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,團隊培訓,東星集團營銷中心,概要,什么是團隊？它的構(gòu)成要素是什么？什么樣的團隊才是高效的。 團隊的類型？ 團隊的愿景？ 團隊的精神。 企業(yè)的核心競爭力，團隊的精神。 盡職、盡責、盡心先問你為團隊做了什么 團隊溝通。 團隊領(lǐng)導。,活動游戲,分三組。,一、什么是團隊？,團隊（Team）是由員工和管理層組成的一個共同體，它合理利用每一個成員的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達到共同的目標。 團隊的基本要素 共同目標 信任 歸宿感 責任心,1、目標,目標：團隊應(yīng)該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標這個團隊就沒有存在的價值。 大板銷售部的目標是什么？ 崗石銷售部的目標是什么？ 國際貿(mào)易部的目標是什么？ 玉石部的目標是什么？,2、人,人：2個(包含2個)以上的人就可以構(gòu)成團隊。 目標是通過人員具體實現(xiàn)的。 在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補，人員的經(jīng)驗如何。,3、定位,定位：團隊在企業(yè)中處于什么位置？ 由誰選擇和決定團隊的成員？ 團隊最終應(yīng)對誰負責？ 團隊采取什么方式激勵下屬? 個體的定位，作為成員在團隊中扮演什么角色?是訂計劃還是具體實施或評估?,4、權(quán)限,權(quán)限：團隊當中領(lǐng)導人（管理者）的權(quán)力大小跟團隊的發(fā)展階段相關(guān)，一般來說，團隊越成熟領(lǐng)導者所擁有的權(quán)力相應(yīng)越小，在團隊發(fā)展的初期階段領(lǐng)導權(quán)是相對比較集中。團隊權(quán)限關(guān)系的兩個方面： 整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權(quán)?比方說財務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。 組織的基本特征。比方說組織的規(guī)模多大，團隊的數(shù)量是否足夠多，組織對于團隊的授權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。,5、計劃,計劃：計劃的兩層面含義 目標最終的實現(xiàn)，需要一系列具體的行動方案，可以把計劃理解成目標的具體工作的程序。 提前按計劃進行可以保證團隊的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現(xiàn)目標。,6、高效團隊特征一,有明確的共同愿景 工作如果沒有遠景就會枯燥乏味；有遠景而沒有實干只是一種空想；有遠景再加實干就成了世界的希望。 團隊成員對愿景的認同度 高效的溝通、良好的合作,7、高效團隊-特征二,高效的領(lǐng)導 以身作則、身先士卒、凡是以團隊利益重 具有較強的協(xié)調(diào)與激勵他人的能力 懂得有效授權(quán) 高素質(zhì)的員工 積極的工作態(tài)度 具有不同的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗,二、團隊的類型, 問題解決型團隊, 自我管理型團隊, 多功能型團隊,1、問題解決型團隊,？,5-12名員工組成,每周幾個小時碰頭,著重改善質(zhì)量/效率/環(huán)境,改進程序和工作方法,幾乎無權(quán)采取行動,2、自我管理型團隊,真正獨立自主,10-15人組成,責任范圍廣泛（決定 工作分配/節(jié)奏/休息）,挑選隊員,3、多功能型團隊,A部門,B部門,C部門,三、團隊的愿景,什么是愿景：由團隊內(nèi)部的成員所制訂，借由團隊討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。