企業(yè)研究論文-供應鏈管理創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力.doc

企業(yè)研究論文-供應鏈管理創(chuàng)造企業(yè)核心競爭力作者：張元好尹廣娜王立煥20世紀80年代以來,隨著市場競爭的加劇,在傳統(tǒng)的管理模式下,企業(yè)往往采用“縱向一體化”的管理模式。所謂“縱向一體化”是指,企業(yè)出于管理和控制上的目的,對向其提供原材料、半成品或零部件的供應商采取或投資或自建、或控股或兼并的策略,以實施一體化管理,從而加強核心企業(yè)對原材料供應、產品制造和銷售全過程的控制,最終增加各個業(yè)務階段的利潤。但是,這種管理模式會使企業(yè)的投資負擔加重,而后迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務活動。鑒于“縱向一體化”的弊端,從80年代后期開始“橫向一體化”思想興起,橫向一體化指的是一家公司包含多家工廠來制造某種產品,提供某種服務。它使供應商、制造商、分銷商,這三個企業(yè)產品生產銷售的部分形成一條連貫的、貫穿于企業(yè)的“鏈”。以便使這條鏈上的節(jié)點企業(yè)聯(lián)系起來,形成活的供應鏈。從而達到節(jié)點企業(yè)之間能夠同步切協(xié)調的運行,對市場需求作出快速響應,使企業(yè)鏈上的節(jié)點企業(yè)都能夠受益。供應鏈管理便應運而生。供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法,它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的企業(yè)角度來看,是指企業(yè)通過改善上、下游供應鏈關系,整合和優(yōu)化供應鏈中的信息流、物流、資金流,以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其目標是將滿足客戶需求的產品在正確的時間、按照正確的數(shù)量、正確的質量和正確的狀態(tài)送到正確的地點,并使總成本最小或總收益最大。本文以戴爾公司為例,簡述供應鏈管理創(chuàng)造企業(yè)的核心競爭力的原由。我們都知道戴爾公司采取的“直銷”的模式,那為什么國內在管理上先進的聯(lián)想做不到呢?在這里“直銷”只是表象,在其背后是其強有力的供應鏈管理的支撐。嚴格的說,戴爾采取的是“直線”的模式:通過獨一無二的高水平的供應鏈以及與用戶保持親密關系、提供強大支持等方式向客戶提供高價值。直線模式與直銷不同,直線模式關注的是與顧客建立一種直接的關系,讓顧客能夠直接與公司互動,其核心在于快速地對采購、生產、配送等環(huán)節(jié)進行反應。直銷可以被模仿,但直線模式卻是很難模仿的,這也正是戴爾公司的真正的核心競爭力,不是隨便就可以拷貝來的。與其他公司的生產過程優(yōu)先于銷售不同,戴爾公司采取的是訂單生產,在對顧客的需求進行了解后,再生產與顧客需求符合的產品。在這生產銷售方式中,供應鏈管理是其中的核心,供應鏈系統(tǒng)被很好的解決了,直線模式就能發(fā)揮最大的威力,不但使顧客得到最大的滿意度,同時也可以大大降低產品的積壓。戴爾的存貨期只有6天,而中國最優(yōu)秀的電腦生產企業(yè)的存貨期也要15天,這個對比可以很好地說明直線模式的強勢。在電腦技術日新月異、電腦產品生命周期越來越短的時代,庫存管理幾乎成了電腦制造企業(yè)的財務生命線。直銷模式的背后直線模式是一個聽起來非常誘人的管理模式,似乎也非常容易理解,但是要實現(xiàn)這個模式卻是非常之難的。怎樣正確地處理每一個客戶的信息需求?怎樣把了解到的客戶信息迅速傳到生產部門?怎樣迅速采購到顧客指定的零件?怎樣減少材料庫存、同時又不降低生產速度?這些都是一條流暢的供應鏈需要解決的問題。供應鏈管理能在收到顧客個性化需求的訂單后,立即向不同的供應商采購材料,迅速轉入生產,再交給快遞公司分發(fā)送貨。在整個過程中,戴爾能保證公司的實際材料庫存量始終保持在最低水平,從而使產品的價格更具有競爭力。戴爾的供應鏈管理有二個難點,一是客戶服務,一是物料配送?？蛻舴找鎸γ娴靥幚砗盟锌蛻舻囊?戴爾充分利用互聯(lián)網(wǎng),和大部分的客戶建立聯(lián)系,并且能夠和每一個客戶都維持一對一的詳盡對話,盡可能多地搜集到客戶信息和客戶要求。客戶也能通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送各自的訂單,提出自己的服務要求。在戴爾的公司內部,有一個專門處理客戶信息的系統(tǒng),它能對不同的客戶信息進行分類,對客戶的訂單進行處理并且自動傳遞到采購和生產部門。網(wǎng)上訂單處理既加快了速度,又加強了數(shù)據(jù)處理的準確性,為公司下一步的采購和生產做好鋪墊。在客戶服務這一點上,還要提到的售后服務和技術支持。在這一點上,戴爾采取的是外包的方式,并且用一系列的制度來保證服務品質,控制外包廠商的技術水平,外包可以有效地節(jié)約公司成本,對公司的業(yè)務重點作出細分。物料配送物流成本每年大概要花費公司運營成本的74%,每年戴爾花在物料上的資金達200多億美元,這筆費用只要下降0.1%,就能帶來很大的收益。為了削減物流成本,戴爾在物流管理上下了很大的功夫。戴爾公司和供應商建有非常嚴密的網(wǎng)絡,每一個供應商都和戴爾連在網(wǎng)上,通過網(wǎng)絡戴爾和上游配件制造商組成了一個虛擬企業(yè),在這個虛擬企業(yè)中,供應商變成了戴爾的一個零件提供部門,互相之間聯(lián)系緊密。當戴爾接到客戶從網(wǎng)上發(fā)出的購買電腦的電子訂單以后,公司的配置中心會把整張訂單分解成一張張的零件采購訂單,通過網(wǎng)絡發(fā)給配件供應商,各個供應商在收到訂單以后,馬上會組織生產,在指定的期限內發(fā)貨給戴爾,收到零件以后,戴爾公司只需在生產車間進行組裝(戴爾的裝配車間是唯一不讓外人參觀的地方),就可以把成品包裝發(fā)送了。有時戴爾也會面對原料不足的情況,這時戴爾就會和供應商馬上取得聯(lián)系,確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量,如果問題涉及硬盤之類的通用部分,公司會與后備供應商商量?？梢钥闯?戴爾公司的供應鏈管理已經非常先進,但邁克爾.戴爾說,我們的供應鏈管理時時都在改進,供應鏈管理利用現(xiàn)代信息技術,通過改造業(yè)務流程,與供應商以及客戶建立協(xié)同的業(yè)務伙伴聯(lián)盟,簡化了商務環(huán)節(jié),縮短了工作時間,降低了管理成本,大大提高了企業(yè)的競爭力。據(jù)統(tǒng)計,實施供應鏈管理的企業(yè),其總