2018年電大項(xiàng)目管理小抄

小抄版單選B（D）不是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的結(jié)果. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估計(jì)劃D 對(duì)項(xiàng)目干系人管理的主要目的是（B）. 積極減少可能會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目的項(xiàng)目干系人的活動(dòng)對(duì)與跨專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)較大、.組織結(jié)構(gòu)來管理. A） 矩陣型G 關(guān)于里程碑的說法，下面正確的是(A) . 是項(xiàng)目進(jìn)程中的重要標(biāo)記關(guān)于雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖，下列說法正確的是（A）. 實(shí)活動(dòng)消耗時(shí)間和資源關(guān)于項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算正確的說法是（D）. 項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間受到資源數(shù)量大小和質(zhì)量高低的影響 關(guān)于關(guān)鍵路徑法，下列表述正確的是（A）. 最早開始時(shí)間取決于它的所有緊前工作的結(jié)束時(shí)間關(guān)于招標(biāo)投標(biāo)原則，下列表述錯(cuò)誤的是（D）地區(qū)性關(guān)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的說法不正確的是（D）只針對(duì)損失發(fā)生后的目標(biāo)關(guān)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)，下列表述錯(cuò)誤的是（D） 獨(dú)立性J 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是（A）. 改進(jìn)了項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資源的控制M 某項(xiàng)任務(wù)工期的最樂觀時(shí)間為 3 天，（B）. 6 天某項(xiàng)活動(dòng) T 的工期是 5 天， （B）. 活動(dòng) T 的最早結(jié)束時(shí)間是第 11 天Q 確保合同適當(dāng)收尾的最佳技術(shù)是（D）. 采購審計(jì)S 隨著項(xiàng)目生命周期的進(jìn)展，資源的投入(C) 先變大再變小（D）是項(xiàng)目啟動(dòng)過程的工作成果. 項(xiàng)目章程索賠一般按照什么分類，錯(cuò)誤的是（D）. 按索賠的金額分類X下列表述正確的是（A）. 與其他項(xiàng)目階段比較，項(xiàng)目結(jié)束階段與啟動(dòng)階段的費(fèi)用投入較少項(xiàng)目一次性的含義是指（B）. 項(xiàng)目有確定的開始和結(jié)束時(shí)間項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)適用于（C）情況. 項(xiàng)目的規(guī)模大，同時(shí)技術(shù)創(chuàng)新性強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理在（B）中權(quán)力最大. 項(xiàng)目型項(xiàng)目執(zhí)行的首要依據(jù)（A）. 項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目變更是（C）. 正常的，不可避免的項(xiàng)目跟蹤的內(nèi)部因素中最關(guān)鍵、 (D)因素. 進(jìn)度 、質(zhì)量、成本下列有關(guān)項(xiàng)目范圍的表述正確的是（C）. 確定項(xiàng)目都要做什么工作項(xiàng)目定義時(shí)經(jīng)常使用的工具是（A）. 工作分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目范圍核實(shí)關(guān)心的是（D）. 項(xiàng)目工作被正式認(rèn)可與接受下列表述正確的是(C) . 活動(dòng)排序就是確定各項(xiàng)活動(dòng)之間完成的先后順序下列表述錯(cuò)誤的是（B）. 資源規(guī)劃矩陣的缺陷是無法顯示資源配置效率方面的信息。下列表述正確的是（A）. 客戶是項(xiàng)目質(zhì)量是否達(dá)到要求的最終審判者。下列表述錯(cuò)誤的是（C）. 項(xiàng)目質(zhì)量的具體目標(biāo)以定性方法描述。下列表述錯(cuò)誤的是（D）. 有形采購和無形采購 是按照采購方式劃分的。下列有關(guān)固定價(jià)格合同表述正確的是（D）. 簽訂固定合同時(shí)，雙方必須對(duì)產(chǎn)品成本的估計(jì)均有確切的把握 下列項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工具和方法中，（D）風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)驗(yàn)列表。. 風(fēng)險(xiǎn)檢查表Y有關(guān)項(xiàng)目需求建議書的正確表述是（B）. 包括項(xiàng)目目標(biāo)說明、完工時(shí)間等（D）與工作分解結(jié)構(gòu)的關(guān)系最為緊密. 