定目標成本；把目標成本分別按各種成本項目或費用項目進行層層分解，落實到各部門、車間、班級和個人，實行歸口分級管理，以便于管理控制。成本事中控制應在成本目標的歸口分級管理的基礎(chǔ)上進行，嚴格按照成本目標對一切生產(chǎn)耗費進行隨時隨地的檢查審核，把可能產(chǎn)生損失浪費的苗頭消滅在萌芽狀態(tài)，并且把各種成本偏差的信息，及時地反饋給有關(guān)的責任單位，以利于及時采取糾正措施。 標準成本控制法是一種較理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是對控制對象事先確定標準成本，并設(shè)立標準成本卡，在生產(chǎn)過程中，不斷地將實際消耗量與標準成本作比較，計算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項成本支出控制在標準成本范圍內(nèi)。 標準是一個相對概念，標準成本有理想標準和正常標準之分。正常標準是指在正常條件下，企業(yè)通過一定的努力，提高效率減少浪費后應該達到的成本。使用正常標準比較現(xiàn)實。理想標準可以作為不斷追求的目標。標準成本包括生產(chǎn)成本中的材料、人工、費用三項，直接材料標準成本應根據(jù)技術(shù)部門確定的材料消耗定額和物資部門的標準價格算得；直接人工成本標準應根據(jù)勞動人事部門制定的勞動工時定額（財務上稱為標準工作時間）乘上標準工資率求得；制造費用分攤標準可以按設(shè)備的生產(chǎn)能力分攤。應該運用彈性預算原則，把標準分攤率分為固定和變動兩部分。為了便于闡釋，下面結(jié)合簡單的公式來加以說明。直接材料成本差異的計算公式為：材料成本總差異=實際用量實際單價-標準用量標準單價直接用量差異=（實際用量-標準用量）標準單價材料價格差異=（實際單價-標準單價）實際用量直接材料差異中的用量差異由制造車間負責分析，價格差異應由供應部門負責分析。直接人工成本差異計算公式：人工成本總差異=實際工作時間實際工資率-標準工作時間標準工資率人工工作時間差異=（實際工作時間 - 標準工作時間）標準工資率人工工資率差異 = （實際工資率 - 標準工資率）實際工作時間制造費用成本差異計算分析比較復雜，有產(chǎn)量因素和效率因素。（計算變動部分和固定部分的成本差異使用同一公式）制造費用差異=實際產(chǎn)量費用分攤率-實際費用成本事后控制通過實際成本和一定標準的比較，確定成本的節(jié)約或浪費，并進行深入的分析，查明成本節(jié)約或超支的主客觀原因，確定其責任歸屬，對成本責任單位進行相應的考核和獎懲。通過成本分析，為日后的成本控制提出積極改進意見和措施，進一步修訂成本控制標準，改進各項成本控制制度，以達到降低成本的目的。成本的事后控制主要是針對具體各個成本費用項目進行實地實時的分散控制。而成本的綜合性分析控制，一般只能在事后才可能進行。成本事后控制的意義并非是消極的，大量的成本控制工作有賴于成本事后控制來實現(xiàn)。從某種意義上講，控制的事前與事后是相對而言的，本期的事后控制，也就是下期的事前控制。2.對于小型制造企業(yè)而言，其業(yè)務較簡單，故成本控制的程序可簡化如下：根據(jù)定額制訂成本標準，并據(jù)以制訂各項降低成本技術(shù)組織措施。成本標準是對各項費用開支和資源消耗規(guī)定的數(shù)量界限，是成本控制和成本考核的依據(jù)。沒有這個標準，也就無法進行成本控制。執(zhí)行標準。即對成本的形成過程進行計算和監(jiān)督。根據(jù)成本指標，審核各項費用開支和各種資源的消耗，實施降低成本的技術(shù)組織措施，保證成本計劃的實現(xiàn)。確定差異。核算實際消耗脫離成本指標的差異，分析成本發(fā)生差異的程度和性質(zhì)，確定造成差異的原因和責任歸屬。消除差異。組織群眾挖掘增產(chǎn)節(jié)約的潛力，提出降低成本的新措施或修訂成本標準的建議?？己霜剳?。考核成本指標執(zhí)行的結(jié)果，把成本指標的考核納入經(jīng)濟責任制，實物物質(zhì)獎勵?？茖W地組織成本控制，可以用較少的物化勞動和活勞動耗費，取得較大的經(jīng)濟效益，不斷降低成本，提高成本管理水平。