結(jié)合個人價值觀與組織目的，透過開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景的三部曲，建立團隊，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。即一個團隊存在的必要和追求的目標。 經(jīng)濟收益愿景：工資、福利、獎金、業(yè)績提成 精神愿景：職業(yè)發(fā)展、團隊的認同等等,四、團隊的精神,所謂團隊精神，簡單來說就是基于團隊、目標愿景的大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)。 團隊精神的基礎(chǔ)是尊重個人的興趣和成就。核心是協(xié)同合作，最高境界是全體成員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統(tǒng)一，并進而保證組織的高效率運轉(zhuǎn)。 揮灑個性、表現(xiàn)特長保證了成員共同完成任務(wù)目標，而明確的協(xié)作意愿和協(xié)作方式則產(chǎn)生了真正的內(nèi)心動力。 相互尊重、信任、積極主動、熱情、友愛；勇于挑戰(zhàn)、不斷進?。粏T工對團隊高度的忠誠；團隊需要公平,1、缺乏“團隊精神”的群體不過是烏合之眾,為什么人多力量卻不一定大 以一當十并不難，難的是以十當一 時代需要英雄，更需要偉大的團隊 沒有完美的個人，只有完美的團隊,2、為什么人多不一定力量就大,在群體組織中，并不必然得出1+12的結(jié)果，德國科學家瑞格爾曼的拉繩實驗也能告訴我們這一點：參與測試者被分成四組，每組人數(shù)分別為一人、二人、三人和八人。瑞格爾曼要求各組用盡全力拉繩，同時用靈敏的測力器分別測量拉力。測量的結(jié)果有些出乎人們的意料：二人組的拉力只為單獨拉繩時二人拉力總和的95%；三人組的拉力只是單獨拉繩時三人拉力總和的85；而八人組的拉力則降到單獨拉繩時八人拉力總和的49。 缺乏一致的行動（規(guī)章制度的約束） 缺乏良好的方法（工作流程、銷售技巧、肯干加巧干） 缺乏有效的激勵措施(績效評估方案） 缺乏團隊精神，個別人員消極怠工或者個人人際關(guān)系差。,3、兵雄雄一個，將雄雄一窩,以一當十并不難，我們的社會太強調(diào)英雄，總在強調(diào)“以一當十”，但是，難的是以十當一。因為“以一當十”只要最大程度地發(fā)揮一個人的潛力就行了。而以十當一則不同，它需要最大程度地發(fā)揮十個人的潛力，而且要使這些潛力朝著一個方向使勁。 加強管理者的管理能力,4、項羽和劉邦爭霸天下的故事,項羽在推翻秦王朝的戰(zhàn)爭中起了非常關(guān)鍵的作用，其勢力遠遠超出劉邦，而且他“力拔山，氣蓋世”。若論單打獨斗，別說他能以一當十，就是以一當百也不為過；在與劉邦爭奪天下的過程中，一開始，只要他親臨戰(zhàn)斗，則每戰(zhàn)必克，劉邦則臨戰(zhàn)必敗，但結(jié)果卻是劉邦勢力越來越大，而他的勢力卻越來越小，最終落得個被圍垓下、自刎烏江的結(jié)局。他至死也沒弄明白，他到底失敗在什么地方，還說：“此天亡我也，非戰(zhàn)之罪也?！?劉邦在建國后的一次慶功會上，曾向群臣解釋說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房（張良）；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。項羽有一范增而不能用，此所以為吾擒也?！?5、解放戰(zhàn)爭的反思國共兩黨之爭,國民黨的實力。 國民黨軍的總兵力為430萬。其中包括：“正規(guī)軍陸軍86個軍(師)、248個師(旅)約200萬人，特種兵36萬人，空軍16萬人，海軍3萬人，后方聯(lián)合勤務(wù)總司令部所屬部隊以及其他軍事機關(guān)和院校共約101萬人。以上正規(guī)軍總共約356萬人。非正規(guī)軍74萬人?！?多數(shù)部隊配備了美日裝備。 共產(chǎn)黨的實力。 共產(chǎn)黨軍隊沒有海、空軍，只有陸軍，其總兵力約127萬人。