項(xiàng)目活動(dòng)清單一個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)變更已完成， （A）. 通知相關(guān)的項(xiàng)目利益關(guān)系人Z在以下組織中，最為機(jī)動(dòng)靈活的組織結(jié)構(gòu)是（C）. 矩陣型在關(guān)鍵路徑網(wǎng)絡(luò)中，A 為 B 的緊前活動(dòng)，則表示（C）. 活動(dòng) B 在活動(dòng) A完成后才能開始在任務(wù)趕工時(shí)，應(yīng)該集中于（C）. 關(guān)鍵路徑的任務(wù)在成本收益分析中，項(xiàng)目質(zhì)量收益是指（B）. 滿足了質(zhì)量要求而減少返工所獲得的好處多選C 采用職能型組織結(jié)構(gòu)，可能會(huì)出現(xiàn)的情形（BCD）D 當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)下列情況時(shí)，就應(yīng)該適時(shí)地結(jié)束項(xiàng)目（ABCDE）對(duì)質(zhì)量管理的目的，正確的說法是（ABCDE）F 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的三要素是指（ABC）G 關(guān)于橫道圖的正確的說法是（ABC）關(guān)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的工具和方法，正確的是（ABCD）關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略說法中，正確的是（ABCD）關(guān)于回避風(fēng)險(xiǎn)，描述正確的是（ABC）小抄版J 經(jīng)濟(jì)訂貨量的基本模型假設(shè)條件有（ACDE）解決項(xiàng)目合同糾紛的主要方式有（ABCD）進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的目的是（ABCD）K 可行性研究一般包括（ABCDE）R 人為風(fēng)險(xiǎn)可以細(xì)分為（ABCD）S 索賠的原因有（ABCD）（）是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源（AB ）X 下列屬于項(xiàng)目的實(shí)例（AB）項(xiàng)目的共同點(diǎn)是（ABCD）項(xiàng)目管理的特點(diǎn)（AB）下列屬于項(xiàng)目特征的是（ABDE）項(xiàng)目管理過程可由（ABCD）組成項(xiàng)目管理的職能是 ABCD項(xiàng)目型組織的缺點(diǎn)有（BD）項(xiàng)目經(jīng)理具有（ABCE）權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的大小取決于（AC）需求建議書的主要內(nèi)容包括（ABCDE）項(xiàng)目規(guī)劃過程的依據(jù)主要有（ABCDE）項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的特點(diǎn)有（ABCD）項(xiàng)目范圍管理的內(nèi)容包括（ABCD）項(xiàng)目范圍定義對(duì)于以下活動(dòng)是十分必要的（ABCDE）下列關(guān)于項(xiàng)目范圍計(jì)劃的表述中錯(cuò)誤的是（BCDE）項(xiàng)目范圍控制的依據(jù)是（ABCD）下列屬于項(xiàng)目范圍變更控制的工具和方法的是（ACD）項(xiàng)目范圍變更請(qǐng)求，可以是（ABCDE）下列有關(guān)項(xiàng)目活動(dòng)清單的描述，正確的是（ABCDE）項(xiàng)目活動(dòng)排序的依據(jù)是（ABCDE）下列關(guān)于單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖正確的說法是（ABCD）項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算的依據(jù)有（ABCDE）項(xiàng)目進(jìn)度控制的依據(jù)是（ABCD）項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容有（ABCD）項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃的結(jié)果是明確（ABCD）項(xiàng)目運(yùn)行過程規(guī)劃，應(yīng)明確（ABCD）項(xiàng)目采購管理包括（ABCDE）下列有關(guān)成本加固定百分比酬金合同的表述錯(cuò)誤的是（AC）項(xiàng)目合同提前終止的情況有（ABCD）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)按照（ABCD）分類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的基本原則的是（ABCD）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)主要包括（ABCDE）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的依據(jù)是（ABC）下列有關(guān)項(xiàng)目決策樹的說法正確的是（ACD）下列說法正確的是（AB）Y 依照項(xiàng)目生命期的進(jìn)程劃分，項(xiàng)目成本包括(ABCD)依照耗用資源歸集對(duì)象劃分，項(xiàng)目成本包括（ABCD）Z 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)有（BC）在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中，常用的工具是（ACD）在項(xiàng)目生命周期內(nèi)持續(xù)使用等措施來落實(shí)質(zhì)量方針的執(zhí)行。 （ABCDE）質(zhì)量規(guī)劃的工具和方法，包括（BCDE）招標(biāo)投標(biāo)應(yīng)遵循（ABCD）判斷(錯(cuò)）C采購指從.采辦過程。錯(cuò)G工作分解.是相同的. 錯(cuò)J進(jìn)行討論.重要原則。錯(cuò)L里程碑即是指一個(gè)可交付成果 錯(cuò)S索賠是單方的。錯(cuò)W外部風(fēng)險(xiǎn)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠控制或影響的一類風(fēng)險(xiǎn)。錯(cuò)X項(xiàng)目的生命周期.是固定不變的. 錯(cuò) 項(xiàng)目管理的客體是項(xiàng)目管理者。錯(cuò)項(xiàng)目管理的主體是項(xiàng)目。 錯(cuò) 項(xiàng)目型與職能型的組織結(jié)構(gòu)類似，其資源可實(shí)現(xiàn)共享。 錯(cuò)項(xiàng)目可行性研究的主要目的是論證項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)上是否可行。錯(cuò)項(xiàng)目范圍說明書是項(xiàng)目定義的工作結(jié)果。錯(cuò)項(xiàng)目范圍管理不能對(duì)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行有效控制。錯(cuò)項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)是對(duì)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)字典的詳細(xì)說明。錯(cuò)項(xiàng)目范圍的變化一般不會(huì)影響項(xiàng)目成本、進(jìn)度、質(zhì)量或其他項(xiàng)目目標(biāo)。錯(cuò)項(xiàng)目活動(dòng)排序只可以借助計(jì)算機(jī)執(zhí)行，不可以用手工進(jìn)行。錯(cuò)項(xiàng)目質(zhì)量管理的概念和質(zhì)量管理的概念是完全相同的。錯(cuò)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是指項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)。錯(cuò)Y有限使用資源對(duì)項(xiàng)目影響不大，所以不一定要進(jìn)行全面跟蹤管理。錯(cuò)要確認(rèn)合同的終止，.正式文件。錯(cuò)Z在職能型項(xiàng)目組織中，團(tuán)隊(duì)成員往往優(yōu)先考慮項(xiàng)目的利益。 錯(cuò)小抄版只有項(xiàng)目收尾時(shí)的時(shí)候才需要項(xiàng)目審計(jì)。錯(cuò)在雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖中，虛活動(dòng)占用時(shí)間和資源。錯(cuò)總時(shí)差和自由時(shí)差為零的活動(dòng)一定是關(guān)鍵活動(dòng)。錯(cuò)在選擇供應(yīng)商時(shí)，成本是惟一的決定因素。錯(cuò)只有合同雙方都履行完各自的義務(wù)時(shí)，合同才能終止。錯(cuò)轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)可以降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率。錯(cuò)簡答1 掌握矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)。（1）項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理全職負(fù)責(zé)項(xiàng)目。 （2）反應(yīng)快捷靈活：快速響應(yīng)公司或客戶的要求。 （3）資源、知識(shí)共享：分享各個(gè)部門技術(shù)人員。 （4）可以平衡資源：對(duì)多個(gè)項(xiàng)目總體平衡。2、理解項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備的能力。（1）獲取充分資源的能力：資源是有限的，項(xiàng)目在實(shí)施過程的不確定性往往導(dǎo)致超支，需要項(xiàng)目經(jīng)理的談判技巧積極爭取需要的資源。（2）領(lǐng)導(dǎo)能力：項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力是項(xiàng)目成功的重要前提之一。要具有把各方人才聚集一起組建高效、協(xié)調(diào)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力。（3）人際交往與溝通的能力：解決項(xiàng)目生命周期中的各種沖突，激勵(lì)內(nèi)部員工的工作熱情，有效協(xié)調(diào)各方矛盾。（4）人員管理能力：人員開發(fā)能力。營造學(xué)習(xí)氛圍，鼓勵(lì)員工提高專業(yè)技能，組織培訓(xùn)，提高員工各方面能力。（5）技術(shù)技能：相關(guān)技術(shù)和知識(shí)必不可少。3、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的類型如何劃分，主要有哪幾種？任何一個(gè)組織都是為完成一定的使命和實(shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)而設(shè)立的，由于每個(gè)組織的使命、目標(biāo)、資源、條件和所處的環(huán)境不同，導(dǎo)致他們的組織結(jié)構(gòu)也會(huì)不同。