二、企業(yè)集團成本管理體系成本管理是企業(yè)永恒的主題，因為企業(yè)間的競爭，在于產(chǎn)品價格的競爭，而產(chǎn)品價格的競爭實質(zhì)上在于產(chǎn)品成本的較量。因此，企業(yè)集團面對新的經(jīng)濟交往關(guān)系和客觀環(huán)境，如何理順成本管理體系，加強成本管理，提高經(jīng)濟效益是極為重要的。美國著名學者波特認為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是最基本的競爭戰(zhàn)略。應該說，企業(yè)聯(lián)合起來，走集團化發(fā)展道路，為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。但是，企業(yè)組織聯(lián)合生產(chǎn)也會因?qū)ふ覅f(xié)作廠家困難，價格、質(zhì)量、交貨期等條件難以談妥，或是協(xié)作廠家中途變卦等原因使得交易費用很高。此外，企業(yè)在進行成本控制的同時還必須要兼顧產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，特別是要保證和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，絕不能片面地為了降低成本而忽視產(chǎn)品的品種和質(zhì)量，更不能為了片面追求眼前利益，采取偷工減料、冒牌頂替或粗制濫造等歪門邪道來降低成本；否則，其結(jié)果不但坑害了消費者，最終也會使企業(yè)喪失信譽，甚至破產(chǎn)倒閉。為了既要取得專業(yè)化生產(chǎn)的利益，又節(jié)省交易費用，企業(yè)就必須采取一種新的組織形式，這就是組織企業(yè)集團。（一）建立企業(yè)集團成本管理體系的目的成本管理是社會生產(chǎn)力發(fā)展的結(jié)果，大約在15-16世紀，地中海沿岸一帶的城市商業(yè)得到了迅速發(fā)展，這個時期的成本管理還僅僅只是企業(yè)管理中的一個附屬部分，還沒有自己的獨立職能，也缺乏成本管理理論和實踐經(jīng)驗，因此，這只能成本管理的蔭芽時期。到了19世紀50年代以后，隨著西方產(chǎn)業(yè)革命進入完成時期，隨著股份制公司的不斷擴大與逐漸完善，為了適應怎樣籌集資本、發(fā)行股票，怎樣分配利潤的需要，才產(chǎn)生了專業(yè)化的成本管理。我國企業(yè)管理和理財?shù)陌l(fā)展應該說是走過彎路、付出了相當?shù)拇鷥r的。在計劃經(jīng)濟時代，我國的企業(yè)管理與成本管理不是以追求企業(yè)效益為目標，收益分配是按勞分配口號下的平均主義。企業(yè)集團化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現(xiàn)實，則依賴于企業(yè)集團如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，制定科學、高效的成本管理系統(tǒng)，特別要考慮企業(yè)集團成本管理的特殊性和發(fā)揮集團公司在其中的主導作用。1.建立企業(yè)集團成本管理體系有助于真正落實母子公司體制，正確處理好促進企業(yè)發(fā)展與加強成本管理的關(guān)系，以及企業(yè)集團內(nèi)部在成本管理責、權(quán)、利方面的關(guān)系。因為集權(quán)與分權(quán)是一對矛盾體，只有把握好“度”，才能上下貫通。過度分權(quán)和高度集權(quán)都不利于集團的宏觀控制及發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性和整體優(yōu)勢。2.建立企業(yè)集團成本管理體系，有助于企業(yè)集團宏觀經(jīng)濟決策的實施以及成本管理調(diào)控職能的實現(xiàn)，關(guān)注企業(yè)成本與實現(xiàn)集團經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營決策、經(jīng)營目標的關(guān)系。3.建立企業(yè)集團成本管理體系，有助于提高集團內(nèi)生產(chǎn)要素的營運效果，實現(xiàn)生產(chǎn)耗費與價值補償?shù)慕y(tǒng)一，促進生產(chǎn)要素合理流動，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。