施工企業(yè)目標成本管理分析.doc

施工企業(yè)目標成本管理分析 【摘要】 針對工程項目成本管理的重要性,介紹了施工企業(yè)成本管理中存在的問題,探討了如何在施工項目管理中進行成本控制,指出只有做好施工全過程成本控制,才能全面實現(xiàn)項目管理目標,提高企業(yè)綜合經(jīng)濟效益。 【關(guān)鍵詞】 施工企業(yè) 目標成本 控制分析 目前由于建設(shè)市場能力過剩,“僧多粥少”,市場競爭日趨激烈,從近年來投標情況看,多方承諾,讓利壓價、低價位競爭現(xiàn)象越來越突出,多數(shù)項目中標均為保本價格,虧本爭標的現(xiàn)象也不斷發(fā)生。在這種形勢下,實施目標成本管理,加強施工成本控制,健全成本管理責(zé)任制,挖掘降低成本潛力,提高經(jīng)濟效益,是施工企業(yè)增強競爭實力和抗御市場風(fēng)險能力,求生存、求發(fā)展的一項根本措施。 一、施工企業(yè)成本管理概述 工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下,對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標,盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學(xué)的管理活動。項目管理是一次性行為,其管理對象只有一個工程項目,且將隨著項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。在施工期間,項目成本能否降低、有無經(jīng)濟效益,得失均在此一舉,有很大的風(fēng)險性。為促使項目必盈不虧,成本控制不僅必要,而且必須做好。 施工企業(yè)產(chǎn)品(工程)的成本,主要由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費組成。由于施工企業(yè)產(chǎn)品(工程)價格受材料市場價格、勞動力市場價格變化等諸多因素的影響很大,其目標成本的確定不宜采取生產(chǎn)定型產(chǎn)品企業(yè)的經(jīng)驗(目標成本=上年實際成本-挖潛增效的成本-市場因素增加的成本)測算。應(yīng)密切結(jié)合施工企業(yè)的經(jīng)營特點,分別根據(jù)預(yù)算結(jié)果、中標價承包、概算價承包結(jié)算方式,靈活確定目標成本。 二、施工企業(yè)成本管理中存在的問題 1、對工程成本管理認識上的誤區(qū) 長期以來,有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情,有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責(zé)材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責(zé)任。生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加;而為了保證工程質(zhì)量,采用可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,必然也會使成本增大。由此可見,財務(wù)人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。 2、缺乏成本競爭意識,市場應(yīng)變能力差 近年來,隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展,建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力,不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù),不惜賠血本中標,使企業(yè)陷入越干越虧的境地;有的企業(yè)不計成本盲目鋪展,貸款墊資施工,結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱,危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時缺乏成本管理意識,導(dǎo)致大量的無效成本增加,給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。 3、成本管理意識淡薄 由于受各種因素的影響,不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重數(shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質(zhì)、重內(nèi)部輕外部、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。 4、缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制 只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰,獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。 5、缺乏風(fēng)險防范意識和競爭機制 在傳統(tǒng)計價模式下的成本管理是預(yù)算成本管理,是以政府建設(shè)行政主管部門按照社會平均水平制定的工程預(yù)算定額為主要計價依據(jù)來核算,施工企業(yè)在招投標時不承擔(dān)價格風(fēng)險,其成本價格反映的是社會平均水平,即社會平均成本、措施費用包括在定額子目中,在計價時按照工程造價管理機構(gòu)發(fā)布的有關(guān)規(guī)定及定額中的基礎(chǔ)價格計價,沒有反映企業(yè)的真正水平,缺乏風(fēng)險防范意識和競爭機制。 6、成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要 傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告進行管理,這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提供報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用,缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制,這種管理模式,與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。 三、施工企業(yè)目標成本控制的有效方式 1、進度控制 工程進度與目標成本控制有著直接的聯(lián)系,工程保質(zhì)保量按期完成投產(chǎn),按時進行結(jié)算,不僅能使資金按時回收減少占用,而且能夠使施工企業(yè)的施工機具、人力物力及時調(diào)劑,增加有效使用,從而提高資產(chǎn)利用率和勞動生產(chǎn)率,降低工程成本。 2、質(zhì)量控制 實施目標成本管理的目的在于以最少的消耗獲得最大的經(jīng)濟效益,前提是必須保證工程質(zhì)量,投產(chǎn)一次成功,做到“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”運行。所以施工企業(yè)實施目標成本管理一定要與工程質(zhì)量管理結(jié)合起來,決不能以降低工程使用功能、降低質(zhì)量標準或以劣充優(yōu)、偷工減料等不正當手段達到降低成本的目的。 3、材料控制 這是施工企業(yè)實施目標成本管理的重頭戲。材料費用在大型安裝工程投資中占60%左右,材料消耗對能否完成目標成本起著決定性的作用,所以實施目標成本管理必須及時認真分析材料價格趨勢,嚴格按照材料消耗定額和工程進度靈活安排,從材料采購到限額領(lǐng)取,耗用建立完整運行機制,努力降低工程成本。 4、人力控制 施工企業(yè)的最大特點是勞動力使用及分配不固定性和不穩(wěn)定性。工程建設(shè)項目的不同性質(zhì)、不同規(guī)模、不同階段所使用勞動力的數(shù)量、工種都不盡相同。勞動力的合理調(diào)劑使用,最大限度地減少勞動力占用,是降低工程成本的最有效途徑。因此,實施目標成本管理必須根據(jù)工程特點和工程建設(shè)的不同階段,合理安排人力,努力降低人工費用,以最少的人力投入,取