某公司內(nèi)部競(jìng)聘活動(dòng)總結(jié)

內(nèi)部競(jìng)聘活動(dòng)總結(jié)一、內(nèi)部競(jìng)聘應(yīng)該有一定的適用范圍。它一般在以下二種情況下應(yīng)用：1、規(guī)定管理者的任期，任期一到，全部下崗，而后在企業(yè)內(nèi)部范圍內(nèi)進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)聘；2、對(duì)現(xiàn)有空缺崗位與新增崗位內(nèi)部競(jìng)聘。我們近期的內(nèi)部競(jìng)聘主要針對(duì)第二種情況，風(fēng)險(xiǎn)控制中心針對(duì)第一種情況采取全部下崗后重新競(jìng)聘上崗的方式，可以達(dá)到精簡(jiǎn)人員的目的。二相比較，正常情況下在重點(diǎn)崗位或主管職位空缺時(shí)進(jìn)行競(jìng)聘效果要更好一些，一般崗位可以通過(guò)其他方式如輪崗等方式解決。二、競(jìng)聘的前期準(zhǔn)備。在歷次內(nèi)部競(jìng)聘中，基本上是按照競(jìng)聘程序進(jìn)行：提出競(jìng)聘申請(qǐng)—FTP發(fā)表公告—報(bào)名—競(jìng)聘會(huì)議（演講、評(píng)委提問(wèn)、打分、唱票、公布結(jié)果、點(diǎn)評(píng)、總結(jié)）、發(fā)文公示等，但是，忽視了一個(gè)重要問(wèn)題，即事先需要召集各位評(píng)委明確競(jìng)聘崗位的素質(zhì)要求，使面試時(shí)有的放矢，更具針對(duì)性。三、競(jìng)聘過(guò)程的時(shí)間控制。正常情況下，每名競(jìng)聘人半小時(shí)至40分鐘應(yīng)該足夠，但大都超時(shí)，這一方面可能有意為之：畢竟許多員工是初次參與，領(lǐng)導(dǎo)和評(píng)委對(duì)其多一些時(shí)間給以溝通和指導(dǎo)，另一方面是缺乏重點(diǎn)準(zhǔn)備，雖然問(wèn)題全面，但未突出崗位所要求的重點(diǎn)素質(zhì)。四、結(jié)構(gòu)化面試技能的掌握在測(cè)評(píng)中，評(píng)委的考察是立體的、多層面的，對(duì)人的素質(zhì)要求也是全面的。對(duì)關(guān)鍵的素質(zhì)潛能等的考察一般采用結(jié)構(gòu)性面試。結(jié)構(gòu)化面試是面試中信度最高的形式，是評(píng)估人才素質(zhì)的有效手段之一，它是將面試過(guò)程、內(nèi)容、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行事先設(shè)計(jì)的一種規(guī)范化的面試形式，具有較好的公平性和客觀性。因此，擔(dān)任評(píng)委的人員要熟悉并掌握這種面試技術(shù)。五、對(duì)應(yīng)聘者的綜合考量物流從業(yè)者需要具備其他行業(yè)不同的品格和素質(zhì)，特別是基層物流人員，在一定時(shí)期內(nèi)，員工個(gè)人的晉升愿望與企業(yè)內(nèi)有限的職位空缺之間的矛盾，員工的休假需求與物流企業(yè)相對(duì)較大的勞動(dòng)強(qiáng)度及比較緊湊忙碌的工作安排之間的矛盾、工作時(shí)間的彈性及地點(diǎn)的流動(dòng)性和家庭之間的矛盾等等是物流行業(yè)的特點(diǎn)，在企業(yè)中，許多崗位工作枯燥容易使人引發(fā)煩躁和厭倦情緒。因此，具備良好的心態(tài)成為物流從業(yè)的前提。只有對(duì)行業(yè)有清醒的認(rèn)識(shí)和歸零的心態(tài)才有可能面對(duì)所從事的崗位工作，做好物流服務(wù)。在一定程度上講，物流從業(yè)者的心態(tài)和價(jià)值觀以及對(duì)佳怡文化的認(rèn)同與經(jīng)驗(yàn)技能相比是更重要的。六、平時(shí)績(jī)效表現(xiàn)問(wèn)題對(duì)一個(gè)人員綜合素質(zhì)的判斷，必須與平時(shí)的表現(xiàn)和績(jī)效考核情況結(jié)合起來(lái)，因?yàn)橐粋€(gè)人的能力如何、態(tài)度怎樣，不僅僅通過(guò)面試，更主要地是看其長(zhǎng)期的績(jī)效成績(jī)，如果一個(gè)員工沒(méi)有好的心態(tài)和技能，不可能有好的績(jī)效表現(xiàn)。“賽馬機(jī)制”本身就有考核日?？?jī)效的要求，面試可以考察評(píng)估素質(zhì)的一部分，但不是全部，我們所進(jìn)行的競(jìng)聘面試有時(shí)更注重了個(gè)人的語(yǔ)言表達(dá)能力，有可能失之偏頗。