2024年自考人力資源管理學(xué)習(xí)資料

第一章緒論第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源的概念：從內(nèi)涵上指，能夠推進(jìn)整個經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的具備智力和體力勞動能力的人們的總和。它應(yīng)包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面。二、人力資源的特點(diǎn)：（多項(xiàng)選擇）1、不可剝奪性是最根本的特性（單項(xiàng)選擇）2、時(shí)代性3、時(shí)效性4、生物性人的最基本的生存需要（單項(xiàng)選擇）5、能動性6、再生性7、增值性三、人力資源管理的概念：宏觀：是對一個國家或地區(qū)的人力資源實(shí)行的管理。微觀：是特定組織的人力資源管理。（本書講的是微觀）人力資源管理是對人力資源獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動。四、人力資源管理的含義（簡答、論述要加宏觀微觀的概念）1、人力資源管理最后是為了支持組織目標(biāo)的達(dá)成，因此，人力資源管理的各項(xiàng)工作必須為組織戰(zhàn)略服務(wù)。2、為了實(shí)現(xiàn)對人的管理，人力資源管理需要通達(dá)規(guī)劃、招聘、甄選、培訓(xùn)、考核、酬勞等技術(shù)措施的利用，達(dá)成組織的目標(biāo)。3、人力資源管理是通過對人與人、事與事、人與事三者之間相互關(guān)系的管理，進(jìn)而達(dá)成間接管理生產(chǎn)過程的目標(biāo)。4、人力資源管理在重視人與事的匹配上，并不是被動地使人悲觀地適應(yīng)事件的需要。5、人力資源管理是通過計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等伎倆實(shí)現(xiàn)人力資源的獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整。6、人力資源管理不不過人力資源管理者的工作。五、人力資源管理的目標(biāo)（簡答）1、建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，達(dá)成有效管理員工的目標(biāo)。2、通過人與人、事與事、人與事關(guān)系的管理，在實(shí)現(xiàn)人員管理的同時(shí)，達(dá)成組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目標(biāo)。3、通過人力資源的管理，提升組織的生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。六、人力資源管理的功效：（多項(xiàng)選擇）1、獲取這一過程包括工作分析、招聘錄用等步驟。（單項(xiàng)選擇）2、整合3、保持這一過程重要體目前薪酬和考核制度里。（單項(xiàng)選擇）4、開發(fā)這一過程重要包括日常工作指引、技能知識培訓(xùn)等一系列活動。（單項(xiàng)選擇）5、控制與調(diào)整這一過程重要體目前績效管理里。（單項(xiàng)選擇）七、人力資源管理的活動領(lǐng)域：（簡答）1、工作分析與工作設(shè)計(jì)2、人力資源規(guī)劃3、招募與甄選4、培訓(xùn)與開發(fā)5、績效考核6、薪酬、獎金和福利八、人力資源管理的模式四種（多項(xiàng)選擇）（詳細(xì)的為單項(xiàng)選擇）第一個：產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式，20世紀(jì)50年代之前，這一時(shí)期心理測驗(yàn)的發(fā)展、科學(xué)管理運(yùn)動對工作的科學(xué)研究和勞動力短缺所導(dǎo)致的社會需求，為科學(xué)的人員選拔提供了理論和技術(shù)方面的保障。第二種：投資模式，20世紀(jì)60-70年代，重要關(guān)注勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)。第三種：參加模式，20世紀(jì)80-90年代，在對人的管理中更多地采取參加、民主的方式。第四種；高靈活性模式，20世紀(jì)90年代，因此，借助于“外腦”、聘任顧問、人力資源管理外包化、靈活的雇傭關(guān)系和工作時(shí)間、多樣的酬勞和福利方案、權(quán)變的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力分派等日益盛行。第二節(jié)人力資源管理的發(fā)展階段人力資源管理從其產(chǎn)生到目前經(jīng)歷了四個重要的發(fā)展階段：初級階段、人事管理階段、人力資源管理階段和戰(zhàn)略人力資源管理階段。（單項(xiàng)選擇）一、初級階段：以勞動關(guān)系改進(jìn)和勞動效率提升為中心（單項(xiàng)選擇）術(shù)語：勞工關(guān)系、工業(yè)關(guān)系、雇傭關(guān)系、勞動管理、人力管理、人事管理等。泰勒，“經(jīng)濟(jì)人”19工作分析制度得到美國國家人事協(xié)會的正式肯定并開始推廣。