企業(yè)研究論文-淺談基于核心競爭力的企業(yè)并購流程分析.doc

企業(yè)研究論文-淺談基于核心競爭力的企業(yè)并購流程分析論文關(guān)鍵詞：核心競爭力并購流程論文摘要：隨著第五次并購浪潮的興起以及企業(yè)核心競爭力理論的發(fā)展，越來越多的學(xué)者和企業(yè)管理者將視角轉(zhuǎn)向了企業(yè)核心競爭力的角度，以期通過并購實(shí)踐來獲得、強(qiáng)化、提升或拓展企業(yè)的核心競爭力。本文從核心競爭力的構(gòu)筑和提升角度來研究企業(yè)的并購行為，建立一個(gè)圍繞核心競爭力的企業(yè)并購流程，以有效的促使并購行為的成功實(shí)施，提高企業(yè)并購成功率，提升企業(yè)的持續(xù)競爭能力。在不同的時(shí)代背景下，西方企業(yè)界先后出現(xiàn)了五次并購浪潮。當(dāng)今的絕大部分的國際大型企業(yè)都經(jīng)歷過并購活動，但從總體上看，無論是從數(shù)量上還是從質(zhì)量上，并購的成功率都不是很高，據(jù)有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，并購失敗率可高達(dá)70。另一方面在大多數(shù)企業(yè)并購失敗的同時(shí)也不乏仍有少數(shù)企業(yè)獲得了巨大的成功，有人對此進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)并購成功，獲得充足利潤回報(bào)的企業(yè)均是圍繞其核心能力而進(jìn)行并購的。因此，隨著前四次并購浪潮的發(fā)生及之后企業(yè)的成長，再加上核心能力理論的發(fā)展使企業(yè)逐漸認(rèn)識到核心能力是并購的基礎(chǔ)，企業(yè)內(nèi)部的能力、資源和知識的積累是企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵，因而現(xiàn)仍在進(jìn)行的第五次并購浪潮中企業(yè)并購大多集中在核心競爭力的獲取和提升方面?；诖?，筆者試圖結(jié)合核心競爭力理論，從核心競爭力理論的角度來建立一個(gè)清晰和可操作的并購流程，以期為我國企業(yè)的并購實(shí)踐提供支持。1柱心競爭力理論企業(yè)核心競爭力理論(也叫核心能力理論)，是20世紀(jì)中后期競爭優(yōu)勢理論發(fā)展而來，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身發(fā)展實(shí)踐而發(fā)展起來的理論。其起源可追潮到塞爾茲尼克(Selznick)于1957年提出的獨(dú)特競爭力的概念，在對管理過程中領(lǐng)導(dǎo)行為的社會分析中，他把能夠使一個(gè)組織比其他組織做得更好的特殊物質(zhì)叫做組織的能力或獨(dú)特競爭力；肯尼思安德魯斯(Andrews)在1965也使用了“獨(dú)特競爭力”這一概念其認(rèn)為公司競爭實(shí)力來自于其獨(dú)特競爭力或公司做得最好的地方；之后還有不少的專家學(xué)者對其進(jìn)行了研究，直到普拉哈德與哈默(PrahaladandHame1)于1990年在上發(fā)表了“企業(yè)核心競爭力(Thecorecompetenceofhtecorporation)一文，成為核心競爭力的標(biāo)志性著作，并引起了理論界和企業(yè)界的重視和廣泛關(guān)注，亦有人將其譯為“企業(yè)核心能力”，本文在此不作區(qū)分，有些地方混用。關(guān)于核心競爭力的概念，目前尚沒有統(tǒng)一的解釋。根據(jù)普拉哈德和哈默的觀點(diǎn)，核心競爭力是指“組織中的積累性學(xué)識特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技能的學(xué)識”；美國麥肯錫咨詢公司將企業(yè)核心能力定義為企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)業(yè)務(wù)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到世界一流水平的能力。