七、總部和分部應(yīng)聘者的差距在競(jìng)聘活動(dòng)中，我們觀察到，總部員工和分部員工在戰(zhàn)略視角、對(duì)公司政策、價(jià)值觀的理解以及考慮問(wèn)題的思路方面有較大的差異，因?yàn)榭偛繂T工有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，獲取信息快且全面，而基層員工得到的這種機(jī)會(huì)很少，因此形成了不對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)各連鎖店的員工有失公平。另外，對(duì)于應(yīng)聘人員的專業(yè)技術(shù)能力，特別是對(duì)專業(yè)能力要求較高的職位，也應(yīng)在競(jìng)聘中予以考察，根據(jù)崗位要求，賦予一定的權(quán)重，以提高崗位的勝任力?；谏鲜鰩讉€(gè)問(wèn)題，有必要檢討現(xiàn)有的《內(nèi)部競(jìng)聘管理辦法》，同時(shí)，出臺(tái)相應(yīng)的配套措施，從多層面構(gòu)筑培養(yǎng)、選拔人才的平臺(tái)和機(jī)制。一、在內(nèi)部競(jìng)聘的改進(jìn)上，重點(diǎn)做好競(jìng)聘前、競(jìng)聘后的工作，使整個(gè)競(jìng)聘活動(dòng)形成一個(gè)良好的閉路循環(huán)，使公司的用人政策貫徹于始終。競(jìng)聘前的工作包括：1、擬競(jìng)聘崗位的工作分析和任職資格分析，重點(diǎn)進(jìn)行素質(zhì)要求分析，建立素質(zhì)模型；2、對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，看到底有多少人能夠適應(yīng)這一崗位，采用競(jìng)聘能否成功，做到心中有數(shù)；3、結(jié)構(gòu)化面試題的設(shè)計(jì)；4、召集評(píng)委說(shuō)明競(jìng)聘的有關(guān)事項(xiàng)及對(duì)結(jié)構(gòu)化面試的培訓(xùn)等等。競(jìng)聘后的工作包括1、分別不同情況，給以未來(lái)發(fā)展的指導(dǎo)和指明近期努力的方向，輔之以職業(yè)生涯規(guī)劃；2、表現(xiàn)較好的人員進(jìn)入人才儲(chǔ)備庫(kù)，在合適時(shí)加快輪崗鍛煉并予以跟蹤。二、在配套政策上，實(shí)行基層員工定期輪崗制，做到二個(gè)結(jié)合（與任職資格等級(jí)晉升結(jié)合，與職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合）。根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，公司所需大部分人才依靠我們自己挖掘和栽培，制定相應(yīng)的配套政策顯得猶為重要。因此，在設(shè)計(jì)人力資源管理和開(kāi)發(fā)體系中，要建立激勵(lì)、牽引、約束、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰相結(jié)合的機(jī)制。具體政策上，要考慮以下幾點(diǎn)：1、在人力資源需求上，向基層連鎖店傾斜，人力資源管理工作重心適當(dāng)下移，多考慮基層員工的需要；2、人力資源部每年制定輪崗計(jì)劃，總部所需專業(yè)技術(shù)人員必須有在基層工作一年以上的經(jīng)歷，基層工作二年以上員工根據(jù)其意愿進(jìn)行輪崗，總部員工每年應(yīng)有一定比例的員工進(jìn)入基層，時(shí)間可以半年至一年為限；3、正常情況下，總部所需普通專業(yè)人員均通過(guò)基層員工競(jìng)聘上崗，應(yīng)屆畢業(yè)生非特殊情況不再直接進(jìn)入總部各職能部門(mén)；4、在任職資格晉升上，適當(dāng)照顧長(zhǎng)期在基層工作的員工；5、根據(jù)公司的實(shí)際需求，建立動(dòng)態(tài)的人才儲(chǔ)備計(jì)劃，制定相應(yīng)的培訓(xùn)方案，對(duì)儲(chǔ)備人才實(shí)行定期梳理，人力資源中心和所屬部門(mén)主管給予關(guān)懷、指導(dǎo)和培養(yǎng)，讓儲(chǔ)備人員心中保持希望，時(shí)機(jī)成熟即可使他們脫穎而出。最后，多談一點(diǎn)，就是對(duì)于應(yīng)聘者來(lái)講，要想成功，首先需要具備一個(gè)好的心態(tài)，這種心態(tài)就是面對(duì)困難、面對(duì)不如意仍然積極主動(dòng)的態(tài)度，這是成功的前提，其次要把本職工作當(dāng)事業(yè)來(lái)做，在自己的崗位上做到最好，這就是個(gè)人的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這需要不斷地積累和學(xué)習(xí)，如想快速成長(zhǎng)，學(xué)習(xí)方法很