這一階段的管理中心：是怎樣通過科學(xué)的工作措施來提升人的勞動效率，大部分的實(shí)踐活動都是圍繞勞工關(guān)系展開的。二、人事管理階段：以工作為中心（單項(xiàng)選擇）主題是：工作分析、心理測驗(yàn)、績效考核、職業(yè)生涯、管理開發(fā)等。這個階段的這些管理模型以工作為中心和管理三、人力資源管理階段：人與工作的相互適應(yīng)（單項(xiàng)選擇）術(shù)語：組織變革、企業(yè)文化、員工權(quán)利、靈活的薪酬制度和管理制度、全員持股方案等。人力資源管理更多地轉(zhuǎn)變?yōu)槿伺c工作的相互適應(yīng)，其把人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系在一起，人力資源管理是以人為中心的管理，強(qiáng)調(diào)工作為人服務(wù)（包括客戶和員工），人是最大的資本和資源。四、戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度（單項(xiàng)選擇）20世紀(jì)后期人力資源管理成為整個企業(yè)管理的核心。舒勒以為人力資源戰(zhàn)略能夠分為成累積型、效用型和協(xié)助型三種。累積型：以終生雇傭?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)效用型：以個人為基礎(chǔ)的薪酬。協(xié)助型：介于積累型和效用型戰(zhàn)略之間。五、人力資源戰(zhàn)略的特性：（簡答）1、人力資源戰(zhàn)略提出總體方向。2、人力資源戰(zhàn)略提出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的行動計(jì)劃的焦點(diǎn)。3、人力資源戰(zhàn)略要通過自上而下或者自下而上的方式來制定。六、人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略二者實(shí)際的關(guān)系類型能夠劃分為三種：（選擇單）1、整體型這是人力資源戰(zhàn)略制定的首選措施。（單項(xiàng)選擇）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間有一個動態(tài)的、全面的、連續(xù)的聯(lián)系，不存在先后的次序。2、雙向的人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略是分開的，不過是同時(shí)制定的。雙向型與整體型最大的差異表目前制定的步驟上的先后。人力資源部門往往處在較為被動的地位3、獨(dú)立型目前最為常見的實(shí)行措施（單項(xiàng)選擇）第三節(jié)當(dāng)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)一、人力資源管理面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)（簡答）1、經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊2、多元文化的融合與沖突3、信息技術(shù)的全面滲透4、人才的激烈爭奪二、人力資源管理的發(fā)展趨勢（簡答）1、人力資源管理全面參加組織的戰(zhàn)略管理過程2、人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租賃3、直線管理部門負(fù)擔(dān)人力資源管理的職責(zé)4、政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致人才租賃：是指人才租賃企業(yè)通過協(xié)議的形式吸取、儲備人才，然后依照用人單位的需要，與用人單位簽訂租賃協(xié)議。變革中最引人注目標(biāo)是變化公務(wù)員的終生雇傭制度和長俸制度，開始逐漸實(shí)行有彈性的入職和離職制度，建立以工作體現(xiàn)為基礎(chǔ)的激勵機(jī)制。三、知名的美國人力資源管理教授諾伊提出人力資源管理者所應(yīng)具備的能力（多項(xiàng)選擇）1、經(jīng)營能力2、專業(yè)技術(shù)知識與能力3、變革管理能力4、綜合能力第二章工作分析第一節(jié)工作分析概述一、工作分析簡史（選擇）1、古代的工作分析思想工作分析的思想萌芽在蘇格拉底時(shí)代，蘇格拉底提出人與工作匹配的最初思想。2、近代的工作分析思想當(dāng)代工作分析思想起源于美國。重要貢獻(xiàn)是：①尋找最佳的工作措施。②采取物質(zhì)刺激來維持工人的積極性。第一次世界大戰(zhàn)期間，美國設(shè)置了“軍隊(duì)人事分類委員會”工作分析一詞便開始使用。19，美國國家人畫協(xié)會要求把工作分析定義為一個處理措施。二、基本概念（單項(xiàng)選擇）（多項(xiàng)選擇）第一部分即個人層面的有關(guān)概念：要素→任務(wù)→職責(zé)→職位→職務(wù)→職業(yè)→職業(yè)生涯（橫向）第二部分即組織層面的有關(guān)概念：職組、職系（橫向）；職等、職級（縱向）要素：是指一項(xiàng)操作或者動作，是工作活動中不可再分的最小單位。任務(wù)：是指工作活動中圍繞某一工作目標(biāo)的一系列的要素組合。職責(zé)：是指個體在工作崗位上需要完成的一個或多個任務(wù)。