企業(yè)研究論文-從中外企業(yè)技術(shù)并購比較中得到的啟示 .doc

企業(yè)研究論文-從中外企業(yè)技術(shù)并購比較中得到的啟示摘要當(dāng)前已經(jīng)進(jìn)入了一個以網(wǎng)絡(luò)和高科技為標(biāo)志的新經(jīng)濟(jì)時代，在新經(jīng)濟(jì)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的整合過程中，以高新技術(shù)為手段，不斷提升企業(yè)市場競爭力已是不可阻擋的潮流。對于面臨產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整升級的我國企業(yè)來說，大規(guī)模推進(jìn)企業(yè)并購也已成為無法回避的趨勢。但是在并購熱潮面前必須謹(jǐn)慎對待。選取美國思科公司成功案例與我國TCL集團(tuán)的失敗案例作為對比進(jìn)行分析，希望可以為我國企業(yè)跨國技術(shù)并購提供一定的借鑒。關(guān)鍵詞跨國并購技術(shù)導(dǎo)入比較分析啟示在世界范圍內(nèi)的資產(chǎn)并購影響下，國內(nèi)企業(yè)為提高產(chǎn)品的市場競爭能力、保持經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)增長，紛紛通過資本并購來實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。而技術(shù)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的手段之一，在促進(jìn)企業(yè)持續(xù)增長上起到了重要作用，以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的技術(shù)優(yōu)勢成為影響企業(yè)市場地位和核心競爭力的決定性因素。企業(yè)的技術(shù)一般來自內(nèi)部研發(fā)與外部導(dǎo)入，但我國的研發(fā)水平較部分發(fā)達(dá)國家落后，為了滿足國際化競爭的需要，國內(nèi)企業(yè)開始紛紛向外國尋找高新科技。一般而言，企業(yè)從國外尋求的技術(shù)導(dǎo)入的方式主要有三種：技術(shù)購買、技術(shù)聯(lián)盟和技術(shù)并購。長期的實(shí)踐證明，技術(shù)并購與技術(shù)購買、技術(shù)聯(lián)盟相比，有著明顯的優(yōu)勢（見附表），對于企業(yè)的發(fā)展更為有利。于是，越來越多的企業(yè)開始以技術(shù)并購的方式尋求先進(jìn)技術(shù)。不可否認(rèn)，技術(shù)并購的確有著這樣那樣的優(yōu)點(diǎn)，但與此同時，它對并購企業(yè)的要求也相對較高。由于我國企業(yè)并購發(fā)展較晚，而類似技術(shù)這樣的無形資產(chǎn)并購比有形資產(chǎn)并購更為復(fù)雜。因此，在我國企業(yè)跨國技術(shù)并購過程中更是顯現(xiàn)出了不少問題，下面就來看看中外兩個不同企業(yè)的技術(shù)并購，希望從中得到一定的啟示。1美國思科系統(tǒng)公司思科系統(tǒng)公司是全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備和解決方案供應(yīng)商，自1984年成立，用了短短13年時間成為世界上闖入500強(qiáng)最快的公司。在初創(chuàng)之時，思科沒有像其他傳統(tǒng)企業(yè)一樣耗費(fèi)巨資建立研發(fā)隊(duì)伍，而是制訂了通過并購迅速發(fā)展壯大的戰(zhàn)略，采取收購掌握先進(jìn)技術(shù)的公司的方式來提升自身的核心競爭力，以達(dá)到迅速搶占市場份額和客戶資源的目的。19932000年年間，思科共并購了71家處于成長階段的小企業(yè)，僅2000年一年就并購了23家，并且與多家有實(shí)力的IT企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。在2004和2005兩年，思科每年并購了12家企業(yè)，至今思科所收購的企業(yè)數(shù)量已經(jīng)達(dá)到100多家。