（二）企業(yè)集團成本管理機制的確立企業(yè)集團與非企業(yè)集團相比，主要在經(jīng)營規(guī)模、抵御市場經(jīng)營風險、資源優(yōu)勢互補等方面優(yōu)勢顯著。發(fā)揮集團優(yōu)勢，是從集團整體利益考慮，如何集中部分宏觀決策權(quán)力，強化管理與監(jiān)督職能，下放部分企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)力，充分調(diào)動下屬企業(yè)的積極性，從而確保集團總體戰(zhàn)略的實施。企業(yè)集團化為企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了一種有利條件，而要使這種有利條件變成現(xiàn)實，則依賴于企業(yè)集團如何在專業(yè)化分工協(xié)作的基礎(chǔ)上發(fā)揮集團的整體組合優(yōu)勢，制定科學、高效的成本管理系統(tǒng)，特別要考慮企業(yè)集團成本管理的特殊性和發(fā)揮集團公司在其中的主導作用。1.企業(yè)集團的戰(zhàn)略性成本管理企業(yè)集團是一種企業(yè)聯(lián)合組織，隨著企業(yè)集團規(guī)模的不斷擴大，集權(quán)與分權(quán)管理越來越成為企業(yè)集團管理模式的主流。在集權(quán)與分權(quán)的管理模式下，集團的核心企業(yè)成為整個集團的投資決策中心，核心企業(yè)的投資決策行為在很大程度上決定著集團產(chǎn)品的最終成本水平。因此，戰(zhàn)略性成本管理不僅事關(guān)企業(yè)集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施，也是集團核心企業(yè)在集團成本管理方面能夠發(fā)揮作用的主要途徑。集團經(jīng)營領(lǐng)域的選擇。企業(yè)集團的經(jīng)營領(lǐng)域在很大程度上取決于核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域。只要這個領(lǐng)域還有發(fā)展余地，仍有廣闊的市場，則企業(yè)集團就應在一個相當長的時期內(nèi)集中力量在這個領(lǐng)域謀求發(fā)展。特別是我國的企業(yè)集團，一般是以生產(chǎn)名優(yōu)產(chǎn)品的企業(yè)為龍頭，聯(lián)合其他相關(guān)的專業(yè)化協(xié)作廠家為外圍組建的。選擇核心企業(yè)原有的經(jīng)營領(lǐng)域，可以發(fā)揮核心企業(yè)在技術(shù)上和品牌上的優(yōu)勢，加上各成員企業(yè)的專業(yè)化分工協(xié)作，就為實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略創(chuàng)造了有利條件。當然，由于企業(yè)集團是多個企業(yè)的聯(lián)合體，它擁有的經(jīng)營范圍比單個成員企業(yè)肯定要大要廣，開展多角化經(jīng)營也是企業(yè)集團成長的必然趨勢。企業(yè)集團在開展多角化經(jīng)營時必須充分利用企業(yè)集團的協(xié)同效應，只有這樣，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略才能收到成效。企業(yè)集團產(chǎn)品方向的選擇。選擇產(chǎn)品方向的總的原則是：注重集團中已有的“拳頭”產(chǎn)品，尤其是名優(yōu)產(chǎn)品。這是核心企業(yè)或企業(yè)集團一項重要的無形資產(chǎn)，也是發(fā)揮集團優(yōu)勢的重要內(nèi)容。企業(yè)集團產(chǎn)品中一定要有名優(yōu)產(chǎn)品作為支柱，同時要發(fā)展成系列，在成員企業(yè)之間進行擴散與分工。名優(yōu)產(chǎn)品的擴散與分工過程，就是將名優(yōu)產(chǎn)品的性能指標、質(zhì)量保證體系與先進管理方法及技術(shù)的擴散過程，使個別企業(yè)的優(yōu)勢成為整個集團的優(yōu)勢。