產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略-2.ppt

第六章 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 n重點介紹產(chǎn)品差異的建立、產(chǎn) 品差異的競爭價值、產(chǎn)品差異 戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)； n難點：建立什么樣的產(chǎn)品差異 ；在什么地方建立產(chǎn)品差異； 以何種方式建立產(chǎn)品差異。 一、產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的基本邏輯 n毛利=收入-成本 n毛利增加的途徑： 收入增加、成本減少； n產(chǎn)品差異戰(zhàn)略側(cè)重于增加收 入； 原因：企業(yè)的產(chǎn)品獨特而且滿足了顧客 的特定需要，為顧客創(chuàng)造了額外的價 值。 關(guān)鍵：顧客為 什么愿意支付 如此高的價格 來購買你的產(chǎn) 品？ 若能對產(chǎn)品收取 很高的單價 企業(yè)可以賺取 豐厚的利潤 即使銷量不太高，成本有所上升 顧客價值 n這種價值必須得到顧客的認同，是 顧客真正需要的反映； n這種價值歸根到底是顧客的一種主 觀感受，是一種知覺價值。 n一種產(chǎn)品即使非常獨特，但如果顧 客沒有感覺到這種獨特性，這種產(chǎn) 品與其它產(chǎn)品的區(qū)別在顧客心目中 就是不存在的。 n反之，一種產(chǎn)品并沒有什么真正與 眾不同的地方，但如果企業(yè)通過營 銷等手段讓顧客相信該產(chǎn)品確有過 人之處，則這種產(chǎn)品就有差異性。 n總之，產(chǎn)品差異就是企業(yè)通過 創(chuàng)造其產(chǎn)品相對于其他企業(yè)產(chǎn) 品的顧客知覺價值而去的競爭 優(yōu)勢的一種競爭戰(zhàn)略。 n成功的產(chǎn)品差異戰(zhàn)略能夠使企 業(yè)以更高的價格出售其產(chǎn)品， 并通過使用者高度依賴產(chǎn)品的 差異化特征而獲得用戶的忠誠 。 二、產(chǎn)品差異的建立 n產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的重點和關(guān)鍵是塑造 產(chǎn)品特色，為顧客創(chuàng)造價值，從而 建立起相對于競爭對手的差異化優(yōu) 勢。 n要創(chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢和有效地 創(chuàng)造差異化優(yōu)勢，必須解決好三個 基本問題： n建立什么樣的產(chǎn)品差異； n在什么地方建立產(chǎn)品差異； n以何種方式建立產(chǎn)品差異。 1、建立什么樣的產(chǎn)品差異 n產(chǎn)品差異的核心是創(chuàng)造顧客所 需要的價值。因此，需要解決 三個問題： A、目標顧客的確定問題； B、顧客核心價值的確定問題； C、顧客核心價值傳達問題； 目標顧客的確定問題 n不同顧客有不同的需求，試圖滿足 所有顧客的所有需求勢必模糊企業(yè) 形象，弱化產(chǎn)品特色。 n企業(yè)必須首先進行市場細分，根據(jù) 贏利前景、競爭勢態(tài)等外部環(huán)境因 素和企業(yè)自身的資源能力選擇恰當 的目標市場和目標顧客群，再以此 為基礎(chǔ)提供目標顧客認為物有所值 的產(chǎn)品或服務。 例如： n奔馳主要瞄準高端顧客的商務 用車需要，寶馬則主要滿足年 輕新貴族們張揚個性、享受駕 駛樂趣的需要，他們都擁有自 己的忠實顧客。 