其中野戰(zhàn)軍約61萬人，轄有縱隊及相當于縱隊的師共22個，旅及相當于旅的師共94個。地方部隊及后方機關(guān)約66萬人。 除了少數(shù)日式裝備外，均是小米加步槍。 國民黨的團隊組織。 由軍閥整合統(tǒng)一，軍隊信仰不高，內(nèi)部斗爭不斷，雖然內(nèi)部運營制度卻缺乏有效有力的監(jiān)督管理。 共產(chǎn)黨的團隊組織。 統(tǒng)一的思想路線和目標，內(nèi)部團結(jié)統(tǒng)一，善于總結(jié)分析，內(nèi)部公平,6、團隊合作能力,作為一個員工，要想取得成績，只發(fā)揮以一當十的干勁還不夠，還必須提高自己的團隊合作能力，使整個團隊發(fā)揮以十當一的功效。 團隊協(xié)作模式對個人的素質(zhì)有較高的要求，成員除了應(yīng)具備優(yōu)秀的專業(yè)知識以外，還要有優(yōu)秀的團隊合作能力，這種合作能力，有時甚至比成員的專業(yè)知識更加重要。 一個人靠一種精神力量生存和發(fā)展，因他的理念決定他的生存狀態(tài)。一家企業(yè)也是如此；無數(shù)人的個人精神，融會成一種共同的團隊精神：這是一家企業(yè)興旺的開始。,7、企業(yè)需要優(yōu)秀的員工，更需要優(yōu)秀的團隊,張瑞敏領(lǐng)導的海爾團隊同樣優(yōu)秀。1994年4月5日下午兩點，一個德國的經(jīng)銷商打來電話，要求海爾必須在兩天內(nèi)發(fā)貨，否則訂單自動失效。而兩天內(nèi)發(fā)貨意味著當天下午所要的貨物就必須裝船，而此刻正是星期五下午兩點，如果按海關(guān)、商檢等有關(guān)部門下午五點下班來計算的話，時間只有三個小時，而按照一般程序，做到這一切幾乎是不可能的。 如何將不可能變?yōu)榭赡埽藭r海爾人優(yōu)良的團隊精神顯示了巨大的能量，他們采取齊頭并進的方式，調(diào)貨的調(diào)貨、報關(guān)的報關(guān)、聯(lián)系船期的聯(lián)系船期，全身心地投入到工作中，抓緊每一分鐘，使每一個環(huán)節(jié)都順利通過。當天下午五點半，這位經(jīng)銷商接到了來自海爾貨物發(fā)出的消息，他非常吃驚，吃驚再轉(zhuǎn)為感激，還破了十幾年的慣例向海爾寫了感謝信,8、沒有完美的個人，只有完美的團隊,“一滴水怎樣才能不干涸？”弟子們面面相覷，無法回答。釋迦牟尼說：“把它放到大海里去。” 個人再完美，也就是一滴水；一個團隊、一個優(yōu)秀的團隊就是大海。 一個有高度競爭力的組織，包括企業(yè)，不但要求有完美的個人，更要有完美的團隊。 一個管理者就是一個教練，他要知道怎樣培訓員工來幫助他們做得更好，不是“叫”他們做事情，而是“教”他們做事情。 管理者在教他的工作伙伴做事情、建立團隊時，要力求設(shè)計合理的團隊結(jié)構(gòu)，讓每個人的能力得到發(fā)揮。沒有完美的個人，只有完美的團隊，惟有建立健全的團隊，企業(yè)才能立于不敗之地。,五、團隊精神才是企業(yè)真正的核心競爭力,授人以漁：打造學習型團隊 如何使1+12：打造協(xié)作型團隊 沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展：打造創(chuàng)新型團隊 物競天擇，適者生存：打造競爭型團隊,1、授人以漁：打造學習型團隊,給一個人一條魚，你只能喂飽他一天；教會一個人釣魚，才能使他一輩子不會挨餓。 作為團隊領(lǐng)導，不但要自己會釣魚，還要教會員工釣魚。 給人以魚只能使他“做對了事情”，授人以漁則可以使他“以正確的方法做事情?！辈粌H要做正確的事，還要正確地做事，這是活到老也要學到老的事。,2、如何使1+12：打造協(xié)作型團隊,狼者，群動之族。攻擊目標既定，群狼起而攻之。頭狼號令之前，群狼各就其位，欲動而先靜，欲行而先止，且各司其職，嚎聲起伏而互為呼應(yīng)，默契配合，有序而不亂。頭狼昂首一呼，則主攻者奮勇向前，佯攻者避實就虛，助攻者蠢蠢欲動，后備者厲聲而嚎以壯其威 狼成功捕獵過程的眾多因素中，嚴密有序的組織和高效的團隊協(xié)作是其中最明顯和最重要的因素。