從成本管理角度看，在集團內(nèi)進行名優(yōu)產(chǎn)品的擴散與分工有利于實施集團的低成本戰(zhàn)略。注重選擇能發(fā)揮集團整體優(yōu)勢而單個企業(yè)無法開發(fā)與實現(xiàn)的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品一般均有很強的競爭力，也不會與其他企業(yè)或集團發(fā)生很大矛盾。這種優(yōu)勢可以是在資金上、生產(chǎn)規(guī)模上，也可以是在技術(shù)上或質(zhì)量上的。由于成本是評價企業(yè)工作質(zhì)量的綜合性指標，因此，最終會在成本優(yōu)勢上體現(xiàn)出來。2.企業(yè)集團的生產(chǎn)組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，既是物質(zhì)形態(tài)的循環(huán)過程，又是價值形態(tài)的循環(huán)過程。這一特點決定了成本管理不是單純的價值管理或?qū)嵨锕芾?，而是兩者的有機統(tǒng)一。價值管理要求企業(yè)通過科學的成本預測來編制成本計劃，確定目標成本，嚴格準確地核算成本，客觀公正地分析和評價成本，促使企業(yè)尋求降低成本的途徑。實物管理包括產(chǎn)品性能、結(jié)構(gòu)的科學設(shè)計，工藝方案的合理采用，適當生產(chǎn)規(guī)模的確定等，以保證企業(yè)資源的合理配置和有效使用。建立分級控制和歸口控制的責任制度。為了調(diào)動全體職工對成本控制的積極性，企業(yè)必須明確各級組織（廠部、車間、班組等）和各歸口職能管理部門（如財會、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、物資、設(shè)備等）成本控制方面的權(quán)限與責任，建立健全成本控制的責任制度。因此，企業(yè)要將成本計劃所規(guī)定的各項經(jīng)濟指標，按其性質(zhì)和內(nèi)容進行層層分解，逐級落實到各個車間、班組和各個職能科室，實行分級歸口控制。各個歸口職能部門，既要完成其他部門分配下達本部門的各項費用指標，也要負責完成企業(yè)下達的歸口指標，并進一步把歸口管理的指標分解下達到有關(guān)執(zhí)行單位和部門。從而形成一個上下左右、縱橫交錯、人人負責的成本控制體系。根據(jù)權(quán)、責、利三者結(jié)合的原則，在建立成本控制責任制的同時，必須賦予責任單位和部門以一定的經(jīng)濟權(quán)限和利益，使其有搞好本單位責任成本的相對的自主權(quán)。這些自主權(quán)一般的有壓縮流動資金定額的權(quán)限，以減少利息支出；上交多余固定資產(chǎn)的權(quán)限，以減少固定資產(chǎn)占用費和折舊費的支出；上交多余勞動力的權(quán)限，以減少工資支出；本單位獎金分配的權(quán)限，以調(diào)動職工的積極性。建立嚴格的費用審批制度。一切費用預算在開支以前都要經(jīng)過申請、批準手續(xù)后才能支付，即使是原來計劃上規(guī)定了的，也要經(jīng)過申請和批準。這樣做，有利于一切費用在將要發(fā)生前再進行一次深入的研究，根據(jù)新的變化了的情況，再一次確定費用的合理性，以保證一切費用的使用效果。加強和完善成本實際發(fā)生情況的收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。成本控制要把費用和消耗發(fā)生的情況與成本控制標準進行對比分析，這就需要有反映成本發(fā)生情況的數(shù)據(jù)，就要進行收集、記錄、傳遞、匯總和整理工作。數(shù)據(jù)的收集和記錄必須正常、準確、齊全，需要有科學合理的收集方法和記錄方式，負荷監(jiān)督程序的需要；數(shù)據(jù)的傳遞要有正確路線，迅速及時；匯總和整理工作要有科學合理的統(tǒng)一規(guī)定。以上成本控制數(shù)據(jù)的收集和匯總整理，通常是通過企業(yè)中的業(yè)務核算、統(tǒng)計核算和會議核算來實現(xiàn)的。組織發(fā)動廣大職工開展各種降低成本的活動，如“小指標競賽”，降低成本技術(shù)攻關(guān)活動等。