通過比較分析，筆者認(rèn)為，可以將企業(yè)核心競爭力理解為企業(yè)在自身的長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中積累起來的，能夠把企業(yè)的各種資源、知識、技能等按照特定的方式結(jié)合起來，使企業(yè)擁有長期競爭優(yōu)勢，從而能在市場競爭中居于有利地位的各種能力的總稱。核心競爭力是企業(yè)保持長期競爭優(yōu)勢的動力源泉，主要具有異質(zhì)性、價(jià)值性、延展性、難以模仿性、不可交易性和持久性等特征，這些特征保證了企業(yè)在和對手的競爭中能夠具有較長時(shí)期的優(yōu)勢，因此企業(yè)核心競爭力理論認(rèn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于培育和發(fā)展這樣的核心競爭能力。2企業(yè)并購理論企業(yè)并購理論是在企業(yè)進(jìn)行大量并購的實(shí)踐基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。美國是企業(yè)并購浪潮的發(fā)源地，從19世紀(jì)末以來，后有五次企業(yè)并購浪潮在美國興起并席卷全球。美國等西國家普遍使用“MergersAcquisitions”(簡稱“M&A”)來表達(dá)在我國通常將兼并與收購統(tǒng)稱為并購或購并。理論上，無論是西方學(xué)者還是我國的專家學(xué)者都對企業(yè)并購理論的研究給予了充分的重視。如五次企業(yè)并購浪潮的發(fā)展過程，企業(yè)并購概念、類型、動因及效應(yīng)等相關(guān)基本理論均比較成熟，西方學(xué)者先后從規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、交易費(fèi)用理論和多元化經(jīng)營理論等多角度對企業(yè)并購進(jìn)行了解釋說明。實(shí)踐中，企業(yè)實(shí)施并購的成功率仍不是很高。因?yàn)槠髽I(yè)并購本身是一個(gè)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，而不是一次簡單的交易過程，一般來說，企業(yè)并購都要經(jīng)過并購前的籌備期、并購談判、并購實(shí)施和并購后的整合等四個(gè)階段。并購的成功與否受到諸多因素的影響，如實(shí)施并購前對自身企業(yè)的自我評價(jià)，對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值、發(fā)展前景等多方面情況的綜合評價(jià)，并購時(shí)籌資方案的策劃，并購方式的選擇，并購后的整合等。但很多進(jìn)行并購的企業(yè)往往只重視了并購交易的完成情況，而對并購前的準(zhǔn)備工作、并購后的整合工作等關(guān)注較少，從而導(dǎo)致了很多的企業(yè)并購都走向失敗。3基于核心競爭力的企業(yè)并購流程分析隨著第五次并購浪潮的興起以及企業(yè)核心競爭力理論的發(fā)展，很多企業(yè)管理者將視角轉(zhuǎn)向了企業(yè)核心競爭力的角度以期通過并購的方式來獲得、強(qiáng)化、提升或拓展企業(yè)的核心競爭力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢。實(shí)際上，企業(yè)核心競爭力和企業(yè)并購行為之間是一種互動的關(guān)系。第一，并購企業(yè)可通過獲取被購并企業(yè)的獨(dú)特知識、資源和技能，甚至核心能力，來強(qiáng)化和建立自己的核心競爭力；第二，對于已構(gòu)筑和培育了具有一定競爭優(yōu)勢的核心競爭力的企業(yè)，可通過并購，使企業(yè)原有的核心競爭力得以擴(kuò)展和滲透，同時(shí)由于獲取了外部的相關(guān)資源和知識，使得企業(yè)原有核心競爭力得以強(qiáng)化。