這種特征使得他們在捕殺獵物時總能無往不勝。狼群總是協(xié)同作戰(zhàn)，正是因為如此，雖單打獨斗狼不敵虎、獅、豹，但狼群可以殺死它們，在蒙古草原上所有的猛獸都被狼驅(qū)逐出草原，任何動物遇到狼群都相當害怕，為什么？因為狼靠的是協(xié)同作戰(zhàn)，所以其他動物都不敢惹狼。這些東西，很值得我們團隊來學習，我們團隊學習“狼文化”，也就是將狼團隊中比較積極的因素引用到我們的團隊建設(shè)中來，爭取做一個成功的團隊。,3、沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展：打造創(chuàng)新型團隊,海爾文化精髓之一就是它的創(chuàng)新精神。從1984年引進德國利勃海爾公司一個212的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)，經(jīng)過16年的發(fā)展，到2000年，已形成了69大系列10800多個規(guī)格品種的產(chǎn)品。海爾現(xiàn)在平均每天可推出1.3個新品種，平均每天申請國家專利2.5個，海爾是中國擁有專利最多的企業(yè)。像海爾這么多的創(chuàng)新，絕不是幾個工程師能搞成的，而在于他們有一個創(chuàng)新型團隊，鼓勵人人創(chuàng)新。1998-2000年的三年間，海爾人一共提了3萬多條合理化建議，被采納了17000多條。海爾規(guī)定：工人一年提十條合理化建議，只要被采納了七條，就可以從“合格員工”升為“優(yōu)秀員工”，連許多老工人一年都可以提出十幾項合理化建議。這就是海爾創(chuàng)新型團隊的力量。 中國人素以謙虛好學著稱，我們的企業(yè)要想實現(xiàn)跳躍式發(fā)展，也就必須站在巨人的肩膀 上，我們不但要學習日本人的團隊精神，德國人的嚴謹態(tài)度，還應(yīng)學習美國人的創(chuàng)新精神。,4、物競天擇，適者生存：打造競爭型團隊,在建立內(nèi)部競爭機制的時候，要注意成員相互之間是競爭，而不是斗爭，這種競爭是在理性的基礎(chǔ)上。我們說，團隊建設(shè)中，協(xié)作是團隊的核心，但這并不意味著是一潭死水，沒有爭論。而應(yīng)該有爭論，用爭論來激活團隊的氣氛，激發(fā)成員的競爭意識。,六、盡職、盡責、盡心先問你為團隊做了什么,責任所在，請勿推辭 做一名優(yōu)秀的員工 不單為薪水工作 沒有敬業(yè)就沒有卓越 所做超過領(lǐng)導對你的期望,1、責任所在，請勿推辭,工作中推三阻四、抱怨、尋找借口的人，對那些不能最大限度地滿足顧客的要求，不想盡力超出客戶預期提供服務(wù)的人，對那些沒有激情，總是推卸責任，不知道自我批評的人，對那些不服從上級指示，不能按期完成自己的本職工作的人，對那些總是挑三揀四，對自己的公司、領(lǐng)導、工作這不滿意、那不滿意的人，最好的救治良藥就是大聲而堅定地告訴他：記住，這是你的工作! 既然你選擇了這個職業(yè)，選擇了這個崗位，就必須接受 它的全部，而不是僅僅享受它給你帶來的益處和快樂。就算是委屈和責罵，那也是這個工作的一部分。,2、對待沖突的五種方法,合作-贏家對贏家 強迫-贏家對輸家 讓步-輸家對贏家 妥協(xié)-沒有贏家和輸家 回避-輸家對輸家,3、做一名優(yōu)秀的員工,同樣的工作，同樣的環(huán)境，卻有截然不同的態(tài)度。 第一種工人，是完全被動的人。可以設(shè)想，在不久的將來，他將不會得到任何工作的眷顧，甚至可能是生活的棄兒。 第二種工人，是麻木的、對工作的概念只有錢的人。對他們抱有任何指望肯定是徒勞的，他們抱著為薪水而工作的態(tài)度，為了工作而工作。他們不是企業(yè)可依靠和領(lǐng)導可信賴的員工。 第三種工人，完美地體現(xiàn)了工作的哲學：自動自發(fā)，自我獎勵，視工作為快樂。相信這樣的工作哲學，是每一個團隊都樂于接受和推廣的。持有這種工作哲學的員工，就是每一個企業(yè)所追求和尋找的員工。他所在的企業(yè)、他的工作，也會給他最大的回報。