這是成本控制中帶有根本性的基礎(chǔ)性工作。注意開展這方面的活動，成本控制才有堅實的群眾基礎(chǔ)。3.企業(yè)集團由于是由眾多企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，其生產(chǎn)經(jīng)營活動遠較單一企業(yè)復雜，這就要求企業(yè)集團的成本管理工作更應注重實物管理與價值管理的綜合運用。利用實物管理來組織與協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，合理配置集團的資源以充分發(fā)揮集團資源的整合效益；利用價值管理來明確各成員企業(yè)的目標成本，控制各成員企業(yè)的耗費水平，評價各成員企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。通常人們對成本管理更側(cè)重于價值管理的一面，但對企業(yè)集團而言，生產(chǎn)過程的組織與協(xié)調(diào)對成本管理同樣重要。企業(yè)集團生產(chǎn)管理體系的確定。企業(yè)集團的生產(chǎn)管理體系是企業(yè)集團中與生產(chǎn)產(chǎn)品密切相關(guān)的各項管理行為機制。要搞好企業(yè)集團的生產(chǎn)管理，應注意好以下幾個方面：是生產(chǎn)過程的連續(xù)性。由于企業(yè)集團的生產(chǎn)是群體協(xié)作生產(chǎn)，這就要求集團各成員企業(yè)的生產(chǎn)之間保持密切的配合和合理的統(tǒng)一，這樣不僅可以保證集團生產(chǎn)的節(jié)奏性與均衡性，還可最大限度地降低生產(chǎn)費用。是生產(chǎn)過程的比例性。企業(yè)集團要根據(jù)各成員企業(yè)的生產(chǎn)能力、生產(chǎn)規(guī)模來統(tǒng)籌安排生產(chǎn)，還要搞好綜合平衡，以增強集團的整體生產(chǎn)能力。是生產(chǎn)過程的均衡性。要求各成員企業(yè)不僅在工作質(zhì)量上密切配合，而且要全面提高生產(chǎn)管理水平和組織水平。是加強生產(chǎn)階段的專業(yè)化管理。根據(jù)各成員企業(yè)生產(chǎn)條件的不同，勞動密集和技術(shù)密集程度的差異，科學地安排生產(chǎn)。是加強現(xiàn)場綜合管理，挖掘企業(yè)集團內(nèi)部的巨大潛力。產(chǎn)品生產(chǎn)的協(xié)作與配套。企業(yè)集團既要進行專業(yè)化分工協(xié)作，又要考慮如何組織產(chǎn)品生產(chǎn)使其費用最低，能最大限度地發(fā)揮集團整體優(yōu)勢。這就需要集團內(nèi)部解決好如下三個層面上的問題：是核心企業(yè)生產(chǎn)什么，不生產(chǎn)什么。核心企業(yè)應緊緊把握住拳頭產(chǎn)品的核心部件或其生產(chǎn)的關(guān)鍵技術(shù)，使其具有產(chǎn)品及技術(shù)的壟斷性，使成員企業(yè)能一心一意地為核心企業(yè)搞配套。對通用性強、技術(shù)難度低，對整體產(chǎn)品相對來說不那么重要的部件、配件，可由配套企業(yè)生產(chǎn)。是相同類型的零部件確定幾家成員企業(yè)進行生產(chǎn)。如果選擇一家成員企業(yè)，核心企業(yè)就會在所需的這種零部件上受控于這家成員企業(yè)；如果選擇太多，又會影響這些企業(yè)的生產(chǎn)積極性，不利于集團凝聚力的增強。日本企業(yè)集團的一般做法是，相同類型的零部件同時選擇二至三家成員企業(yè)進行生產(chǎn)。是一個成員企業(yè)生產(chǎn)的總部件種類不宜太多，根據(jù)國外經(jīng)驗，一般以12種為好。這樣做的好處是有利于大規(guī)模批量生產(chǎn)，降低產(chǎn)品成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟效益；有利于集團產(chǎn)品整體質(zhì)量的提高；同時，一個成員企業(yè)生產(chǎn)零部件種類少，管理協(xié)調(diào)工作也好做。（三）企業(yè)集團的成本企畫1.成本企畫是在企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品方向確定后，針對某種具體產(chǎn)品而提出的。