職位：有時(shí)也稱崗位，是指明某個工作周期內(nèi)個人負(fù)擔(dān)的一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)的集合。職務(wù)：是指組織內(nèi)具備相稱數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。職業(yè)：是指不一樣時(shí)間、不一樣組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和。職業(yè)生涯：指的是個人在畢生中所經(jīng)歷或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職們、擔(dān)任過的職務(wù)和所從事過的職業(yè)的系列的總和。職級：是指同一職系中繁簡難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相同的所有職位的集合。職等：是指不一樣職系之間，繁簡難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相同的所有職位的集合。三、工作分析定義工作分析是利用科學(xué)措施搜集與工作有關(guān)的信息的過程，重要包括該項(xiàng)工作應(yīng)當(dāng)負(fù)擔(dān)的職責(zé)以及負(fù)擔(dān)該項(xiàng)工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最后產(chǎn)出體現(xiàn)為職位闡明書。（單項(xiàng)選擇）職位闡明書：包括兩大部分工作描述和工作規(guī)范。四、工作分析的定義（簡答）1、工作分析是一個過程。2、這里的信息重要圍繞兩個方面，一是有關(guān)工作自身的描述，二是有關(guān)任職資格方面的內(nèi)容（工作規(guī)范）。（單項(xiàng)選擇）3、工作分析的最后產(chǎn)出為職位闡明書，采取書面的方式系統(tǒng)地體現(xiàn)出工作描述和工作規(guī)范的內(nèi)容。八個要素（單項(xiàng)選擇）who：誰從事此項(xiàng)工作，責(zé)任人是誰what：該項(xiàng)工作內(nèi)容是什么，負(fù)擔(dān)哪些責(zé)任whom：客戶（包括外部客戶和內(nèi)部客戶）why：工作的目標(biāo)是什么when：時(shí)間要求where：地點(diǎn)、環(huán)境how：工作的程序howmuah：支付的費(fèi)用、酬勞（成本）五、工作分析功用1、工作分析的意義：（簡答、論述）①為人力資源管理各項(xiàng)功效決議提供基礎(chǔ)。②通過對人員能力、個性等條件的分析，達(dá)成“人盡其才”的效果。③通過對工作職責(zé)、工作流程的分析，達(dá)成“才盡其職”的效果。④通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)。⑤科學(xué)評定員工的績效，有效地激勵員工。2、工作分析的作用①人力資源規(guī)劃：確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候取得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個人的需求。②招聘與甄選：能夠明確地要求工作職務(wù)的近期和長期目標(biāo)，掌握工作任務(wù)的靜態(tài)和動態(tài)特點(diǎn)。③員工的任用與配備：把最適宜的人安排到適當(dāng)?shù)穆毼簧系娜蝿?wù)。④培訓(xùn)：明確從事的工作所應(yīng)具備的技能、知識和各種心理?xiàng)l件。⑤績效評定：依照工作分析的成果，能夠制定各項(xiàng)工作職責(zé)的客觀標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，使得績效評定工作有章可依。⑥薪酬設(shè)計(jì)⑦職業(yè)生涯設(shè)計(jì)六、工作分析標(biāo)準(zhǔn)（選擇）1、目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)2、職位標(biāo)準(zhǔn)3、參加標(biāo)準(zhǔn)4、經(jīng)濟(jì)標(biāo)準(zhǔn)5、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)6、動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)工作分析的措施與流程一、工作分析措施1、觀測法這是工作分析中最簡單的一個措施。（選擇）觀測法重要適合用于工作過程和工作成果輕易觀測的工作。應(yīng)用觀測法需要注意一個現(xiàn)象，即“霍桑效應(yīng)”。在利用觀測法時(shí)需要注意如下幾個標(biāo)準(zhǔn)：（記住標(biāo)題）①穩(wěn)定標(biāo)準(zhǔn)；②信任標(biāo)準(zhǔn)；③隱蔽標(biāo)準(zhǔn)；④詳盡標(biāo)準(zhǔn)；⑤代表標(biāo)準(zhǔn)；⑥溝通標(biāo)準(zhǔn)。