,4、優(yōu)秀的員工應(yīng)該有以下幾個特征,不忘初衷，虛心學習。 有責任意識。這就是說，處在某一職位、某一崗位的干部或員工，能自覺地意識到自己所擔負的責任。 自動自發(fā)，懂得服從。具有積極思想的人，在任何地方都能獲得成功。 愛護企業(yè)，和企業(yè)融為一體。除了睡覺，每個人有大半的時間在企業(yè)中度過，企業(yè)是自己的第二個家。 能為團體著想。應(yīng)該明白，所有成績的取得，都是團隊共同努力的結(jié)果。 隨時隨地都具備熱忱。人的熱忱是成就一切的前提，事情的成功 與否，往往是由做這件事情的決心和熱忱的強弱而決定的。 7不墨守成規(guī)，銳意創(chuàng)新。每一個企業(yè)都歡迎這樣的員工，因為創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力是企業(yè)發(fā)展的永恒動力。 能作正確價值判斷。價值判斷是包括多方面的。大而言之，有對人類的看法、對人生的看法，小到對公司經(jīng)營理念的看法、對日常工作的看法。 有自主經(jīng)營能力。如果一個員工只是照上面交代的去做事以換取薪水，這是不行的。每一個人都必須以預備成為領(lǐng)導 的心態(tài)去做事。如果這樣做了，在工作上一定會有種種新發(fā)現(xiàn)，其個人也會逐漸成長起來。 能得體地支使上司。所謂支使上司，也就是提出自己對所負責工作的建議，并促使上司同意；或者對上司的指令提出自己的正確看法，促使上司修正。 有氣概擔當企業(yè)經(jīng)營重任。這種氣概就是自信、毅力和責任心的體現(xiàn)，這種氣概會給企業(yè)帶來不可估量的價值。,5、不單為薪水工作,人總要以一定的組織形式存在，要參與到各種各樣的組織當中。當你處于一個組織當中的時候，你在自身生命之外，又被賦予了一種組織的生命，你就有了為所在組織工作的意義，并從贏得的榮譽中使生命獲得升華，從為他人、為組織、為社會的奉獻中找到生命的意義。此外，工作是學習和進步的需要。從生命的本質(zhì)來說，工作不是我們?yōu)榱双@取薪水謀生才去做的事，而是我們用生命去做的事。所以，工作有著遠比薪水多得多的內(nèi)容。 薪水是我們工作價值的一種反映，是對我們工作的一種回報。我們需要薪水，用以滿足我們基本的物質(zhì)生活和精神生活的需求。避談金錢是一種虛偽，只談金錢是一種淺薄。,6、沒有敬業(yè)就沒有卓越,根據(jù)蓋洛普進行的42項獨立研究表明，在大部分公司里，75%的員工不敬業(yè)，就是說公司里的多數(shù)員工不敬業(yè)。大部分員工“人在心不在”或“在職退休”。而不敬業(yè)的員工會給所在公司帶來巨大損失，表現(xiàn)為浪費資源，貽誤商機以及收入減少、員工流失、缺勤增加和效率低下等。 要做到敬業(yè)，就要求我們有所謂的“三心”，即耐心、恒心和決心。任何事情都不是一蹴而就的，不可只憑一時的熱情、三分鐘的熱度來工作，也不能在情緒低落時就馬馬虎虎、應(yīng)付了事。特別在平凡的崗位上要做到長期愛崗敬業(yè)，更需要堅忍不拔的毅力。 世界上想做大事的人極多，愿把小事做細的人極少而敬業(yè)的人工作之中無小事。,7、超過標準完成任務(wù),什么叫自動自發(fā)?自動自發(fā)就是沒有人要求你、強迫你，而你卻能自覺而且出色地做好自己的事情。這也是團隊最需要的一種精神，一種態(tài)度。 在這個世界上，有兩種人永遠都得不到提升：第一種人不肯聽命行事；另外一種人只肯聽命行事。 成功的機會總是屬于那些能夠主動去做事的人，可是很多人根本就沒有意識到這一點，他們早已養(yǎng)成了拖延懶惰的習慣。只有當你主動、真誠地提供真正有用的服務(wù)時，成功才會伴隨而來。,七、溝通、溝通、溝通積極溝通才能有效合作,沒有溝通就沒有效率 如何進行有效溝通 溝通帶來理解，理解帶來合作,1、沒有溝通就沒有效率,小明第二天就要參加小學畢業(yè)典禮了，為了把這一美好時光留在記憶之中，他高高興興上街買了條褲子，可惜褲子長了兩寸。 吃晚飯的時候，趁奶奶、媽媽和嫂子都在場，小明把新買的褲子長兩寸的問題說了一下，飯桌上大家都沒有反應(yīng)。