企業(yè)研究論文-企業(yè)并購(gòu)過程中的風(fēng)險(xiǎn)管理.doc

企業(yè)研究論文-企業(yè)并購(gòu)過程中的風(fēng)險(xiǎn)管理一、并購(gòu)前進(jìn)行可行性研究（一）搞好企業(yè)自身定位。企業(yè)要想成功實(shí)施并購(gòu)，首先要認(rèn)清自身的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，一方面要對(duì)自身的財(cái)務(wù)狀況、組織結(jié)構(gòu)、管理層次的素質(zhì)、企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)狀況、研究與開發(fā)能力以及企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略做到心中有數(shù)，另一方面還應(yīng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境進(jìn)行分析，在搞好自身定位的同時(shí)要明確收購(gòu)兼并目標(biāo)，如是要在同一地區(qū)占有更大的市場(chǎng)份額，將同一特色產(chǎn)品向其他地區(qū)擴(kuò)展，還是要獲取資源或產(chǎn)品的互補(bǔ)等。成功的收購(gòu)與兼并交易往往始于以上明確的“工業(yè)邏輯”。有研究表明，60年代西方許多收購(gòu)與兼并交易就是因?yàn)樯鲜龉I(yè)邏輯不明確而失敗。因?yàn)槿羰召?gòu)與兼并目標(biāo)不明確，往往會(huì)引起企業(yè)內(nèi)外員工的質(zhì)疑，資金來源也難有保障，從而導(dǎo)致并購(gòu)失敗。與此同時(shí)，應(yīng)注意對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行深入了解，對(duì)其生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)人才、產(chǎn)品銷售、發(fā)展?jié)摿Φ惹闆r必須完整掌握，進(jìn)行詳細(xì)的審查；謹(jǐn)慎提防賣方提供虛假或錯(cuò)誤的財(cái)務(wù)報(bào)表，尤其應(yīng)對(duì)其財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行細(xì)致的分析，找出潛在問題；為保證審查的科學(xué)性和真實(shí)性，通常應(yīng)聘請(qǐng)專家如注冊(cè)會(huì)計(jì)師、律師等參與并購(gòu)，防范因信息不對(duì)稱而帶來信息風(fēng)險(xiǎn)。（二）對(duì)并購(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)可行性分析，作出正確的財(cái)務(wù)決策。并購(gòu)的財(cái)務(wù)決策是并購(gòu)決策的核心，也是并購(gòu)過程中各種財(cái)務(wù)活動(dòng)的依據(jù)。它主要通過分析各種并購(gòu)方案的成本和收益大小，從經(jīng)濟(jì)效益的角度來選擇最優(yōu)的并購(gòu)方案?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的并購(gòu)沒有取得預(yù)期的效果，有的甚至產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)，財(cái)務(wù)決策失誤(如未對(duì)兼并對(duì)象作詳細(xì)的財(cái)務(wù)分析，過高地估計(jì)了自身的財(cái)務(wù)能力，支付價(jià)格過高)是一個(gè)主要原因?？茖W(xué)合理的財(cái)務(wù)決策能加強(qiáng)企業(yè)兼并或收購(gòu)活動(dòng)的預(yù)見性和計(jì)劃性，減少盲目性和風(fēng)險(xiǎn)性，從而獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。在現(xiàn)金購(gòu)買方式下，通常采用凈現(xiàn)值法來判定方案是否可行。凈現(xiàn)值是通過將兼并方案中所估計(jì)的目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)金流量按要求的收益率貼現(xiàn)到基準(zhǔn)年所得的現(xiàn)值與所支付成本的現(xiàn)值相減而得出。在這里，收益包括并購(gòu)后企業(yè)的運(yùn)營(yíng)凈現(xiàn)金流量；成本包括收購(gòu)價(jià)格、承擔(dān)的債務(wù)及有關(guān)調(diào)研、評(píng)估、注冊(cè)的手續(xù)費(fèi)等。在確定成本和收益的具體內(nèi)容后，就可以通過估算凈現(xiàn)值指標(biāo)進(jìn)行決策。凈現(xiàn)值如果大于或等于零，則說明該并購(gòu)方案可行，否則就不可行。在換股并購(gòu)方式下，財(cái)務(wù)決策的主要內(nèi)容是確定換股的比例問題。在決定換股比例時(shí)應(yīng)充分考慮對(duì)每股收益、每股市價(jià)以及股東擁有的股票總價(jià)值的影響。二、對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行有效整合（一）增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，整合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)并購(gòu)的根本目的是促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐中，我國(guó)部分企業(yè)往往忽略了戰(zhàn)略整合的重要性，盲目趕時(shí)髦、追熱點(diǎn)，不考慮企業(yè)本身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，兼并收購(gòu)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品無關(guān)的企業(yè)或資產(chǎn)，甚至涉足陌生行業(yè)，結(jié)果導(dǎo)致資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)張，資產(chǎn)創(chuàng)利能力不斷下降；不同業(yè)務(wù)單元之間因缺乏內(nèi)在聯(lián)系和必要的相互支撐，主副業(yè)之間爭(zhēng)奪有限的企業(yè)資源，造成企業(yè)主業(yè)被拖累，副業(yè)又難以發(fā)展，陷入并購(gòu)誤區(qū)。因此，并購(gòu)?fù)瓿珊螅①?gòu)企業(yè)應(yīng)根據(jù)雙方情況(尤其是并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略需要)和外部環(huán)境對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)進(jìn)行整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整合，以實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。