成本企畫作為一種現(xiàn)代成本管理方法，其顯著特點是在新產(chǎn)品的設(shè)計之前事先制定出目標成本，這一目標成本是產(chǎn)品從設(shè)計階段到推向市場各個階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負責成本企畫人員首先從預測銷售價格中扣除期望利潤后“倒擠”出目標成本。接著構(gòu)想構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個因素，包括設(shè)計、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)，然后再將這些因素進一步分解以便估算每一部分的成本。由此可知，成本是事先限定好的，制造過程實際消耗乃至顧客的使用成本都不允許超越率先限定的范圍。這意味著，把成本思考的立足點從傳統(tǒng)的生產(chǎn)現(xiàn)場轉(zhuǎn)移到了成本產(chǎn)生的源頭產(chǎn)品的企畫、構(gòu)想與設(shè)計階段。從理論上講，依據(jù)成本企畫原理采取“倒?jié)ā敝贫繕顺杀?，并通過目標成本來達到降低成本的目的，應該在所有市場經(jīng)濟國家都是有效的。然而，一位歐美的研究者指出：“假如歐美企業(yè)也采取日本企業(yè)獨特的成本管理體系，其結(jié)果也許不會像日本企業(yè)那樣成功”。在日本，像豐田這樣實施成本企畫的大公司都與其下屬企業(yè)建立了獨特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強制手段迫使下屬企業(yè)達到難度極大的降低成本目標。如豐田汽車公司就經(jīng)常召開其下屬企業(yè)開會，要求這些企業(yè)每月提出23項降低原材料或零部件成本的建議，成為豐田公司制定目標成本的一個重要組成部分。2.事實上，企業(yè)集團作為具有共同利益和統(tǒng)一目標的企業(yè)聯(lián)合體，本身就為成本企畫的實施創(chuàng)造了得天獨厚的條件。首先，企業(yè)集團內(nèi)部的分工合作，使得大企業(yè)能夠利用自己技術(shù)上的優(yōu)勢，集中力量突破關(guān)鍵技術(shù)，而中小企業(yè)則集中研究某幾個零部件，也容易取得突破。其次，在企業(yè)集團內(nèi)部，將原來各企業(yè)間的純市場關(guān)系變成了一種準市場關(guān)系，成員企業(yè)間建立了一種長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系，這就減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了交易成本。再次，在企業(yè)集團內(nèi)部，成員企業(yè)間建立了長期穩(wěn)定的協(xié)作關(guān)系后，大企業(yè)將許多零部件固定下包給中小企業(yè)生產(chǎn)，可以大大降低大企業(yè)零部件生產(chǎn)的種類，從而為提高大企業(yè)的專業(yè)化協(xié)作水平和組織大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。同時，零部件承包給中小企業(yè)后，中小企業(yè)有了穩(wěn)定的生產(chǎn)任務，也能按照小而專的方向發(fā)展，形成一定的生產(chǎn)規(guī)模，取得規(guī)模經(jīng)濟效益，為成本的進一步降低提供了可能。成本企畫是一種先導性的綜合性管理一個完整的產(chǎn)品策劃或設(shè)計，某種意義上是在開發(fā)書或圖紙上就制造過程進行了一次“預演”，預演時賦予的各種條件就是實際生產(chǎn)過程中具體各項要求事項的體現(xiàn)。進一步直觀地說，開發(fā)和設(shè)計就是在開發(fā)書和圖紙上“制造”產(chǎn)品。既然實際制造過程必然發(fā)生成本，那么在“紙面上的制造”考慮成本發(fā)生這一因素就是理所當然的了。成本企畫是基于這樣的先導性認識，即降低產(chǎn)品成本的重心應該從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計階段乃至開發(fā)策劃階段。