飯后大家都去忙自己的事情，這件事情就沒有再被提起。 媽媽睡得比較晚，臨睡前想起兒子明天要穿的褲子還長兩寸，于是就悄悄地一個人把褲子剪好疊好放回原處。 半夜里，狂風大作，窗戶“哐”的一聲把嫂子驚醒。嫂子醒來后，突然想到小叔子新買的褲子長兩寸。自己輩分最小，不能讓老人費心，怎么得也是自己去做了，于是披衣起床將褲子處理好后才安然入睡。 老奶奶覺輕，每天早醒給小孫子做早飯上學，也想到孫子的褲子長兩寸，于是趁水未開的時候?qū)π∶鞯难澴幼隽颂幚怼?結(jié)果，第二天早晨，小明只好穿著短四寸的褲子去參加畢業(yè)典禮了。,2、人們各自講起不同的語言，感情無法交流，思想很難統(tǒng)一，就難免出現(xiàn)互相猜疑，各執(zhí)己見，爭吵斗毆。這就是人們之間誤解的開始。,一個團隊僅有少說多做是不夠的，要進行充分的溝通，在溝通的基礎(chǔ)上明確各自的任務(wù)和職責，然后才能分工協(xié)作，才能把大家的力量形成合力。否則的話，團員只管低頭拉車，各走各的路，永遠也不會形成團隊合力，也就無所謂效益，甚至有可能形成負效益，就像上述小明的故事一樣。 現(xiàn)在，我們談到團隊建設(shè)，經(jīng)常說的就是“默契”，要求團隊成員之間的合作要達到默契。其實，默契是一個非常高的標準和要求，需要在有效溝通的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長期的磨合才有可能實現(xiàn)。,3、如何進行有效溝通,一個團隊不能有效地溝通，就不能很好地協(xié)作。而實際上，溝通是一件非常難的事。例如，有業(yè)績考核指標的銷售員在一起進行溝通時，業(yè)績好的銷售員為了保證自己的領(lǐng)先地位，很有可能不把自己認為有效的那套方法全盤說出來；中層領(lǐng)導認為經(jīng)理說得或者做得并不對，但出于自己職位的考慮，他可能不會向經(jīng)理說出來；而有的員工出于對領(lǐng)導的不滿等，不愿意把自己真實的想法說出來，等等。,4、有效溝通可以從以下幾個方面著手,一是必須知道說什么，就是要明確溝通的目的。如果目的不明確，就意 味著你自己也不知道說什么，自然也不可能讓別人明白，自然也就達不 到溝通的目的。 二是必須知道什么時候說，就是要掌握好溝通的時間。在溝通對象正大 汗淋漓地忙于工作時，你要求他與你商量下次聚會的事情，顯然不合時 宜。所以，要想很好地達到溝通效果，必須掌握好溝通的時間，把握好 溝通的火候。 三是必須知道對誰說，就是要明確溝通的對象。雖然你說得很好，但 你選錯了對象，自然也達不到溝通的目的。 四是必須知道怎么說，就是要掌握溝通的方法。你知道應(yīng)該向誰說、說 什么，也知道該什么時候說，但你不知道怎么說，仍然難以達到溝通的 效果。溝通是要用對方聽得懂的語言包括文字、語調(diào)及肢體語言，而你要學的就是透過對這些溝通語言的觀察來有效地使用它們進行溝通。能夠進行有效的溝通是一件很難的事。,5、溝通帶來理解，理解帶來合作,一、員工應(yīng)該主動與管理者溝通 二、管理者應(yīng)該積極和部屬溝通 三、溝通是雙向的，不必要的誤會都可以在溝通中消除 四、用愛去經(jīng)營，經(jīng)營你的事業(yè)、友誼、明天，你會收獲一個美好的未來。,6、溝通中的致命過失,傲慢無禮：評價安慰、扮演或標榜為心理學家、諷刺挖苦、過分或不恰當?shù)脑儐?發(fā)號施令：命令、威脅、多余的勸告 回避：摸兩可、保留信息、轉(zhuǎn)移注意力,7、無效溝通造成的負面影響,自尊和自信降低 沮喪和敵對 部門之間矛盾 失去創(chuàng)造力 失去團隊精神 錯誤無效,8、反饋,提出反饋意見要具體 僅僅表達行為，不要添加解釋或標簽。 提供富有建設(shè)性的反饋意見 反饋意見要有現(xiàn)實性,八、團隊領(lǐng)導以身作則,一規(guī)則是給別人定的，更是給自己定的 二為什么選唐僧做團隊領(lǐng)導 三選一個什么樣的人做搭檔 四企業(yè)的管理者，優(yōu)勢互補,1、規(guī)則是給別人定的，更是給自己定的,似乎人人都知道我們的缺點，但似乎人人都很難改掉一些痼疾。我們應(yīng)該樹起