顧客核心價值的確定問題 n要把握顧客價值，企業(yè)必須分析目 標顧客價值構(gòu)成要素及其相對重要 性程度，進而明確目標顧客的核心 價值需求。 顧客價值=顧客認識利益-顧客認知價 值 n真正的顧客利益是從顧客角度而不 是企業(yè)角度出發(fā)去描述的。對于顧 客利益點的描述需跨越產(chǎn)品或服務 本身的特點，去發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品或服務所 能帶給顧客的價值。 例如：一個速遞公司 n若將其所提供的服務表述為“遞 送迅速可靠”，則只是對其活動 的特點做了直接說明。 n而若從該服務可能帶給顧客的 受益角度出發(fā)，將公司業(yè)務表 述為“免除顧客對于行包能否按 時送達目的地的擔憂”，則是考 慮了公司對于顧客的價值所在 。 n一般而言，顧客價值可能有設(shè) 計、質(zhì)量、配套、價格、形象 、服務、速度、創(chuàng)新等各種要 素構(gòu)成，但其中的每種要素對 顧客所起的作用是不同的，顧 客的重視程度也不一樣。 n顧客最需要和最重視的要素就 是顧客的核心價值。 n把握顧客需求，進行顧客價值 創(chuàng)新，可以采用價值圖分析法 。（略） 顧客核心價值傳達問題 n產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于把握顧客 的核心價值，同時還必須清晰的將 其傳達給目標顧客群，提升他們對 于企業(yè)產(chǎn)品或服務的認識利益。創(chuàng) 造出優(yōu)于對手的顧客認知，才會產(chǎn) 生現(xiàn)實的差異化。 n由于顧客知識的不完全，實際價值 與認識價值會產(chǎn)生偏差。他們對于 某種產(chǎn)品的判斷往往基于某些信號 的基礎(chǔ)之上，如價格、吸引人的包 裝、廣告宣傳、現(xiàn)場演示、賣場設(shè) 施、廠家客戶群等。 在某些情況下，這種信號所傳 達的認知價值，甚至比實際價 值更重要，如： n差異化本身的特點帶有很大的 主觀性，難以量化； n顧客首次購買；（如日用品） n很少會再次購買；（高檔商品 ） n顧客非常天真； 2、在什么地方建立產(chǎn)品差異 n差異化要理解購買者看重什么 ，在價值鏈的什么地方創(chuàng)造差 異化屬性，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨特性 需要哪些能力和資源。 n實際上在行業(yè)價值鏈的每一項 活動之中都存在創(chuàng)造差異化的 可能性，最常見的有： (1)會影響企業(yè)終端產(chǎn)品的質(zhì)量或者性 能的采購活動；如，麥當勞的署條 ； (2)產(chǎn)品研究和開發(fā)活動，如：改善產(chǎn) 品的設(shè)計和性能特色，縮短開發(fā)新 產(chǎn)品的周期，增加產(chǎn)品的種類，加 強環(huán)境保護等； (3)生產(chǎn)研究開發(fā)和與技術(shù)相關(guān)的活動 ，如：使企業(yè)能夠以有效的成本進 行用戶訂單式制造，能夠提高產(chǎn)品 的質(zhì)量、可靠性和外觀等； (4)出廠后勤和分銷活動，如：加 快交貨； (5)生產(chǎn)制造活動，如：降低產(chǎn)品 缺陷，延長產(chǎn)品的壽命，增加 最終用戶的方便等； (6)市場營銷、銷售和顧客服務活 動，如：為顧客提供卓越的技 術(shù)支持，加快維護及修理服務 等。 3、以何種方式建立產(chǎn)品差異 n產(chǎn)品差異總是事關(guān)顧客價值， 企業(yè)能夠采取許多行動來創(chuàng)造 顧客的實際利益和知覺價值， 并影響顧客的知覺價值。 n產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)和方式具體 見表6-1。 