常見的項(xiàng)目組織劃分為三類：職能型組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)、矩陣型組織結(jié)構(gòu)。4、理解項(xiàng)目規(guī)劃過程的目的（能解決什么問題） 。項(xiàng)目規(guī)劃是項(xiàng)目實(shí)施的基礎(chǔ)，項(xiàng)目規(guī)劃過程的目的如下：1） 、可明確的確定完成項(xiàng)目目標(biāo)的努力范圍；2） 、可使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員明白自己的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的方法，從而可以提高項(xiàng)目完成的效率。3） 、可增進(jìn)項(xiàng)目利益關(guān)系人之間的相互溝通和理解；4） 、可使項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)協(xié)調(diào)一致，同時(shí)還能確定出關(guān)鍵的活動(dòng)；5） 、可為項(xiàng)目實(shí)施和控制提供基準(zhǔn)計(jì)劃。5、掌握并感知項(xiàng)目啟動(dòng)的原因（來源于那些需求） （能舉出簡單例子） 。項(xiàng)目絕非無源之水，無本之木，而是來源于社會(huì)和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的各種需求，因此需求是項(xiàng)目產(chǎn)生的根本前提。識(shí)別需求是項(xiàng)目的首要工作。起始于需求或問題的產(chǎn)生，結(jié)束于需求建議書的發(fā)布。主要來源于 4 個(gè)方面：1、市場需求：例：回應(yīng)消費(fèi)者對(duì)于減肥藥的需求，制藥公司決定投資生產(chǎn)減肥藥項(xiàng)目。小抄版2、競爭需求：提升競爭力。3、技術(shù)需求：例：落后的產(chǎn)品被淘汰，技術(shù)創(chuàng)新引發(fā)需求，開發(fā)技術(shù)含量高的新產(chǎn)品。4、法律需求：例：基于一個(gè)國家或地區(qū)法律變化引起的需求。如限制某類產(chǎn)品生產(chǎn)的法律條令。改向其它產(chǎn)品。6、理解決定一個(gè)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的詳細(xì)程度和層次多少的因素。任何項(xiàng)目不是只有一種正確的工作分解結(jié)構(gòu)，一個(gè)項(xiàng)目可能有多種項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)。決定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的詳細(xì)程度和層次多少的因素包括：1） 為完成一個(gè)項(xiàng)目工作包而分配給一個(gè)群體或個(gè)人的責(zé)任與這些責(zé)任者的能力；項(xiàng)目責(zé)任者的能力越強(qiáng)，項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)就可粗略一些、層次少一些；反之就要詳細(xì)一些、層次多一些。2）在項(xiàng)目實(shí)施期間管理和控制項(xiàng)目預(yù)算、監(jiān)控和收集成本數(shù)據(jù)的要求水平等。要求水平越高，項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)也可以粗略一頁、層次少一些；反之就要詳細(xì)一些、層次多一些。因?yàn)楣ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)越詳細(xì)，項(xiàng)目約容易管理，要求的項(xiàng)目管理能力就會(huì)相對(duì)低一些。7、掌握并應(yīng)用項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間估算的工具和方法。 （可參見教材 P86 頁計(jì)算題類型） 。專家評(píng)估法：項(xiàng)目管理專家運(yùn)用他們的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)，對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)時(shí)間做出權(quán)威的估算。類推估算法：以過去類似項(xiàng)目活動(dòng)的時(shí)間，通過類比來推測(cè)估算當(dāng)前項(xiàng)目活動(dòng)所需時(shí)間。模擬法：以假設(shè)條件為前提，估算多種活動(dòng)時(shí)間的方法。最常用的是三點(diǎn)法。8、理解項(xiàng)目采購合同提前終止的情況。項(xiàng)目合同提前終止的情況有：1、合同雙方混同為一方，如承包商加入項(xiàng)目組織，合同就提前終止；2、合同由于不可抗的原因提前終止。3、合同雙方通過協(xié)商，解除各自的義務(wù)。4、仲裁機(jī)構(gòu)或法院宣告合同終止。9、理解索賠的原因。導(dǎo)致索賠有四方面原因：1 工程項(xiàng)目變更所致 2、業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)與違約所致 3、不可抗力的自然因素所致 4、合同自身問題所致。10、項(xiàng)目采購合同管理的定義及其內(nèi)容是什么？項(xiàng)目采購合同管理是確保承包商按照合同提供產(chǎn)品和服務(wù)的過程。