對于這么多次的并購行為，思科有個一貫的策略：通過收購來構(gòu)建新技術(shù)并加快其產(chǎn)品上市的節(jié)奏，并且只收購那些自己有能力收購的公司。這些被收購的公司通常不會太大，理想的收購目標(biāo)是，公司大約只有100人，產(chǎn)品為工程產(chǎn)品，而且產(chǎn)品技術(shù)非常的新。雖然，思科并不排除在小規(guī)模的收購之外有一些較大的手筆和特殊的處理方式，但它看重的依然是擁有特殊技術(shù)的小型公司，這些公司要么直接和思科處于同一市場，要么鄰近思科的產(chǎn)品。在思科選擇這些并購對象之后，能確保并購成功最主要的因素就是整合，它包括如何將被并購公司的客戶接收進(jìn)來、怎樣讓員工融合進(jìn)新的團(tuán)隊(duì)、如何整合雙方的企業(yè)文化等。整合被并購企業(yè)員工對思科而言是一個非常重要的因素，為所并購進(jìn)來的員工提供更好的職業(yè)機(jī)會，而不是讓這些公司的員工成為邊緣人或弱勢群體。斯坦福大學(xué)兩名教授研究表明，思科的大部分產(chǎn)品線都是由思科收購其他小公司后進(jìn)入思科的工程師創(chuàng)造的。實(shí)際上，思科的競爭優(yōu)勢很大程度上來自該公司保留收購所得的外來人才的技巧。一般而言，思科的競爭者們完成一宗收購后，40%80%的高層管理人員和頂級的工程師會離開，但在思科，這一比例只有7%。不難看出，對于思科而言，整合技術(shù)的關(guān)鍵就在于整合人才。從公司規(guī)模、人員、營業(yè)額做初期測算，思科認(rèn)為用平均每人50300萬美元的代價兼并一家公司，實(shí)際上買的是科技力量和市場份額，這是一種有效的投資，因?yàn)樵诹糇〔①徠髽I(yè)核心員工的同時，也為自己減少了一批潛在的競爭對手，同時還可以通過兼并網(wǎng)羅高級工程技術(shù)人才和節(jié)省研發(fā)投資?，F(xiàn)在思科70%的產(chǎn)品靠自己研究和開發(fā)，另外30%則是靠兼并得來。2我國TCL集團(tuán)與專注于網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品及服務(wù)的思科不同，TCL集團(tuán)創(chuàng)辦于1981年，以多元化的發(fā)展模式實(shí)現(xiàn)快速增長，業(yè)務(wù)涉及家電、信息、通訊、電工等四大行業(yè)，集研究、生產(chǎn)、銷售于一體。2002年9月TCL集團(tuán)收購德國施耐德公司，收購涉及到施耐德的全部生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)設(shè)施、銷售渠道、存貨及多個品牌。有關(guān)資料顯示，這次收購帶有一定的偶然性，施耐德公司所在的州政府主動找到TCL國際公司邀請收購。2003年11月TCL集團(tuán)收購法國湯姆遜公司，雙方攜手成立TCL湯姆遜合資公司，共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。湯姆遜是北美及歐洲地區(qū)的主要廠商，擁有領(lǐng)先的消費(fèi)品品牌及龐大銷售網(wǎng)絡(luò)，并一向以先進(jìn)的研發(fā)能力及主要零部件供應(yīng)能力見長。2004年10月TCL集團(tuán)牽手阿爾卡特手機(jī)。此次，TCL看中的是阿爾卡特在歐洲市場的品牌和銷售網(wǎng)絡(luò)，以及阿爾卡特芯片級的手機(jī)研發(fā)能力，而且阿爾卡特手機(jī)在3G上的研發(fā)實(shí)力處于全球領(lǐng)先地位。這三次并購，TCL集團(tuán)希望在研發(fā)技術(shù)上達(dá)到世界領(lǐng)先水平，并通過目標(biāo)企業(yè)的銷售渠道將產(chǎn)品更深的打入國際市場。但事與愿違，TCL的這三次并購結(jié)果都不理想。三次并購后，出現(xiàn)了不少的問題，尤其是整合問題最為嚴(yán)重，比如企業(yè)文化不相融、大量外方研發(fā)人員和管理人員離職等。更值得一提的是，開始被看好的阿爾卡特手機(jī)3G技術(shù)并沒有對TCL開放，協(xié)議中涉及的技術(shù)都是2G或2.5G的技術(shù)，3G技術(shù)屬于阿爾卡特的另外一家合資公司所有。