表6-1 產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)和方式 產(chǎn)產(chǎn)品特性外觀觀；性能；質(zhì)質(zhì)量；可靠性和耐 用性；安裝、操作難難度；產(chǎn)產(chǎn)品復 雜雜性；產(chǎn)產(chǎn)品組組合；產(chǎn)產(chǎn)品定制； 服務務與支持 咨詢詢；培訓訓；二次開發(fā)發(fā)；備備件供 應應；維維修； 產(chǎn)產(chǎn)品銷銷售分銷銷渠道；交貨貨速度與及時時性； 消費費信用； 產(chǎn)產(chǎn)品識別識別 與認認知 營銷營銷 與品牌塑造；聲譽； 組織組織 管理企業(yè)業(yè)內(nèi)部職職能部門間門間 的聯(lián)聯(lián)系；與 其他企業(yè)業(yè)的聯(lián)聯(lián)系； 其他時時機；地理位置； 產(chǎn)品特性 n影響顧客知覺最直接最直觀的方式是 凸顯或改變產(chǎn)品的客觀特性。 n主要包括：外觀；性能；治理；可靠 性和耐用性；安裝、操作難度；產(chǎn)品 復雜性；產(chǎn)品組合；產(chǎn)品定制； n外觀是產(chǎn)品給人的第一印象，最能吸 引觀眾眼球，特別引發(fā)感性的消費者 購買。（時裝、家電等） n性能是競爭的另一個重要方面，通常 與技術(shù)領(lǐng)先聯(lián)系在一起。（汽車、計 算機等） n質(zhì)量的重要性無須多言，如日本、 德國等眾多廠家都對品質(zhì)精益求精 。 n多數(shù)消費者都不是某一產(chǎn)品的專家 ，他們非常在乎購買的產(chǎn)品是否易 于安裝、調(diào)試和使用。如宜家的產(chǎn) 品、全自動洗衣機、傻瓜相機等。 n結(jié)構(gòu)復雜、功能繁多的產(chǎn)品給人一 種高檔、先進的感覺。如手機的功 能。 n有時，產(chǎn)品本身無過人之處，但產(chǎn) 品組合起來卻可以產(chǎn)生更大的顧客 價值和產(chǎn)品差異。如微軟將windows 、office、IE捆綁在一起銷售給顧 客；購物中心等； 服務與支持 n服務與技術(shù)支持水平是產(chǎn)品差異化 的一個重要來源，特別是當產(chǎn)品處 于成熟期，產(chǎn)品改進的余地不大， 或者產(chǎn)品在技術(shù)上特別復雜時，服 務與技術(shù)支持的重要性特別突出。 n服務水平體現(xiàn)在售前、售中、售后 各個階段?？蛻糇稍?，為客觀介紹 產(chǎn)品、技術(shù)、解答疑問等；對高水 平客戶的培訓，協(xié)助客戶進行二次 應用開發(fā)，保證產(chǎn)品正常運行。 n新車輩出的時代，桑塔納銷量仍很 好，因為日常維修很重要。 產(chǎn)品銷售 n與眾不同的銷售渠道可以成為產(chǎn)品 差異化的方式；如戴爾電腦的崛起 ； n交貨速度與及時性是廠家選擇供應 商最重要的考慮因素之一。 n在耐用消費品銷售中，信用銷售的 可得行與優(yōu)惠程度有時甚至比價格 本身還重要；如購房按揭。 產(chǎn)品識別與認知 n以上幾種產(chǎn)品差異方式更多地為顧 客帶來實際利益，但很多時候顧客 對產(chǎn)品的感性認知和主觀感覺也能 帶來產(chǎn)品的差異化。 n即使產(chǎn)品本身并沒有實質(zhì)性差別， 大量的廣告宣傳等營銷手段也能塑 造出不同的品牌形象。如可口可樂 、百事可樂。 n聲譽是產(chǎn)品差異最有力的基礎(chǔ)之一 。聲譽很難建立，但建立起來就能 產(chǎn)生持續(xù)的顧客影響力。如瑞士的 鐘表、法國的香水、意大利的時裝 、日本的家電、德國的光學鏡頭； 組織管理 n不同的組織管理方式可以為企業(yè)帶 來實際的差異化。 