人力資源管理論文-基于組織文化的企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)建.doc

人力資源管理論文-基于組織文化的企業(yè)競爭優(yōu)勢構(gòu)建摘要：本文通過對資源基礎(chǔ)理論的一般性回顧以及相關(guān)分析，試圖確立組織文化與組織競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，進一步分析了多元化背景下組織文化可能發(fā)揮的協(xié)同效應(yīng)，并由此產(chǎn)生的多元化競爭優(yōu)勢。通過惠普公司的案例分析，證實組織文化影響組織長期績效的可能性。關(guān)鍵詞：組織文化；競爭優(yōu)勢；資源；協(xié)同效應(yīng)最早出現(xiàn)在美國學術(shù)文獻中的“組織文化”這一術(shù)語，是1979年佩迪格魯（Pettigrew）發(fā)表在行政科學季刊（AdministrativeScienceQuarterly）上的“關(guān)于組織文化的研究（OnStudyingOrganizationalCulture）”一文。在此之后，一批基于組織文化視角探討企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的流行管理文獻成為歐美管理學界的暢銷書籍。其中十分著名的有日裔美國學者大內(nèi)的Z理論（TheoryZ,1981），迪爾和肯尼迪的公司文化（CorporateCulture,1982），以及彼得斯和沃特曼的追求卓越（InSearchofExcellence,1983）等。本文擬在戰(zhàn)略管理中資源學派（RBV）的理論基礎(chǔ)上，探討組織文化與持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)系，以及組織文化如何進一步影響組織的績效。并從組織文化的視角尋求多元化經(jīng)營條件下組織的協(xié)同效應(yīng)，以及由此形成的核心能力。一、構(gòu)成企業(yè)競爭優(yōu)勢來源的條件資源一般可分為三大類：有形資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和組織能力。有形資產(chǎn)最易評估，它是可以在資產(chǎn)負債表上體現(xiàn)的唯一資源。有形資產(chǎn)一般包括房地產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)施和原材料等。盡管有形資產(chǎn)也是企業(yè)戰(zhàn)略所必須的，但由于它們本身所具有的標準化屬性，使其非常容易被模仿，因此很少成為競爭優(yōu)勢的來源。無形資產(chǎn)包括企業(yè)的聲譽、品牌、技術(shù)知識、專利、商標和文化，以及長期積累起來的知識和經(jīng)驗。這些無形資產(chǎn)通常在競爭優(yōu)勢（或劣勢）和公司價值中發(fā)揮著重要作用。同時，無形資產(chǎn)不會在使用中被損耗，相反，會不斷得到積累和增長?；谶@一原因，無形資產(chǎn)可以為企業(yè)的多元化擴張?zhí)峁┮粋€核心能力的價值基礎(chǔ)。按照巴尼的觀點（1991），成為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的組織資源具有以下幾方面的基本特征：（1）資源的價值性。也就是說，資源可以幫助企業(yè)在創(chuàng)造價值和降低成本方面比他們的競爭對手做得好。一種有價的資源必須是能夠以客戶愿意支付的價格來滿足客戶的需求。（2）資源的稀缺性。假如資源的供給非常充分，那么每個組織都會有利用這種資源的相同能力，它們也就不可能成為組織競爭優(yōu)勢的來源。在某種價值性資源為大量組織所占有的市場條件下，不可能有某個組織由此獲取競爭優(yōu)勢。（3）資源的難以模仿性。模仿障礙有兩類，其一是有形障礙，包括法律或政策限制、獲得投入要素的優(yōu)越途徑、貼近客戶的優(yōu)越途徑、市場容量和規(guī)模經(jīng)濟等；其二是無形障礙，包括因果性模糊、路徑依賴性和社會復(fù)雜性。組織資源的難以模仿性來源于以上的一種或多種的模仿障礙。（4）資源的不可替代性。盡管組織資源難以模仿，由于其特殊的自然屬性，常常受到替代品的威脅。如果競爭者能夠找到稀缺和難以模仿的資源的替代品，那么組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢還是無法維持，即使有也是短期現(xiàn)象。二、組織文化與持續(xù)競爭優(yōu)勢優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠形成企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。彼得斯和沃特曼的追求卓越（1982）中，他們論證了優(yōu)秀企業(yè)的組織文化特征，并建立了一個備受爭議的“卓越理論”。