企業(yè)研究論文-長效管理機制對國有企業(yè)職工隊伍建設(shè)的作用.doc

企業(yè)研究論文-長效管理機制對國有企業(yè)職工隊伍建設(shè)的作用摘要：介紹了企業(yè)應(yīng)以合理的崗位體系為核心，建立完善的激勵機制、選拔機制和培訓(xùn)機制三大企業(yè)管理機制，有效促進企業(yè)職工隊伍建設(shè)。關(guān)鍵詞：激勵選拔培訓(xùn)管理0引言市場經(jīng)濟是競爭經(jīng)濟，而市場競爭歸根結(jié)底可以歸結(jié)為人才競爭，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)的第一資源。一個現(xiàn)代化的企業(yè)，擁有一支具有高素質(zhì)的人才隊伍，不僅是企業(yè)穩(wěn)固發(fā)展的基石、參與市場競爭的優(yōu)勢，而且還可以成為企業(yè)長遠發(fā)展的推動力。隨著大量跨國企業(yè)進入中國，眾多民營企業(yè)不斷崛起，國有企業(yè)面臨的人才競爭將更加白熾化。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的自然法則，殘酷的現(xiàn)實迫使企業(yè)必須自覺地按照市場經(jīng)濟客觀規(guī)律辦事，只有儲備一只精英薈萃的高素質(zhì)職工隊伍，建立一套完善的、與時俱進的職工隊伍建設(shè)機制，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。故而，如何搞好新環(huán)境下的職工隊伍的建設(shè)，已成為國有企業(yè)人力資源管理的重要課題。目前，國有企業(yè)職工隊伍建設(shè)的主要問題包括：在社會主義市場經(jīng)濟條件下，大量新觀念出現(xiàn)的給部分職工帶來思想認(rèn)識上的誤區(qū)，紀(jì)律觀念和艱苦奮斗觀念淡化有所淡化；員工的激勵機制不健全，績效考核重形式、輕實質(zhì)，挫傷優(yōu)秀職工的積極性；人員的選拔任用機制不合理，員工的晉升通道單一，用人機制不順暢；員工素質(zhì)參差不齊，部分職工難以達到崗位任職資格要求。上述問題，既有企業(yè)內(nèi)部因素，也有外部環(huán)境因素，要想抓好國有企業(yè)職工隊伍建設(shè)，妥善解決一系列問題，就必須系統(tǒng)思考，從長效管理機制入手。企業(yè)應(yīng)以企業(yè)合理的崗位體系為核心，建立和完善激勵機制（包括薪酬福利體系和績效管理體系）、選拔機制（包括招聘體系、職業(yè)發(fā)展體系）和培訓(xùn)機制三大企業(yè)管理機制來有效促進企業(yè)職工隊伍建設(shè)。在崗位體系建立的情況下，關(guān)注績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理、人員招聘和職業(yè)生涯發(fā)展體系相結(jié)合，營造職工的可持續(xù)發(fā)展，進而推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。1激勵機制國有企業(yè)的激勵機制是企業(yè)管理工作中的重要組成部分。因為激勵機制涉及到企業(yè)的方方面面及其每一位員工的個人利益，在國企中占有相當(dāng)重要的地位。激勵機制作用和目的在于調(diào)動每一位員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，將員工個人利益與企業(yè)目標(biāo)緊緊結(jié)合在一起，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營同標(biāo)的實現(xiàn)。所以優(yōu)良的激勵機制是國有企業(yè)職工隊伍建設(shè)的基礎(chǔ)。在激勵機制中，職工的薪酬體系是核心要素。目前國有企業(yè)經(jīng)常采用是基于職務(wù)等級的薪酬體系，與職工的崗位價值和貢獻聯(lián)系不緊密。員工薪酬體系設(shè)計與優(yōu)化可分為四條步驟：1.1外部薪酬調(diào)查。結(jié)合本地區(qū)、本行業(yè)各類型企業(yè)的薪酬水平，為國有企業(yè)確定符合自身定位（領(lǐng)先、追趕、落后還是混合）的薪酬水平；1.2薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。針對國有企業(yè)目前薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，從企業(yè)戰(zhàn)略角度和員工發(fā)展角度評價各因素重要性（崗位、能力、績效），并據(jù)此設(shè)計與優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，明確崗位工資、學(xué)歷工資、技能工資、績效工資、福利等比重，明確固定部分和浮動部分比重，高彈性還是高穩(wěn)定；1.3崗位薪酬調(diào)整。成立專家小組實施崗位價值評估，從職位重要性、勞動強度、管理范圍等多項因素對企業(yè)每一個崗位進行評估，確定崗位價值的評分，并據(jù)此排序。