n現(xiàn)代管理制度強調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門 職責分工明確，各司其職，各職能 部門之間常常產(chǎn)生沖突，很難協(xié)調(diào) 配合，但許多時候，顧客需求需要 各個職能部門共同協(xié)作才能很好地 滿足；如海爾。 n一個企業(yè)與其他企業(yè)之間的聯(lián)系， 主要表現(xiàn)為各種形式的合作與聯(lián)盟 ，也能使其產(chǎn)品或服務差異化。如 麥當勞與迪斯尼的合作。 其他 n在恰當?shù)臅r機推出恰當?shù)漠a(chǎn)品也能 使產(chǎn)品差異化；如APEC峰會與唐裝 。 n先動與后動都是在實際把握上的一 種選擇，都可能產(chǎn)生良好的差異化 效果。先動能使企業(yè)制定行業(yè)標準 ，搶先取得有戰(zhàn)略價值的資源，創(chuàng) 造品牌知名度，建立顧客轉(zhuǎn)換成本 ，從而取得先動優(yōu)勢。后動可以讓 企業(yè)在技術(shù)演化、消費需求日漸明 確，配套條件趨于成熟的條件下推 出恰當?shù)漠a(chǎn)品，從而降低成本，取 得后動優(yōu)勢。 n地理位置的差別也能形成差異化。 對于房地產(chǎn)和零售業(yè)而言，尤其如 此。 n值得注意：我們永遠不可能列 出所有的差異化方式，差異化 的方式是無窮無盡的。 n產(chǎn)品差異是個人和組織創(chuàng)造性 的體現(xiàn)，差異化的關(guān)鍵是充分 發(fā)揮企業(yè)中個人和集體的創(chuàng)造 性。 三、產(chǎn)品差異的競爭價值 n產(chǎn)品差異本身就是一種有效的進入 障礙。產(chǎn)品差異可以建立現(xiàn)有企業(yè) 產(chǎn)品的品牌識別、顧客忠誠和轉(zhuǎn)換 成本，增加進入者的成本和周期， 從而減少進入威脅。 n產(chǎn)品差異能減少競爭威脅。由于產(chǎn) 品的獨特價值，能夠提高顧客的品 牌忠誠度，減少對價格的敏感性， 顧客甚至愿意付出更高的價格購買 該產(chǎn)品，從而減少價格競爭的必要 性。 n產(chǎn)品差異能減少購買者威脅。由于 產(chǎn)品的獨特性，降低了顧客從別處 購買的可能性，使企業(yè)擁有在該市 場細分中的壟斷或準壟斷地位，從 而增加了差異化企業(yè)對于顧客的討 價還價能力。 n產(chǎn)品差異能增強一個企業(yè)產(chǎn)品在特 色和價值上的吸引力，同時產(chǎn)生較 高的顧客轉(zhuǎn)換成本，從而有助于降 低替代品威脅。 n在供應商威脅上，產(chǎn)品差異則具有 兩面性。一方面，由于差異化企業(yè) 產(chǎn)品的獨特價值和顧客忠誠度，即 使供應商提高供應品價格，該企業(yè) 也有更大的可能性將增加的成本轉(zhuǎn) 嫁到顧客頭上，而不至于影響企業(yè) 的贏利。另一方面，差異化企業(yè)的 高毛利和對供應品漲價的免疫力確 有可能誘使供應商提價。此外，差 異化企業(yè)較少的采購量和對供應品 質(zhì)量的更高要求也會降低它的議價 能力。 采購數(shù)量少，議價能力較低，但由于產(chǎn)品 的差異性，可以將提高的供應品價格轉(zhuǎn)嫁 給顧客。 四、產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的適用場合 n在顧客方面，存在大量的個性 化需求，而且顧客對價格不太 敏感，他們愿意并有能力為能 滿足他們需求的產(chǎn)品付出更高 的價格。 n在產(chǎn)品和競爭方面，有許多創(chuàng) 造產(chǎn)品差異的機會，而且顧客 能覺察到這些差異并認為這些 差異對他們有價值。 五、產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的風險 1、企業(yè)未能正確確定顧客真正的需要 是什么。 