（二）圍繞核心能力和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，實(shí)施產(chǎn)業(yè)整合。核心能力是企業(yè)生存和發(fā)展的根本所在，企業(yè)的并購(gòu)及進(jìn)一步的重組應(yīng)圍繞核心能力的培養(yǎng)和擴(kuò)張而展開。企業(yè)并購(gòu)重組的根本目的在于優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，不斷地培養(yǎng)、強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，并將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)國(guó)內(nèi)外部分成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)出如下產(chǎn)業(yè)整合原則:（1）相關(guān)原則。從產(chǎn)業(yè)角度來看，并購(gòu)運(yùn)作成功的企業(yè)，其各關(guān)聯(lián)企業(yè)的業(yè)務(wù)在技術(shù)、生產(chǎn)或市場(chǎng)等方面都與主業(yè)相關(guān)，各業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略協(xié)同性或可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。目標(biāo)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度越強(qiáng)，重組成功的可能性越大。美國(guó)哈佛大學(xué)教授波特曾對(duì)美國(guó)企業(yè)并購(gòu)的失敗率作過統(tǒng)計(jì)，非相關(guān)領(lǐng)域并購(gòu)失敗率高達(dá)74%，這其實(shí)就是要求兼并雙方的業(yè)務(wù)要有相關(guān)性和互補(bǔ)性。（2）創(chuàng)新原則。創(chuàng)新是企業(yè)總體素質(zhì)的反映，也是企業(yè)生命力的體現(xiàn)。事實(shí)證明，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展的根本保證。（3）特色原則。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求每個(gè)企業(yè)以獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品、品牌而存在。（4）優(yōu)勢(shì)原則。在競(jìng)爭(zhēng)中不進(jìn)則退，不興則亡，只有強(qiáng)者才能取得勝利。如果一個(gè)企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品不具備市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，在同行業(yè)里不具備競(jìng)爭(zhēng)能力，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展就十分有限。（三）以提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率為目標(biāo)，實(shí)施存量資產(chǎn)整合。提高資產(chǎn)效率是并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的重要起點(diǎn)。核心能力形成的同時(shí)，應(yīng)該有相應(yīng)的對(duì)策處理低效率的資產(chǎn)或子公司。對(duì)于經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況欠佳的企業(yè)，并購(gòu)后首先應(yīng)處置不必要的資產(chǎn)，迅速停止獲利能力低的生產(chǎn)線，采取如精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)和人員等措施，盡可能地降低成本，以緩解財(cái)務(wù)壓力，提高獲利能力。（四）重整并購(gòu)后的組織機(jī)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)組織與機(jī)制整合。制度和體制在企業(yè)并購(gòu)重組中起著決定作用。并購(gòu)企業(yè)如不對(duì)目標(biāo)企業(yè)輸入先進(jìn)機(jī)制，積極推進(jìn)機(jī)制磨合，兩個(gè)企業(yè)就不能融為一體，目標(biāo)企業(yè)就不能真正走向市場(chǎng)，成為市場(chǎng)主體。調(diào)整時(shí)要從管理組織機(jī)構(gòu)一體化角度考慮，避免因局部調(diào)整而導(dǎo)致與原體系不協(xié)調(diào)，帶來管理中的矛盾與新問題。（五）嫁接優(yōu)勢(shì)管理，推進(jìn)管理組合。搞好并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的管理組合，加強(qiáng)企業(yè)管理，是改變目標(biāo)企業(yè)面貌，鞏固和發(fā)展并購(gòu)成果的重要手段。一項(xiàng)成功的、最終能為企業(yè)帶來效率和效益的并購(gòu)，其關(guān)鍵是并購(gòu)企業(yè)的先進(jìn)管理模式與目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部管理制度能有機(jī)融合，否則，被并購(gòu)企業(yè)最終會(huì)變成一個(gè)沉重的包袱，并購(gòu)就會(huì)前功盡棄。（六）貫徹以人為本，實(shí)施人事整合。并購(gòu)企業(yè)完成并購(gòu)后，首先要解決被并購(gòu)企業(yè)的人事問題。人事安置包括兩個(gè)方面:一是富余人員的裁減和再安置；二是優(yōu)秀技術(shù)和管理人才的穩(wěn)定和再任用。并購(gòu)接管之后，兼并企業(yè)一般要對(duì)被兼并企業(yè)所聘用的員工進(jìn)行重新審核，對(duì)于不合格者或富余者要解聘，而對(duì)重要的技術(shù)和管理人才則應(yīng)予以安撫，使其穩(wěn)定下來繼續(xù)為公司工作。以上人事問題在企業(yè)并購(gòu)過程中都會(huì)遇到，但前者突出表現(xiàn)在橫向兼并或?qū)?guó)有企業(yè)的兼并中，阻力主要在地方政府及工會(huì)；后者則主要出現(xiàn)在兼并人力資本占極大比重的企業(yè)特別是高科技企業(yè)的過程中。如果人事問題處理不好，就有可能激化矛盾，導(dǎo)致并購(gòu)失敗。（七）輸入優(yōu)秀文化，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念融合。企業(yè)精神、企業(yè)文化是企業(yè)的生存支柱、發(fā)展動(dòng)力、競(jìng)爭(zhēng)武器、成功的保證。企業(yè)整合能否取得成功，最終取決于并購(gòu)企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的文化能否真正融為一體。并購(gòu)后，并購(gòu)企業(yè)要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的文