3.對我國成本管理實踐的啟示理論研究是為了服務于現(xiàn)實，成本企畫的研究對于促進我國未來成本管理實踐發(fā)展具有相當重要的啟示意義。成本企畫思想在我國傳統(tǒng)成本管理實踐中應該是有跡可尋的。就歷史而言，我國開展價值工程有較長時期，成本效益分析有相當?shù)墓S實踐基礎(chǔ)，只是未能系統(tǒng)化地與目標成本計算結(jié)合起來，更未能在組織措施上確保這類與管理工程技術(shù)相結(jié)合的分析方法制度化地貫徹下去。就現(xiàn)實而言，邯鄲鋼鐵廠頗具成效的“模擬市場機制，實施成本否決”制度已經(jīng)引起了全國上下的關(guān)注。盡管“邯鋼經(jīng)驗”牽涉面較廣，但歸根到底其核心是：以市場為基礎(chǔ)測算目標成本，并以相應的組織措施確保成本否決制度的實施。筆者認為這與日本的成本企畫模式在基本思想上并無二致，事實上成本否決制度就是對成本企畫結(jié)果的評判。只是在對評判結(jié)果的處置上有所不同，在日本表現(xiàn)為是進入下一層次的企畫還是重新回到“中心實施循環(huán)”的前面步驟，在我國則表現(xiàn)為與工資獎金、晉級的掛鉤。這在一定程度上說明我國企業(yè)尚未把產(chǎn)品開發(fā)目標放在企業(yè)戰(zhàn)略的高度來考慮，而僅僅立足于利潤。（四）確立“大成本”觀企業(yè)集團應確立“大成本”觀，不斷搜尋成本源、成本故障與比較成本，加強控制。企業(yè)大成本的實質(zhì)不僅僅是指商品生產(chǎn)過程中或企業(yè)提供勞務過程中所耗費的生產(chǎn)成本，而是指從建造生產(chǎn)商品的工具設(shè)施投入開始，到商品銷售的貨幣資金回籠為止，企業(yè)所發(fā)生的一切耗費以及在資金調(diào)度、稅收籌劃等經(jīng)濟行為過程中所發(fā)生的機會成本與比較成本。根據(jù)企業(yè)集團成本管理的需要，可將“大成本”內(nèi)容劃分如下：1.生產(chǎn)成本控制由于生產(chǎn)成本的依附性和集團的不可控性，該項成本控制由集團下屬企業(yè)完成。應遵循“目標責任制與利潤中心自主決策”及“集團考核”的原則，集團只抓目標成本的制定與考核工作。目標成本的制定應科學合理，要先有上層整體目標，后有下屬個體目標；目標成本考核應尊重事實，不搞平衡，嚴格執(zhí)行，及時糾偏。2.工程成本控制工程成本控制主要指集團內(nèi)大型設(shè)備的購置成本控制、集團內(nèi)部營業(yè)租賃公司租賃成本控制、新上項目建設(shè)成本及新產(chǎn)品開發(fā)成本控制以及老產(chǎn)品改造、廠房改擴建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”；二是對發(fā)生額價值較大的進行重點控制。集團下屬企業(yè)上項目先提出可行性研究報告，由企業(yè)集團根據(jù)總體規(guī)劃統(tǒng)籌安排，適時審批。3.資金成本控制企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費用，包括資金占用費、資金籌集費及資金調(diào)度節(jié)支比較成本，由集團統(tǒng)一管理。一是集團貨幣資金統(tǒng)一集中開戶，按現(xiàn)金支出計劃統(tǒng)籌撥款，二是對資金使用實行成本管理，按市場利率計息。4.稅收成本控制稅收計算和繳納，原則上由集團統(tǒng)一進行管理，但由于稅費實行就地納稅及集團下屬企業(yè)有可能跨地區(qū)經(jīng)營，給稅收成本控制帶來一定困難，集團應盡力爭取對未跨省或地區(qū)界限的企業(yè)實行集中控制（或分片集中）。5.資本營運成本控制資本營運是通過資本流動、組合、優(yōu)化配置來提高資本使用效益的。集團企業(yè)資本營運主要包括企業(yè)的收購與兼并、企業(yè)重組、融資租賃，以及資本擴張或收縮的選擇。由于資本營運操作的復雜性，集團企業(yè)應建立專門的機構(gòu)和組織，負責資本經(jīng)營的日常決策與管理，或針對某項具體資本運作方式，成立臨時組織進行操作。資本投入的選擇，主要是考慮資本的投向及轉(zhuǎn)向，實現(xiàn)資本的安全及增值效應。同時，應