2、企業(yè)過度差異化，超出了顧客的需 求，從而使得產(chǎn)品相對于競爭對手 的價格過高，或者自恃產(chǎn)品有特色 ，將產(chǎn)品價格定得過高，超出了顧 客的承受能力或心理價位。 3、大牌差異化產(chǎn)品的高附加值會引來 眾多的仿冒者。 n產(chǎn)品差異所面對的另一個重要問題 是，如果競爭對手能夠快速輕易地 復制該企業(yè)的產(chǎn)品差異化屬性，那 么該企業(yè)的差異化優(yōu)勢就會很快消 失。 n可持續(xù)的差異化競爭優(yōu)勢取決于復 制成本的高低，而復制成本又取決 于差異化的基礎(chǔ)。不同差異化基礎(chǔ) 復制成本的高低如表6-2所示。 表6-2基本戰(zhàn)略的構(gòu)成與分類 產(chǎn)產(chǎn)品差異基礎(chǔ)礎(chǔ)復制昂貴貴的來源 歷歷史 不確定性 社會復雜雜性 可能低成 本復制 產(chǎn)產(chǎn)品特性； - - - 可能復制 昂貴貴 產(chǎn)產(chǎn)品組組合； 產(chǎn)產(chǎn)品定制； 與其他企業(yè)業(yè)的聯(lián)聯(lián) 系； * * * * - * - * - 通常復制 昂貴貴 企業(yè)業(yè)內(nèi)部職職能部 門間門間 的聯(lián)聯(lián)系； 服務務與支持； 分銷銷渠道； 時時機； 地理位置； 聲譽； * * * * * * * * * * * - * - - * * * n一般來說，不建立在歷史相關(guān)、因 果關(guān)系不明、社會復雜的企業(yè)資源 或能力之上的產(chǎn)品差異基礎(chǔ)往往易 于復制，反之則復制成本高昂。 n改變產(chǎn)品外觀特征和內(nèi)在性能是最 常見最見效的產(chǎn)品差異化方式之一 。但該方法最大的問題就是非常易 于復制。對手可以進行逆向工程。 有幾種方法可以加大對手的模仿難 度和成本：申請專利保護；建立產(chǎn) 品的品牌識別和聲譽；建立持續(xù)不 斷地推出新產(chǎn)品的能力等。 n如果眾多競爭對手擁有開發(fā)產(chǎn) 品組合的資源和能力，那么該 企業(yè)的產(chǎn)品組合可能是易于復 制的。但是，如果只有少數(shù)企 業(yè)這樣做，并且只有他們真正 了解哪些顧客需要這樣的組合 ，則該產(chǎn)品組合可能較難復制 。 n如，惠普公司具有將個人計算 機、打印機與電子儀器結(jié)合的 能力因此獨具特色。 n產(chǎn)品定制是一種傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式， 其本身是易于復制的。真正難以模 仿的產(chǎn)品定制能力是企業(yè)與其顧客 之間業(yè)已建立的密切關(guān)系。 n與其他企業(yè)的聯(lián)系，往往表現(xiàn)為某 種形式的合作。由于它是外在的、 容易被其他企業(yè)觀察到，在有些情 況下可能易于復制。但是，如果只 有少數(shù)企業(yè)具有合作所必需的互補 性資源和能力，以及只有少數(shù)企業(yè) 具有管理好這種基于社會復雜關(guān)系 的能力，這種類型的聯(lián)系可能是模 仿昂貴的。 n廣告、宣傳、現(xiàn)場展示、贈品等營 銷活動是各個企業(yè)普遍采用的，常 常會引來眾多對手效仿。但是，確 有少數(shù)企業(yè)具備特別的營銷能力， 它們能系統(tǒng)地策劃效果顯著的營銷 活動，這種能力有時是難以復制的 。 n在獨特的歷史條件下建立起了能消 除內(nèi)部沖突的管理方式和企業(yè)文化 ，各部門能夠合作將差異化產(chǎn)品推 向市場，則該企業(yè)的這種能力將是 非常難以模仿的。 n高水平的服務與支持是難以復制的 ，重點是高水平的服務與支持是以 企業(yè)與顧客之間的社會復雜關(guān)系為 基礎(chǔ)的，并不是所有的企業(yè)都具備 處理好顧客關(guān)系的能力。 