肯特（Kanter,1983）在一項組織變革的研究中，討論了企業(yè)在人力資源管理實踐上的先進做法對組織績效的正面影響。丹尼森（Denison,1984）對組織文化進行了基于調(diào)查方式的測度，證明可感知的組織成員的參與和投入有利于組織當期和未來的財務(wù)表現(xiàn)。另外，高登（Gordon,1985）論證了銀行業(yè)和公共事業(yè)中不同績效企業(yè)的不同文化特征?？迫R弗茨（Kravetz,1988）對肯特（Kanter）的先前研究進一步放大，論證了管理實踐能夠培育出成員的參與度、自治性和創(chuàng)造性，而這些特性又是與客觀的組織績效指標緊密相關(guān)。漢森和沃納菲爾特（HansenandWernerfelt,1989）比較了組織內(nèi)部效應(yīng)和市場位置對績效的影響。他們的研究發(fā)現(xiàn)，組織內(nèi)部因素比市場位置更有影響力，而且這兩者之間幾乎沒有相關(guān)性。在此之后，科特和赫斯科特（KotterandHeskett,1992）對強文化和適應(yīng)性文化與組織績效之間的關(guān)系進行了分析。高登和迪托馬索（GordonandDiTomaso,1992）在保險行業(yè)中，進一步提供了文化力量和價值觀認同與組織績效關(guān)系的實證研究。除此之外，理論方面也同時有所進展。巴尼（Barney,1986）從經(jīng)濟學的角度對組織文化進行了討論，并定義了組織文化影響組織績效的條件。在組織文化：能否成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源（OrganizationalCulture:CanItBeaSourceofSustainedCompetitiveAdvantage,1986）一文中，巴尼提出文化成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源必須滿足三個條件，即具有價值性、稀缺性和不可完全模仿性。組織首先必須能夠提高銷售、降低成本或擴大盈利，以及其他方式提高組織價值。對文化稀缺性的要求反映了競爭的需要，如果各個組織擁有相似的文化，以相似的方式參與競爭，那么不會有組織能獲取競爭優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，巴尼把組織文化的不可完全模仿性作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的最有效和最堅固的壁壘。他引用了三點理由。首先，個人很難觀察到并描述組織文化的價值所在。其次，在這種高度主觀的組織特性與組織競爭優(yōu)勢之間是很難進行嚴格描述和檢測的，組織文化的價值性和稀缺性常常是難以言說、難以感知的組織共識，這來源于組織獨特的歷程和歷史遺產(chǎn)。最后，即使組織文化的有關(guān)方面能夠被描述，試圖有意識地成功模仿仍是不完全的，這源于組織文化拒絕變革的惰性。因此，從另一個角度看，組織無能為力理解和復(fù)制自己的文化，也許是對其競爭優(yōu)勢的最佳保護，遠比任何制度保障優(yōu)越。當然，這也使它變得脆弱，組織領(lǐng)導(dǎo)者缺乏遠見的劇烈行動很容易使它受到破壞。二、在多元化經(jīng)營中尋求基于組織文化的協(xié)同效應(yīng)按照巴尼的觀點，價值性、稀缺性和難以模仿性確立了組織文化作為組織持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源。而在多元化經(jīng)營的組織中，文化固有的特性又能夠帶來協(xié)同效應(yīng)，從而最終成為多元化經(jīng)營的組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢的可能來源。伊丹敬之在啟動無形資產(chǎn)（MobilizingInvisibleAssets,1987）中將組織資源在戰(zhàn)略實施中的整體組合效應(yīng)細分為互補效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)，他提到“互補效應(yīng)幾乎總是通過對資源的充分利用來實現(xiàn)的我們經(jīng)?？梢酝ㄟ^共用相同的實體資產(chǎn)或金融資產(chǎn)，使兩種不相關(guān)的戰(zhàn)略要素同時存在。而這正是互補效應(yīng)的根本所在?！毕啾榷裕恋ぞ粗J為取得成倍效果的協(xié)同效應(yīng)“通俗地說，協(xié)同就是搭便車。當從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應(yīng)用于公司的其他部分的時候，協(xié)同效應(yīng)就發(fā)生了?！币恋ぞ粗M一步強調(diào)發(fā)揮互補效應(yīng)的資源主要是包括實體資產(chǎn)和金融資產(chǎn)的有形資產(chǎn)，而發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)的資源主要是無形資產(chǎn)。他認識到大多數(shù)的有形資產(chǎn)不能提供搭便車或者提供同時使用的機會?！