企業(yè)研究論文-企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)流程績效考核指標(biāo)體系設(shè)計.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)流程績效考核指標(biāo)體系設(shè)計摘要：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)流程相對比較復(fù)雜，由于上下游單位成員的承接性導(dǎo)致了績效相互影響，企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略難以推進(jìn)，績效考核難度相對較大，基于此，通過平衡計分卡和SCOR模型的借鑒，對客戶指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?，引入SCOR1根據(jù)生產(chǎn)流程的一般組織特征，結(jié)合對于一些企業(yè)集團(tuán)的實地調(diào)查，歸納總1.1由于生產(chǎn)流程的上下承接性以及流程內(nèi)部績效的相互影響性，就必然會有處于流程上下游成員之間的交易，中間產(chǎn)品也就應(yīng)運(yùn)而生。中間產(chǎn)品的品質(zhì)好壞、以及交易的及時順利與否等因素的作用，導(dǎo)致處于不同考核實體的上下游成員單位受到影響，下游的績效一定程度上就會受制于上游。而由集團(tuán)總部來整體實施的績效考核，則更多是通過位于生產(chǎn)流程上的成員單位各自單獨(dú)的指標(biāo)數(shù)字進(jìn)行核算的，所以很容易就抹掉了流程之間的績效損失，對于下游成員來講是不公平1.2由于生產(chǎn)流程中間產(chǎn)品的規(guī)模性作為其一個重要特征，從自身發(fā)展的角度來講肯定更傾向于按照自己的意圖和效益來組織和安排生產(chǎn)經(jīng)營，集團(tuán)出于整體戰(zhàn)略的績效考核指標(biāo)的確定無形中給這些企業(yè)套上了枷鎖。出于流程中的成員企業(yè)更多和集團(tuán)的整體管控之間存在一種博弈，怎么找到博弈均衡的點(diǎn)，難度顯然是比較大的。而集團(tuán)總部來發(fā)起的關(guān)于生產(chǎn)流程的績效考核的推行，自然會觸及到這種博弈，如果考核數(shù)據(jù)的不真實或是指標(biāo)設(shè)置的不合理，導(dǎo)致考核結(jié)果與實際偏差較大，那么由此而采取糾偏措施，就會遭到被考核者的抵觸。隨著考核的22.1從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看，由于企業(yè)外部經(jīng)濟(jì)性，尤其是對處于生產(chǎn)流程之上的這些成員單位而言，外部經(jīng)濟(jì)性就表現(xiàn)的更加明顯，中間產(chǎn)品作為一條主線貫穿于流程之中，不管是正外部性還是負(fù)外部性，都會對流程中的其它成員單位產(chǎn)生影響。再者由于信息的不對稱，下游生產(chǎn)單位不可能投入更多的成本和精力去搜尋關(guān)于中間產(chǎn)品的詳細(xì)信息，一般等其產(chǎn)品生產(chǎn)完成之后才可能有所判斷，信息相對滯后。同樣作為集團(tuán)總部的考核者和被考核者之間也存在信息的不對稱，職能部門提供數(shù)據(jù)，幾乎是考核者獲得信息的主要通道，而數(shù)據(jù)的真實與否，卻存在嚴(yán)重的不對稱。兩者共同作用也就造成了生產(chǎn)流程績效考核公平性難以把握。2.2流程管理是以持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法，其本質(zhì)就是構(gòu)造卓越的業(yè)務(wù)流程。流程的分析是基礎(chǔ)，離不開價值、時間、產(chǎn)能三個緯度。從價值的角度來看，上游所生產(chǎn)的中間產(chǎn)品，對于下游來說沒有價值，或是價值打了折扣，流程的績效必然受到影響；從時間的角度來看，一個流程單元通過整個生產(chǎn)流程時，大部分加工時間都是產(chǎn)生增值的，而等待時間一定是不增值的。等待時間的長短也就影響了流程下一單元的價值創(chuàng)造；從產(chǎn)能的角度來看，整個流程單位時間內(nèi)加工的流程單元越多，其產(chǎn)生的收益能力就越大，所以流程中上下從這些流程管理的分析來看，處于生產(chǎn)流程上的這些單位一定會在價值、時間、產(chǎn)能三個緯度上發(fā)生聯(lián)系，而這些因素又恰恰影響企業(yè)的績效。所以基于生2.3績效管理按照理論的設(shè)計就是一個閉環(huán)的循環(huán)，從計劃、實施、考核、反饋、改進(jìn)、再到計劃，持續(xù)改進(jìn)，最終實現(xiàn)提升績效的目的。而從對于流程的績效考核體系來看，更多是從流程的整體來考慮考核的效果，目的是貫徹集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖和提升整個生產(chǎn)流程的績效。