n分銷渠道也是復制昂貴的產(chǎn)品差異 基礎(chǔ)。企業(yè)與分銷商之間的關(guān)系、 保持與分銷商之間的信任與合作等 。 n時機稍縱即逝，歷史不會再現(xiàn)。一 個企業(yè)在歷史條件下形成的獨特地 位是不可復制的。地理位置也是如 此。 n聲譽是最難復制的產(chǎn)品差異基礎(chǔ)。 聲譽是一種非常復雜的社會、心理 、文化現(xiàn)象，需要經(jīng)過多年的經(jīng)營 才能建立。 六、產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的組織 n一般而言，采用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的企業(yè) 在組織上具有如下特征，見表6-3。 組織組織 結(jié)結(jié)構(gòu) 強調(diào)調(diào)跨職職能部門門的聯(lián)聯(lián)系； 愿意進進行組織結(jié)組織結(jié) 構(gòu)創(chuàng)創(chuàng)新以利用新機會 ； 保持不同產(chǎn)產(chǎn)品的獨立運作； 管理控 制體系 管理控制的柔性； 對創(chuàng)對創(chuàng) 造性人才的寬寬容； 從創(chuàng)創(chuàng)新失敗敗中學習習的能力； 報報酬 政策 鼓勵承擔風險風險 而不懲罰懲罰 失敗敗； 獎獎勵創(chuàng)創(chuàng)造性人才； 主觀觀/定性的績績效評評價； 討論思考 n成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn) 略在什么情況下可以結(jié)合使用 ？如果能夠結(jié)合，該如何綜合 ？ 課后作業(yè) n海爾的產(chǎn)品差異化具體 體現(xiàn)在哪里？ fRiUlXp#s%v)y0C3F6IaLdOgSjVnYq!t*w-z1D4G8JbMeQhTkWoZr%u(x+B2E5H9KcNfRiUmXp#s&v)y0C3F7IaLdPgSjVnYq$t*w-A1D4G8JbNeQhTlWoZr%u(y+B2E6H9KcOfRjUmXp!s&v)z0C4F7IaMdPgSkVnYq$t*x-A1D5G8JbNeQiTlWo#r%u(y+B3E6H9LcOfRjUmYp!s&w)z0C4F7JaMdPhSkVnZq$u*x-A2D5G8KbNfQiTlXo#r%v(y0B3E6I9LcOgRjUmYp!t&w)z1C4F7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiUlXo#s%v(y0B3F6I9LdOgRjVmYq!t&w-z1C4G7JbMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t*w- z1D4G7JbMeQhTkWoZr$u(x+B2E5H9KcNfRiUmXp#s&v)y0C3F6IaLdPgSjVnYq!t*w-A1D4G8JbMeQhTlWoZr%u(x+B2E6H9KcOfRiUmXp!s&v)z0C3F7IaMdPgSkVnYq$t*x-A1D5G8JbNeQiTlWo#r%u(y+B2E6H9LcOfRjUmXp!s&w)z0C4F7IaMdPhSkVnZq$t*x-A-A2D5G8KbNeQiTlXo#r%v(y+B3E6I9LcOgRjUmYp!t&w)z1C4F7JaMePhSkWnZq$u*x+A2D5H8KbNfQiTlXo#s%v(y0B3E6I9LdOgRjVmYp!t&w-z1C4G7JaMePhTkWnZr$u*x+A2E5H8KcNfQiUlXp#s%v)y0B3F6IaLdOgSjVmYq!t&w- 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