2、訪談法是工作分析中常常要用到的一個措施利用時(shí)需要把握幾個標(biāo)準(zhǔn)：（記住標(biāo)題）①尊重標(biāo)準(zhǔn)；②互動標(biāo)準(zhǔn)；③傾聽標(biāo)準(zhǔn)。3、問卷法優(yōu)點(diǎn)在天能夠面面俱到4、寫實(shí)法常見的寫實(shí)分析措施：工作日志法（員工天天必須抽出一部分時(shí)間用天寫工作日志）和主管人員分析法。5、參加法因此，從取得工作分析資料的質(zhì)量方面而言，這種措施比前幾個措施效果好。不過這種措施往往受到諸多主觀和客觀條件的制約，難以實(shí)行。二、工作分析流程準(zhǔn)備階段→搜集信息→分析階段（整個的核心）→描述階段→利用階段→反饋調(diào)整搜集信息的措施重要有觀測法、訪談法以及問卷調(diào)查法等。分析階段：是整個工作分析過程的核心部分，工作分析階段包括四個方面的分析：①工作名稱分析；②工作規(guī)范分析；③工作環(huán)境分析；④從事工作條件分析。三、結(jié)構(gòu)化工作分析措施結(jié)構(gòu)化工作分析措施一般是采取問卷的形式；結(jié)構(gòu)化工作分析措施最大的特點(diǎn)就是能夠利用計(jì)算機(jī)來對工作的信息進(jìn)行定量分析。①職位分析問卷法（PAQ）②美國勞工部工作分析程序是由美國勞工部采取的工作分析措施，目標(biāo)在于找到一個能夠?qū)Σ黄鸩灰粯庸ぷ鬟M(jìn)行量化并劃分等級的措施。它的核心是對于每一項(xiàng)工作都按照任職者和信息、人、物這三者之間的關(guān)系來進(jìn)行等級劃分。③功效性工作分析法功效性工作分析法所取得信息還包括工作任務(wù)、目標(biāo)以及工作對任職者的培訓(xùn)要求等方面。第三節(jié)工作分析的產(chǎn)出一個完整的職位闡明書一般包括兩大部分內(nèi)容：工作闡明書和工作規(guī)范。（單項(xiàng)選擇）一、工作闡明書（多項(xiàng)選擇）工作闡明書重要是對某一職位或崗位工作職責(zé)的闡明，同時(shí)也包括職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面的內(nèi)容。（多項(xiàng)選擇）二、在編制工作闡明書的時(shí)候，需要應(yīng)當(dāng)注意如下問題：（簡答題）1、取得最高管理層的支持2、明確工作闡明書對管理的重要性3、工作闡明書應(yīng)當(dāng)清楚明確、詳細(xì)且簡單4、工作闡明書必須隨組織機(jī)構(gòu)的變化而不停更新三、工作規(guī)范（選擇）工作規(guī)范：是指為了完成某項(xiàng)特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的某些個性特性的目錄清單。Knowledgeskillabilitypersonalities簡稱KSAOs第四節(jié)工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)的三點(diǎn)內(nèi)容一、工作輪換工作輪換，也稱為交叉培訓(xùn)法，就是在員工感到一個工作不再具備挑戰(zhàn)性和激勵性時(shí)，就把他們輪換到同一水平、技術(shù)要求相近的另一個崗位上去的措施。工作輪換的優(yōu)點(diǎn)：在于通過豐富員工工作的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力。工作輪換也存在某些不足之處：首先，工作輪換會使培訓(xùn)費(fèi)用上升。其次，當(dāng)員工在原先的崗位上工作效率已經(jīng)很高時(shí)，假如這時(shí)將其輪換到另一個工作崗位，勢必會影響到組織的既有生產(chǎn)力。再次，當(dāng)員工的工作環(huán)境變化以后，他就需要重新適應(yīng)，調(diào)整和適應(yīng)自己與周圍人的關(guān)系，這需要管理人員付出諸多精力來處理這些來自人際關(guān)系方面的問題。二、工作擴(kuò)大化工作擴(kuò)大化：即我們所說的橫向工作擴(kuò)展，就是通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，從而使得工作自身變得多樣化。三、工作豐富化縱向擴(kuò)展1、任務(wù)組合（這么能夠增加技術(shù)的多樣性和任務(wù)的同一性）2、建構(gòu)自然的工作單元3、建立員工一客戶關(guān)系4、縱向的工作負(fù)荷5、開通信息反饋渠道第三章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。一、人力資源規(guī)劃的定義（humanresourceplanning）1、從廣義上，人力資源規(guī)劃是“依照變化的環(huán)境對組織的人力資源需求進(jìn)行分析，并為滿足這些需求而設(shè)計(jì)必要的活動”。2、從狹義上，人力資源規(guī)劃是依照組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預(yù)測對人力資源的需求和供應(yīng)情況，并據(jù)此制定出對應(yīng)的計(jì)劃或方案，以確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候取得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個人的需二、人力資源規(guī)劃狹義定義包括三個含義：1、人力資源的的制定依據(jù)是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境。