另外，這三家被并購企業(yè)均屬于嚴(yán)重虧損的企業(yè)。根據(jù)TCL集團(tuán)于2006年8月30日披露2006年中期報告，TCL集團(tuán)在報告期實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入235.76億元，凈利潤-7.38億元。這樣一來，其直接結(jié)果是湯姆遜和阿爾卡特的研發(fā)投入會因?yàn)樘潛p的巨大財(cái)務(wù)壓力而減少，直接影響了TCL自身在研發(fā)方面的投入。研發(fā)體系不斷弱化，使最初設(shè)想并購所帶來的技術(shù)導(dǎo)入效果大打折扣，更會影響到TCL集團(tuán)對液晶顯示器等真正能打開歐美市場的高端產(chǎn)品的投資和并購。3案例比較后的啟示3.1實(shí)施并購前，企業(yè)需要明確并購目的，并使之符合企業(yè)長期的發(fā)展戰(zhàn)略跨國并購是一個極其復(fù)雜的過程，跨國技術(shù)并購更是如此。這個過程應(yīng)建立在堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，考慮所有可能影響并購的因素以及并購的結(jié)果。盡管TCL并購施耐德并不能說是失敗的并購，但對于TCL集團(tuán)這樣的大企業(yè)來說，在技術(shù)成長方面并沒有起到很大的作用。德國著名的經(jīng)濟(jì)周刊總編輯、經(jīng)濟(jì)學(xué)家巴龍先生對TCL收購施奈德曾有這樣的評論：“若要借施奈德進(jìn)入德國市場，TCL還不如用自有品牌。因?yàn)槭┠蔚略诘聡纳鐣蜗笫且粋€保守的、不斷破產(chǎn)轉(zhuǎn)賣的私人企業(yè)，產(chǎn)品還不如TCL先進(jìn)。現(xiàn)在德國電視機(jī)很便宜，市場已經(jīng)飽和，如果再買只能買高精尖產(chǎn)品，但德國人知道，施耐德生產(chǎn)不了高精尖產(chǎn)品，如果把TCL的超薄高精尖電視貼牌上施耐德的品牌到德國去賣，德國人不可能接受?！睆腡CL的案例可以看出，沒有戰(zhàn)略，盲目地進(jìn)行跨國并購，或以錯誤的戰(zhàn)略指導(dǎo)并購只能給企業(yè)的發(fā)展帶來很大影響。因此，企業(yè)在實(shí)施跨國并購前，必須明確并購目的，審視并購是否能符合企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，在進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)研后實(shí)施并購行為才是正確之舉。3.2選擇合適的并購對象，避免因?yàn)樽⒅亍按蟆倍雎粤瞬①彽慕?jīng)濟(jì)效益并購的經(jīng)濟(jì)效益是指并購活動所帶來的價值增值，價值增值來源于并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)并購時，應(yīng)該充分考慮企業(yè)并購的成本和效益。為企業(yè)導(dǎo)入先進(jìn)技術(shù)和研發(fā)隊(duì)伍的最終目的是為了獲得效益，忽視經(jīng)濟(jì)效益而一味求規(guī)模的并購是失敗的。從思科和TCL在并購對象的選取上，可以看出很明顯的區(qū)別：思科選擇的對象大多是規(guī)模相對較小、技術(shù)新且成長性好的企業(yè)；而TCL所選擇的企業(yè)都是規(guī)模大且虧損的企業(yè)。雖然施耐德、湯姆遜、阿爾卡特在西方發(fā)達(dá)國家有著較好的銷售渠道或相當(dāng)?shù)氖袌龇诸~有助于TCL拓展國際業(yè)務(wù)，但對其效益增長卻起到了負(fù)面作用。在中國，不乏類似于TCL這樣的并購案例，他們大多數(shù)并購目標(biāo)選擇的是國外經(jīng)營業(yè)績不佳甚至虧損倒閉的企業(yè)。由于企業(yè)虧損或業(yè)績不佳，往往會導(dǎo)致其在產(chǎn)品研發(fā)方面的投入過少。因此，為了技術(shù)而并購虧損企業(yè)，并不是明智之舉，就算需要并購的技術(shù)是急需的，也必須考慮被收購企業(yè)扭虧的可能性以及難度，否則其國外業(yè)務(wù)的長期虧損只能使中國企業(yè)