關(guān)注點(diǎn)的不同，也就直接造成了考核者和被考核者之間利益的不對等。沒有一個共同的利益出發(fā)點(diǎn)，利益的博弈的就不可避免的產(chǎn)生，因此生產(chǎn)流程上下游之間的績效相互影響性和集團(tuán)整體考核的權(quán)威性33.1羅伯特卡普蘭（RobertKaplan）與大衛(wèi)諾頓（DavidNorton）發(fā)明的平衡計分卡改變了傳統(tǒng)的以財務(wù)為單一衡量指標(biāo)評價企業(yè)經(jīng)營績效的方法，取得了財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡。平衡計分卡主要從財務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營、客戶、學(xué)習(xí)成長四個緯度來綜合測評企業(yè)的績效，這四個緯度看似相互獨(dú)立的，實際上他們之間存在著很強(qiáng)的邏輯性，學(xué)習(xí)和成長緯度是基礎(chǔ)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程緯度是過程，客戶緯度是標(biāo)準(zhǔn)，財務(wù)緯度則是最終的目標(biāo)。殊途同歸，從各個角度去考慮，既關(guān)注現(xiàn)在也著眼未來，最終都是表現(xiàn)在不斷提升的財務(wù)緯度指標(biāo)，企業(yè)的業(yè)績也對于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)流程的績效考核體系來說，平衡計分卡的運(yùn)用應(yīng)該是比較合適的，集團(tuán)的整體戰(zhàn)略可以作為一個核心，然后通過四個緯度的輻射，轉(zhuǎn)化為具體的指標(biāo)，考核生產(chǎn)流程之上企業(yè)的得失，從而推動企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的實施?？蚣芸梢阅眠^來作為對于生產(chǎn)流程績效考核的框架，里面詳細(xì)的指標(biāo)設(shè)置可以根據(jù)流程的特點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的的變化。借鑒更改后的平衡計分卡框架可表示為圖1：3.2基于流程的績效考核SCORSCOR（SupplyChainOperationsReferencemodel）是由供應(yīng)鏈協(xié)會（SupplyChainCouncil）在1996年開發(fā)支持的。SCOR模型的基本構(gòu)架是由計劃（Plan）、來源（Source）、制造（Make）、交付（Deliver）、返回（Return）五部分構(gòu)成。按照對流程分析的詳細(xì)程度，SCOR模型又可以分為三個層次：最高等級（工序類型）、結(jié)構(gòu)等級（工序種類）、工序要素等級（分解工序）。每個層次等級都有對應(yīng)的執(zhí)行特點(diǎn)和對應(yīng)的性能指標(biāo)?？冃Ф攘矿w系也是根據(jù)這些特點(diǎn)形成的，主要包括了可靠性、響應(yīng)度、彈性、成本、資產(chǎn)管理效率五個緯度，對于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)流程的績效考核，可以借助SCOR模型的層次結(jié)構(gòu)，以及對其績效評價的五個緯度，尤其是結(jié)果層的顧客服務(wù)水平的可靠性、柔性兩個緯度可以很好的借鑒。因為我們可以把整個內(nèi)部生產(chǎn)流程看作是集成化供應(yīng)鏈的一段，其思路自然和考慮供應(yīng)鏈的方法有相通之處。生產(chǎn)流程中上下游企業(yè)之間就可以模擬供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?，下游就是上游的顧客，同樣存在交付、返回這樣的流程因素。所以如何處理這樣的績效，正需要借助可靠性、柔性緯度來解決指標(biāo)設(shè)置的問題。對于內(nèi)部生產(chǎn)流程的成員單位的戰(zhàn)略考核指標(biāo)設(shè)置，同樣可以借鑒測評緯度里面的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、信息共享、激勵機(jī)制有效性等指標(biāo)3.3基于平衡計分卡和SCOR3.3.1對于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)流程的績效考核，就必須從生產(chǎn)流程的特征和關(guān)鍵以流程分析的方法，首先要確定流程分析的深度，根據(jù)研究的立足點(diǎn)是內(nèi)部生產(chǎn)流程上的成員單位，所以流程的分析就要深入到生產(chǎn)流程中的流程。確定了流程分析的深度，也就把握了流程分析的對象。內(nèi)部生產(chǎn)流程的分析對象就是中間產(chǎn)品的流動。按照SCOR模型里面的“交付