2、確保人力資源與將來組織發(fā)展各階段的動態(tài)適應(yīng)。3、人力資源規(guī)劃在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也滿足個人利益。三、人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：總體目標(biāo)是盡也許有效地配備人力資源，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。四、人力資源規(guī)劃應(yīng)處理的基本問題：1、組織人力資源現(xiàn)實(shí)狀況、數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)2、組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求3、怎樣進(jìn)行人力資源的預(yù)測4、怎樣來填補(bǔ)組織人力資源理想與現(xiàn)實(shí)狀況之間的差距。五、人力資源規(guī)劃的作用重要表目前：（簡答）1、是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分（選擇）2、是組織適應(yīng)動態(tài)發(fā)展需要的重要條件3、是各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐的起點(diǎn)和重要依據(jù)4、有利于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工資）5、有利于調(diào)動員工的積極性第二節(jié)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與程序一、人力資源規(guī)劃分為：（選擇）1、長期規(guī)劃，是5-或更長的戰(zhàn)略性計(jì)劃，比較抽象。2、中期規(guī)劃，介于長期和短期之間，對組織人力資規(guī)劃具備方向性和指引作用。3、短期規(guī)劃，是1-3年的執(zhí)行計(jì)劃，一般而言任務(wù)清楚、目標(biāo)明確，是中長期規(guī)劃的落實(shí)和落實(shí)。二、人力資源規(guī)劃（詳細(xì)規(guī)劃）包括的內(nèi)容：（選擇）1、崗位職務(wù)規(guī)劃組織要依據(jù)自己的近遠(yuǎn)期目標(biāo)、勞動生產(chǎn)率、技校設(shè)備工藝要求等情況確定對應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)工作標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范，進(jìn)而制定定崗定編計(jì)劃。2、人員配備規(guī)劃（包括：①人力分派規(guī)劃；②晉升規(guī)劃；③調(diào)配規(guī)劃；④招聘規(guī)劃；⑤退休解聘規(guī)劃）3、人員補(bǔ)充規(guī)劃4、教育培訓(xùn)規(guī)劃5、薪酬激勵規(guī)劃6、職業(yè)生涯規(guī)劃五、人力資源規(guī)劃的標(biāo)準(zhǔn)：（選擇）1、兼顧性標(biāo)準(zhǔn)2、合法性標(biāo)準(zhǔn)3、實(shí)效性標(biāo)準(zhǔn)4、發(fā)展性標(biāo)準(zhǔn)六、人力資源規(guī)劃的流程（階段）：（簡答（三個階段）、論述加包括內(nèi)的內(nèi)容）1、劃分析階段包括：①對組織的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析；②分析組織既有人力資源情況2、制定階段包括：①預(yù)測人力資源需求；②預(yù)測人力資源供應(yīng)；③制定人力資源供求政策；④制定人力資源的各項(xiàng)規(guī)劃3、評定階段包括：人力資源規(guī)劃的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評定；重要是對有效性進(jìn)行評定（選擇）預(yù)測人力資源需求包括人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)三個方面。預(yù)測人力資源供應(yīng)包括既有的人員的數(shù)量、技能、職責(zé)以及薪水。第三節(jié)人力資源規(guī)劃的預(yù)測技術(shù)一、人力資源需求預(yù)測的定義人力資源需求預(yù)測是人力資源主管依照組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮了各種原因的影響后，對組織將來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間進(jìn)行估量的活動。