項(xiàng)目采購合同管理的內(nèi)容包括 6 各方面：對(duì)承包商工作的管理、采購質(zhì)量管理、采購合同變更管理、解決合同糾紛、項(xiàng)目組織內(nèi)部對(duì)合同變更的協(xié)調(diào)、支付管理。11、理解項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分類。1項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)按照不同標(biāo)準(zhǔn)，可以做不同的分類。1、按照項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的影響分類，可以分為局部風(fēng)險(xiǎn)和總體風(fēng)險(xiǎn)。2、按項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的后果分類，可以分為純粹風(fēng)險(xiǎn)和投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)。3、按項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的來源分類，可以分為自然風(fēng)險(xiǎn)和人為風(fēng)險(xiǎn)。4、按項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警特性分類，可以分為無預(yù)警信息風(fēng)險(xiǎn)和有預(yù)警信息風(fēng)險(xiǎn)。12、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的流程有哪些？ P203項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的流程就是通過執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)行動(dòng)計(jì)劃，將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)降低到可以接受的水平上，具體步驟：1、根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，進(jìn)一步確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的影響程度；2、考慮可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和技巧；3、借鑒以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，認(rèn)真研究風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略和技巧；4、根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)情況，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)行動(dòng)計(jì)劃；5、提出進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范和監(jiān)控建議。小抄版13、掌握項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的作用。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是制定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的依據(jù)，其作用主要表現(xiàn)在四方面：幫助項(xiàng)目找出最重要的合作伙伴，為以后的風(fēng)險(xiǎn)管理打下基礎(chǔ)；風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)分析的基礎(chǔ)性工作，它為風(fēng)險(xiǎn)分析提供了必要的信息；項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是系統(tǒng)理論在項(xiàng)目管理中的具體表現(xiàn)，是制定項(xiàng)目計(jì)劃與實(shí)施項(xiàng)目控制的重要的基礎(chǔ)向工作；通過項(xiàng)目的識(shí)別 能夠鼓勵(lì)項(xiàng)目組成員樹立項(xiàng)目成功的信念。14、掌握決策樹法（參見教材案列）P202六 案例1 半路接手項(xiàng)目，遇到的問題由于前任項(xiàng)目經(jīng)理高升，同事 A 被選擇做一個(gè)進(jìn)程已過半的項(xiàng)目。領(lǐng)導(dǎo) B在任命 A 做項(xiàng)目經(jīng)理的時(shí)間，介紹說：此項(xiàng)目一切順利，只要改動(dòng)一下程序，完成最后一階段測(cè)試就大功告成了。但事實(shí)是，原 PM 沒留下任何文檔記錄。已完成的工作也沒有文檔固化下來，結(jié)果是客戶要求改動(dòng)的程序不是一點(diǎn)，而是很多，而且本以為原來已完成的部分也有很多遺留問題，盡管B 又給 A 的項(xiàng)目增加了資源，但最后的結(jié)果是由于項(xiàng)目范圍蔓延嚴(yán)重，沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 A 受到了領(lǐng)導(dǎo)的批評(píng)。麻煩各位幫忙分析一下，作為半路接手的項(xiàng)目經(jīng)理，A 做錯(cuò)了什么，他應(yīng)該怎樣做？提示：接手之前的情況了解。項(xiàng)目范圍、進(jìn)程、時(shí)間、成本、資源等。查詢相關(guān)資料。對(duì)以前階段項(xiàng)目的評(píng)估，范圍核實(shí)