企業(yè)核心競爭力的構(gòu)筑、培育、強(qiáng)化、提升是一個(gè)循環(huán)的、動態(tài)的過程，通過并購來實(shí)現(xiàn)核心競爭力的擴(kuò)散、移植或強(qiáng)化只是其發(fā)展過程中的部分，但卻往往關(guān)系著企業(yè)核心競爭力的整個(gè)發(fā)展過程，甚至?xí)P(guān)系到企業(yè)的發(fā)展壯大過程。因此，圍繞核心競爭力的獲取與提升而進(jìn)行企業(yè)的并購工作，對于保持企業(yè)競爭優(yōu)勢是非常重要的。本文從核心競爭力的構(gòu)筑和提升角度來研究企業(yè)的并購行為，建立一個(gè)圍繞核心競爭力的企業(yè)并購流程，以期能有效的指導(dǎo)企業(yè)并購實(shí)踐，提高企業(yè)并購成功率，提升企業(yè)的持續(xù)競爭能力。具體可見下圖1：31成立并購小組。一個(gè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)合理、職責(zé)清晰的并購小組是企業(yè)成功實(shí)施并購的前提條件，它會關(guān)系到所有有關(guān)并購的計(jì)劃方案、各個(gè)階段工作的順利進(jìn)行。首先，應(yīng)合適選擇并購小組的成員。由于企業(yè)并購過程中會涉及到企業(yè)的價(jià)值評估、融資、交易談判、并購后整合等多方面工作，因此小組成員的知識結(jié)構(gòu)等必須要盡可能滿足整個(gè)并購流程中的所有工作需求，必要時(shí)可以聘請咨詢機(jī)構(gòu)或?qū)＜覅⑴c分析與操作。其次，小組內(nèi)各個(gè)職位的職責(zé)要清晰，以便于在進(jìn)行并購工作時(shí)的管理與協(xié)調(diào)，從而更好地發(fā)揮每個(gè)小組成員的作用。32識別企業(yè)自身的核心競爭力，確定其所處狀態(tài)。成立并購小組后，首要的問題便是對企業(yè)自身進(jìn)行綜合評價(jià)，識別企業(yè)自身具有的核心競爭力，做到“知己”。只有先搞清楚自身的核心競爭力及其所處的形態(tài)后才可能確定正確的并購目標(biāo)、制定正確的并購戰(zhàn)略、選擇合適的目標(biāo)企業(yè)及采取合理有效的整合模式，從而為并購的后續(xù)工作的進(jìn)行奠定基礎(chǔ)。普拉哈德和哈默認(rèn)為，至少有三個(gè)方面可以幫助我們識別企業(yè)的核心競爭力：核心競爭力必須為市場所認(rèn)可，即能夠提供進(jìn)入相關(guān)潛在在市場的機(jī)會；核心競爭力必須為客戶帶來特別利益，也就是說核心競爭力應(yīng)當(dāng)能夠提高企業(yè)的效率，幫助企業(yè)通過降低成本或創(chuàng)造價(jià)值來擴(kuò)大客戶的利益；核心競爭力必須是競爭對手難以模仿的，只有這樣才能保證企業(yè)基于核心競爭力的競爭優(yōu)勢得以持續(xù)。在實(shí)際操作中，我們大體可以采取以下步驟來識別企業(yè)的核心能力：321分析評估企業(yè)資源。核心競爭力理論觀是在資源觀理論基礎(chǔ)上發(fā)展出來的一種企業(yè)理論。因?yàn)槠髽I(yè)資源是核心能力形成的根基，且兩者之間存在著相互轉(zhuǎn)換、相互促進(jìn)的內(nèi)在關(guān)系，因此可從分析“企業(yè)資源”入手來識別企業(yè)核心競爭力。Rumelt與Wemefelt(1984)等學(xué)者的實(shí)證研究表明：企業(yè)特有的資源因素對于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢具有特別重要的意義，而產(chǎn)業(yè)因素只具有次要性的作用。企業(yè)資源可以從有形資源和無形資源進(jìn)行分類研究，如有形資源包括廠房、機(jī)械設(shè)備、原材料、資金、土地等；無形資源包括技術(shù)資源、人力資源、組織資源、企業(yè)文化、品牌商譽(yù)等。322識別企業(yè)核心競爭力。由于企業(yè)的核心競爭力常外在反映在企