人力資源管理論文-知識型員工的薪酬管理.doc

人力資源管理論文-知識型員工的薪酬管理摘要知識型員工的薪酬管理是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵、最敏感的一環(huán)。目前，企業(yè)對知識型員工薪酬問題或多或少存在著認(rèn)識上的誤區(qū)，從而導(dǎo)致許多問題的發(fā)生，如：薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力；知識型員工工作積極性不高；薪酬制度不健全；對知識型員工的激勵太少；績效考核不科學(xué)、欠公平；將知識型員工與普遍員工混為一談；知識型員工的薪酬計量方法單一；重視“外在薪酬”；忽視“內(nèi)在”“薪酬”，等等。鑒于上述狀況，其對策是：應(yīng)加強(qiáng)知識型員工薪酬管理工作；推行全面薪酬管理制度。關(guān)鍵詞知識型員工；知識型員工的薪酬；全面薪酬管理21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)的時代，知識型員工的管理對每個企業(yè)的生存發(fā)展是極為重要的，知識型員工的薪酬管理更是企業(yè)競爭中最關(guān)鍵也是最敏感的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。一、知識型員工的界定1.知識型員工的定義美國著名的管理學(xué)家彼得德魯克(PeterDrunker)提出了知識工作者(knowledgeworker)的概念。加拿大著名的學(xué)者、加拿大優(yōu)秀基金評選主審官弗朗西斯赫瑞(FrancesHorrible)認(rèn)為：“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。當(dāng)然創(chuàng)造過程中了用到手，但只是用手將數(shù)據(jù)輸入計算機(jī)而不是用手扛一個五十磅重的麻包?！北疚恼J(rèn)為知識型員工是指在一個企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。2.知識型員工的特征(1)知識型員工具有很強(qiáng)的獨(dú)立自主性。知識型員工傾向于擁有寬松的、靈活的、高度民主的、高度自主的工作環(huán)境，他們要有一定的活動范圍，一定的權(quán)限，追求自主性、個性化、多樣化，注重強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿意受制于一些刻板的工作形式，更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。(2)知識型員工具有目標(biāo)性。知識型員工受教育程度較高，一般都有自己獨(dú)特的價值追求，心中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們的忠誠感更多的是針對自己的專業(yè)、自己的工作而不是雇主。(3)知識型員工具有較強(qiáng)的流動意愿。知識型員工由于占有特殊生產(chǎn)要素，即隱含于他們頭腦中的知識，所以他們往往不追求終身就業(yè)飯碗，而是追求終身就業(yè)能力。他們有能力接受新工作、新任務(wù)的挑戰(zhàn)，擁有遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)工人的職業(yè)選擇權(quán)。一旦現(xiàn)有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機(jī)會和發(fā)展空間，他們會很容易地轉(zhuǎn)向其他公司，尋求更廣闊的發(fā)展空間。(4)知識型員工從事的工作具有挑戰(zhàn)性，其勞動具有創(chuàng)造性。知識型員工并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是把克服難關(guān)看作一種樂趣、一種體現(xiàn)自我價值的形式。他們很少把工作日定義為每天工作5至8小時，有時為了完成某個富有挑戰(zhàn)性的工作，往往不辭勞苦，自愿加班加點(diǎn)，期望在富有挑戰(zhàn)性的工作中實(shí)現(xiàn)個人價值，并在挑戰(zhàn)過程中獲得成就感和精神上的愉悅。(5)知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控、勞動成果難以衡量。知識型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作，其工作過程沒有固定的流程步驟，從而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公.室環(huán)境迥然不同，靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的工作外時間和場合。因此，對知識型員工的工作過程很難實(shí)施監(jiān)控，傳統(tǒng)的操作規(guī)程對他們也沒有意義。在知識型企業(yè)，員工一般并不獨(dú)立工作，他們往往組成工作團(tuán)隊，通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此，勞動成果多是團(tuán)隊智慧和努力的結(jié)晶，這給衡量個人的績效帶來了困難，因為分割難以進(jìn)行。