在此基礎(chǔ)上劃分崗位薪檔，并結(jié)合企業(yè)的薪酬水平定位，確定每一個薪檔的薪酬標(biāo)準(zhǔn)；1.4完善薪酬管理制度。基于上述步驟設(shè)計的結(jié)構(gòu)化薪酬體系，能夠強化國有企業(yè)的核心價值觀，培育和增強國有企業(yè)的核心能力，營造響應(yīng)變革和實施變革的變化，支持國企戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。目前，國有企業(yè)大多實行的承包經(jīng)營協(xié)議及經(jīng)濟責(zé)任制模式，這種模式往往對高管層的激勵不夠。國有企業(yè)對于高管團隊的激勵要著眼于如何尋找股東利益和管理層利益的最佳結(jié)合點，在完善各項配套措施的基礎(chǔ)上，股權(quán)激勵方案能使股東和經(jīng)管者整體效率得到改進。常見的高管層股權(quán)激勵的方式有股票期權(quán)、虛擬股票、經(jīng)營者持股、限制性股票等。2選拔機制國有企業(yè)在職工隊伍建設(shè)方面要重視選拔機制的應(yīng)用。而國有企業(yè)選拔機制的核心是職工職業(yè)發(fā)展體系。在部分國有企業(yè)中，職工的職業(yè)生涯發(fā)展通道不明晰，往往只能通過往管理崗位的晉升才能夠?qū)崿F(xiàn)發(fā)展，這嚴(yán)重的影響了職工隊伍的人才結(jié)構(gòu)合理性，同時造成部分優(yōu)秀人才的流失。國有企業(yè)選拔機制的改善，要針對不同職系的人員建立多種晉升通道，更好地優(yōu)化工作績效，使員工有充分發(fā)揮的空間。例如推進職工“管理、技術(shù)、營銷、技能”等多通道的職位發(fā)展體系。保證不同職務(wù)通道人員職責(zé)劃分清晰，“管理、技術(shù)、營銷、技能”等專門職務(wù)晉升通道有相同和平等之晉升機會，薪酬隨著職稱的晉升而相應(yīng)地提高。同時考慮公司需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，員工在不同通道之間有轉(zhuǎn)換機會。例如，“技術(shù)職稱”序列可設(shè)立初級工程師、中級工程師、高級工程師、教授級工程師的職稱晉升通道，各職稱同時還可分為一檔、二檔、三檔、四檔?！凹寄艿燃墶笨稍O(shè)立初級工、中級工、高級工、技師、高級技師、首席技師的職業(yè)技能等級晉升通道，同時，建立科學(xué)的高技能人才評價體系，以職業(yè)能力為導(dǎo)向，以工作業(yè)績?yōu)橹攸c，注重核心能力、職業(yè)道德、職業(yè)知識和技能水平。通過建立多通道的職位晉升通道，能夠優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)，建立老、中、青合理的人才梯隊建設(shè)，有助于職工的職業(yè)生涯設(shè)計,明晰職工的職業(yè)通道，建立起能使人才脫穎而出的競爭機制。同時國有企業(yè)也要積極引進競爭機制，大力推行競爭上崗，將合適的人放到合適的崗位，做到人盡其才、才盡其用、人崗匹配。3培養(yǎng)機制國有企業(yè)面臨人才素質(zhì)水平參差不齊的問題，這必須通過建立職工培養(yǎng)機制來解決。首先要加大對職工的職業(yè)教育培訓(xùn)和職業(yè)技能開發(fā)的力度，定期邀請專家、技師、高級技師和職工標(biāo)兵進行授課。充分運用各種現(xiàn)代化的教育培訓(xùn)手段，拓展教育培訓(xùn)的廣度和深度，創(chuàng)新職工教育培訓(xùn)工作的形式和載體。其次要積極采取自培、自考和技能大賽等多種形式，積極做好人才儲備工作，舉辦企業(yè)所需求的各種人才業(yè)余、脫產(chǎn)培訓(xùn)班，保證人才的梯形結(jié)構(gòu)合理、后勁充足。同時，國有企業(yè)要善于借助外部力量完善自身培養(yǎng)機制，充分發(fā)揮外部培訓(xùn)組織的作用,有計劃、有步驟地組織職工參加脫產(chǎn)或半脫產(chǎn)培訓(xùn)班,不斷提高職工的專業(yè)理論和操作技能。在企業(yè)文化方面，要積極建立“學(xué)習(xí)型組織”，將學(xué)習(xí)活動貫穿到所有的流程中去，如設(shè)計、制造、市場營銷和財務(wù)等。建設(shè)團隊學(xué)習(xí)機制，實現(xiàn)工作學(xué)習(xí)化和學(xué)習(xí)工作化。強調(diào)“團隊學(xué)習(xí)”和理論與實踐的緊密結(jié)合。同時，培養(yǎng)機制要充分考慮到激勵職工提高職業(yè)技能的長效機制。在企業(yè)層面，要通過提高工資待遇、取得國家執(zhí)業(yè)資格證書發(fā)放獎金等形式對積極參與培訓(xùn)的職工進行激勵。除了上述的三大機制外，員工的績效管理也是職工隊伍建設(shè)的重要組成部分，只有形成以績效管理為紐帶的薪酬管理，才能幫助國有企業(yè)營造公平公正的企業(yè)環(huán)境。績效管理的計劃、實施、考核和結(jié)果應(yīng)用是一個閉環(huán)。結(jié)果應(yīng)用不僅能夠作為績效工資的發(fā)放、對員工能力和態(tài)度評價的重要依據(jù)，同時能夠作為職位晉升、薪檔調(diào)整的重要評審標(biāo)準(zhǔn)，