二、影響組織人力資源需求的原因有：1、組織外部環(huán)境原因2、組織內(nèi)部原因組織的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃是影響人力資源需求最重要的原因（選擇）3、人力資源自身原因三、人力資源需求預(yù)測分為（確定人力資源需求的程序）：（括號內(nèi)的只看）1、現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測2、將來人力資源需求預(yù)測3、將來流失人力資源預(yù)測四、人力資源需求的預(yù)測措施：1、德爾菲（Delphi）法，又叫做教授評定法由美國蘭德企業(yè)于20世紀(jì)50年代創(chuàng)造，是一個定性預(yù)測技術(shù)，此措施一般采取問卷調(diào)查方式2、經(jīng)驗(yàn)判斷法，是一個主觀預(yù)測的措施，即管理人員憑借自己的經(jīng)驗(yàn)。此措施完全依托管理人員的個人經(jīng)驗(yàn)，因此預(yù)測成果的準(zhǔn)確性不能得到確保。3、趨勢分析法（trendanalysis）4、比率分析法（ratioanalysis）5、散點(diǎn)分析法（scatterplot）6、回歸預(yù)測法（regressionanalysis）定量預(yù)測技術(shù)7、計(jì)算機(jī)預(yù)測法計(jì)算機(jī)預(yù)測法是組織人力資源需求預(yù)測技術(shù)中最復(fù)雜也是最精準(zhǔn)的一個措施，但目前還沒有一個被大家公認(rèn)的通用軟件系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用于人力資源需求預(yù)測中。五、影響人力資源供應(yīng)的原因能夠分為兩大類：1、地區(qū)性原因（詳細(xì)）2、全國性原因（宏觀）六、組織人力資源供應(yīng)來自兩個方面：組織內(nèi)部和組織外部。組織人力資源供應(yīng)預(yù)測也包括兩個方面：組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測和組織外部人力資源供應(yīng)預(yù)測。七、人力資源預(yù)測一般先進(jìn)行組織內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測，在進(jìn)行組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測時(shí)，需要詳細(xì)的評定組織內(nèi)部既有人力資源狀態(tài)和他們的運(yùn)動模式，即離職率、調(diào)動率和升遷率。（選擇）八、組織內(nèi)部人力資源供應(yīng)預(yù)測的內(nèi)容包括：1、預(yù)測組內(nèi)部人力資源狀態(tài)2、有關(guān)組織內(nèi)部人力資源運(yùn)動模式的分析3、人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的常用措施①管理者繼任模型是一個重要針對組織中管理人員供應(yīng)預(yù)測的措施②馬爾科夫法（Markov）組織內(nèi)部人員的轉(zhuǎn)移是有規(guī)律的，且其轉(zhuǎn)移概率有一定的規(guī)則③檔案資料分析.九、在對組織外部人力資源供應(yīng)進(jìn)行過程中，需要注意如下幾點(diǎn)：（簡答）1、為了提升外部人力資源供預(yù)測的準(zhǔn)確性，對許多已公開的并且具備一定可信呀的資料要加以充足利用。2、外部人力資源供應(yīng)會因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢波動，人員離職、退休和病亡，以及人們教育和就業(yè)觀念的變化而受到影響，從而導(dǎo)致勞動力供需失衡情況。關(guān)注社會經(jīng)濟(jì)動態(tài)、組織或者經(jīng)濟(jì)團(tuán)體的員工年齡分布以及教育機(jī)構(gòu)的招生、畢業(yè)人數(shù)變更趨勢是具備重要意義的3、那些適合用于人力資源需求預(yù)測的德爾菲法、計(jì)算機(jī)模擬、回歸預(yù)測等措施同樣適合用于對給織外部人力資源供應(yīng)的預(yù)測。十、人力資源的供求調(diào)整在完成對組織人員需求和供應(yīng)的預(yù)測之后，一般會出現(xiàn)三種人力資源供求關(guān)系：1、供求平衡是人力資源重要追求和達(dá)成的目標(biāo)2、供不應(yīng)求產(chǎn)生人員短缺情況可：1、內(nèi)部調(diào)整（提升勞動生產(chǎn)率是較為可行的一個措施）2、內(nèi)部招聘3、外部招聘3、供不小于求采取的政策和措施有：①重新安置②裁員③減少人工成本（暫時(shí)辭退、減少工作時(shí)間、工作分擔(dān)和減少工資）我國組織一般采取的措施為：合并和關(guān)閉某些臃腫的部門或者機(jī)構(gòu)；對于那些接近退休年齡的員工，制定優(yōu)惠措施，激勵符合要求條件的員工提前退休或者內(nèi)退；加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作，提升員工整體素質(zhì)；創(chuàng)辦第三產(chǎn)業(yè)，為充裕人員創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會。1、暫時(shí)辭退；2、減少工作時(shí)間；3、工作分擔(dān)；4、減少工資等這些都是西方市場組織一般采取的措施。