除此之外，成果本身有時也是很難度量的。(6)知識型員工具有實(shí)現(xiàn)自我價值的渴望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實(shí)現(xiàn)。他們渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻(xiàn)。他們注重他人、組織及社會的評價，強(qiáng)烈希望得到社會的認(rèn)可和尊重。因此，在知識型員工的激勵結(jié)構(gòu)中，成就激勵和精神激勵的比重遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于金錢等物質(zhì)激勵。(7)知識型員工具有強(qiáng)烈的個性及對權(quán)勢的蔑視。知識型員工大多個性突出。他們尊重知識，崇拜真理，信奉科學(xué)，而不愿隨波逐流，人云亦云，更不會趨炎附勢，懼怕權(quán)勢或權(quán)威。相反，他們會因執(zhí)著于對知識的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。此外，由于知識型員工掌握著特殊專業(yè)知識和技能，可以對上級、同級和下屬產(chǎn)生影響，因此，傳統(tǒng)組織層級中的職位權(quán)威對他們往往不具有絕對的控制力和約束力。所以溝通、重視、信任、承諾、支持、創(chuàng)新、學(xué)習(xí)、合作等都是知識型員工的管理準(zhǔn)則。二、知識型員工薪酬管理存在的問題及原因分析1.知識型員工薪酬管理的現(xiàn)狀(1)薪酬水平偏低，缺乏市場競爭力。(2)知識型員工工作積極性不高。現(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主，年資的影響過大，不利于調(diào)動知識型員工的積極性。由于難以實(shí)現(xiàn)同工同酬，嚴(yán)重挫傷了技能高、績效好的知識型員工的積極性。(3)薪酬制度不健全。許多企業(yè)工作分析、職位評價工作十分薄弱，薪酬管理處在經(jīng)驗管理階段，缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ)，因此薪酬制度陳舊不健全。(4)對知識型員工的激勵太少。獎金和補(bǔ)貼種類繁多、項目繁雜，發(fā)放中的平均主義和隨意性大，往往沒有激勵作用，而用去的資源往往占工資總額的一半左右。(5)績效考核不科學(xué)、欠公平。中國企業(yè)對知識型員工的績效考核還很缺乏公平性和有效性，很多知識型員工反映就因為績效考核的不公平性導(dǎo)致他們對公司的滿意度和忠誠度下降。(6)將知識型員工和普通員工混為一談。很多企業(yè)還沒有完全建立起知識型員工的理念，沒有將二者嚴(yán)格地區(qū)分開來，使知識型員工沒有得到充分的重視，沒有合理的薪酬制度，因而知識型員工的滿意度和忠誠度很低。(7)知識型員工的薪酬計量方法單一。知識型員工的價值度沒有合理的測評標(biāo)準(zhǔn)。知識型員工也分為銷售人員，科研人員，高層管理人員，中國很多企業(yè)沒有將三者的價值度標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分開來。(8)重視“外在薪酬”忽視“內(nèi)在薪酬”。企業(yè)關(guān)注對知識型員工薪酬管理的結(jié)果公平而忽視程序公平。2.原因分析上述現(xiàn)象存在的最終原因是：傳統(tǒng)薪酬模式對知識型員工的不適應(yīng)。在知識經(jīng)濟(jì)時代，薪酬不再被看作是不可避免的成本支出，而是一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力工具；薪酬不光是具有保障功能，更重要的是有激勵功能和導(dǎo)向功能，它能引導(dǎo)員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為，并對良好的行為結(jié)果進(jìn)行激勵。傳統(tǒng)薪酬模式設(shè)計大多是根據(jù)傳統(tǒng)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計而得到的一種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，每一個層次、每一個等級的崗位對應(yīng)一個確定的薪酬數(shù)量，薪酬沒什么彈性可言。這種薪酬結(jié)構(gòu)對知識型企業(yè)員工來說具有明顯的不適應(yīng)性。第一，傳統(tǒng)薪酬模式是適應(yīng)于金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，不能有效支持扁平式、網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)，無法使企業(yè)對多變的市場信息做出迅速合理的處理，最大化實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第二，不能正確引導(dǎo)知識員工重視企業(yè)和團(tuán)隊整體價值的增長，而是鼓勵員工追求職位等級的提升以達(dá)到薪酬增長的目的。第三，不利于激發(fā)知識型員工工作的自主性和創(chuàng)造性，因為在傳統(tǒng)的薪酬模式里，薪酬數(shù)量主要只與職位等級有關(guān)，沒有較多考慮知識