坝靡粋€工廠的兩個不同地方分別生產(chǎn)兩種不同的產(chǎn)品，根本沒有協(xié)同可言。金融資產(chǎn)也是如此，不能在兩個不同的部分同時使用。如果對一種產(chǎn)品的投入有所增加，那么可用于其他產(chǎn)品的投入就會減少。”與有形資產(chǎn)不同，包括技術(shù)、商譽、信息、知識和文化的無形資產(chǎn)可以被同時用于兩個以上的領(lǐng)域，而且其價值性絲毫不會受到影響。在這里，使用的同時性和多重使用時的無磨損性是無形資產(chǎn)發(fā)揮“搭便車”和協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵，而作為無形資產(chǎn)重要組成部分的組織文化就同時具備這些特性。正是包括組織文化在內(nèi)的無形資產(chǎn)這種可以在組織多元化經(jīng)營中同時、且無成本地被使用，無形資產(chǎn)所發(fā)揮的協(xié)同效應(yīng)也就體現(xiàn)出組織資源的價值性，能夠經(jīng)常為組織提供競爭優(yōu)勢。“一個能夠利用產(chǎn)品信譽、銷售渠道等隱形資產(chǎn)創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的公司，總是會比沒有這類資產(chǎn)的公司更具優(yōu)勢?！币恋ぞ粗M一步分析“利用協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的競爭優(yōu)勢既具有實質(zhì)性，也具有持續(xù)性隱形資產(chǎn)買不到，它只能由公司通過長期的努力創(chuàng)造出來。這使得公司比新進入市場的競爭對手具有明顯的優(yōu)勢，因為后者必須要經(jīng)過很長時間才能擁有相似的資產(chǎn)。如果對協(xié)同效應(yīng)善加利用，戰(zhàn)略家們將可以利用這種時間上的競爭優(yōu)勢做更多的事情?！睙o形資產(chǎn)這種無法購買的稀缺性和需要長時間探尋的難以模仿性成為多元化經(jīng)營中通過協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。相比而言，有形資產(chǎn)盡管可能帶來互補效應(yīng)，但由于互補效應(yīng)容易輕易地被所有競爭對手實現(xiàn)，因此這種競爭優(yōu)勢自然也就不會是持久的。三、結(jié)論多項研究表明，惠普公司的優(yōu)秀組織文化在其多元化經(jīng)營中帶來了協(xié)同效應(yīng)下的競爭優(yōu)勢（巴尼，1986；科特和赫斯科特，1992；柯林斯和波拉斯，1994）?；萜展緦氋F、稀有且難以模仿的組織文化構(gòu)筑了它的戰(zhàn)略核心能力。在一項對惠普公司的實證研究惠普之道：應(yīng)用審慎和應(yīng)急性企業(yè)文化分析戰(zhàn)略競爭的優(yōu)勢中，科瓦爾熱克和吉爾斯蒂（KowalczykandGiusti）運用問卷調(diào)查和統(tǒng)計分析的方法對惠普公司下屬的不同地理位置、不同產(chǎn)品線、不同產(chǎn)業(yè)需求的四家分公司進行了研究。統(tǒng)計結(jié)果表明，在各個分公司中存在著相同的單一審慎組織文化，即中層管理人員致力于傳播的文化，而且經(jīng)過對比，發(fā)現(xiàn)這種審慎文化與公司高層執(zhí)行官所倡導(dǎo)的計劃性企業(yè)文化基本一致。另一方面，總公司允許各個分公司發(fā)展各自不同的應(yīng)急組織文化，這是各分公司在不同的行業(yè)環(huán)境中與行業(yè)協(xié)調(diào)的結(jié)果，符合科特和赫斯科特在企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績中提出的企業(yè)文化適應(yīng)性的原則。這項研究再次說明，至少部分是基于組織文化在各分公司的協(xié)同效應(yīng)，并配合各分公司所在行業(yè)發(fā)展的適應(yīng)性文化，惠普公司才得以保持長期的驕人經(jīng)濟績效。在多元化經(jīng)營的條件下，作為無形資產(chǎn)的組織文化由于“可以被同時且無成本地應(yīng)用于公司的其他部分”，因而也就可以為組織實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)戰(zhàn)略性收益；同時組織文化可能有的價值性、稀缺性和難以模仿性等特征，也使組織在多元化經(jīng)營條件下有可能獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。因此，對組織文化的培育應(yīng)當成為多元化企業(yè)的戰(zhàn)略基點，并延伸至企業(yè)的各個層面和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以獲取戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