第四節(jié)人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)簡稱（HRIS）是對一個組織的信息流進(jìn)行搜集、儲存、分析和控制的綜合性措施。一、建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟：（簡答）1）建立組織的人力資源信息平臺，通過計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建組織的人力資源信息數(shù)據(jù)庫，配備所需和各種硬件設(shè)備和軟件設(shè)備。2）建立人力資源信息的搜集、整頓、分析、評價(jià)等各個子系統(tǒng)，確定每個子系統(tǒng)的詳細(xì)措施。3）將搜集的信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進(jìn)行分類。4）利用人力資源系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進(jìn)行各項(xiàng)人力資源規(guī)劃工作，并進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷和預(yù)測。5）對數(shù)據(jù)庫中的有關(guān)數(shù)據(jù)隨時(shí)進(jìn)行更新，確保數(shù)據(jù)的時(shí)效性。二、人力資源信息系統(tǒng)的內(nèi)容有：1）分析組織戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)及常規(guī)經(jīng)營計(jì)劃信息，確定人力資源規(guī)劃的種類及總體框架。2）組織外部人力資源供求信息及這些信息的影響原因。3）組織內(nèi)部既有的人力資源信息。三、組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容有：1）工作信息2）員工信息四、組織外部人力資源信息的內(nèi)容有：1、組織所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況和其所處行業(yè)的各種信息；2、勞動力市場信息；3、技術(shù)信息；4、政策法規(guī)信息。五、人力資源信息系統(tǒng)的功效有：（簡答）1、為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)；2、為人事決議提供信息支持；3、為組織人事管理效果的評定提供反饋信息；4、為其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持。六、建立人力資源信息系統(tǒng)時(shí)應(yīng)注意的事項(xiàng)：（簡答）1、組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及既有的規(guī)模；2、管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的程度；3、組織內(nèi)部信息傳遞的潛在也許性及傳輸速度和質(zhì)量；4、人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和利用程度；5、其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運(yùn)行情況。第五節(jié)彈性人力資源規(guī)劃一、彈性人力資源規(guī)劃定義：彈性人力資源規(guī)劃是基于組織的核心競爭能力，重新評定并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標(biāo)就是在確保組織核心競爭力優(yōu)勢需要下，滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化而導(dǎo)致的暫時(shí)性人力資源需求。為使組織的人力資源規(guī)劃能充足體現(xiàn)彈性，適應(yīng)將來環(huán)境，就做好如下工作（建立彈性人力資源規(guī)劃的意義）：（選擇）1）評定（對企業(yè)既有人力資源進(jìn)行整體性評定，有利于企業(yè)懂得既有人力資源的“質(zhì)”與“量”。）（選擇）2）核心人力資源彈性人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)是明確界定組織的核心競爭優(yōu)勢，核心人力資源是決定組織生存發(fā)展能力的核心原因。3）預(yù)備性增援人員4）暫時(shí)人員儲備計(jì)劃第四章人員招募、甄選與錄用第一節(jié)人員招募一、人員招募的概念：人員招募是指依照組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具備一定技巧能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)（或組織）的人力資源需求的過程。人員招募是企業(yè)人力資源管理活動的一個重要組成部分。四、提升招募的有效性：提升招募的有效性，能夠從如下幾個方面來考慮：1）吸引足夠多的求職者2）選擇適宜的招募渠道3）組建一支稱職的招募隊(duì)伍①員工招募工作是一個由企業(yè)發(fā)起的向社會各方選擇、吸納新員工的工作過程.②招募人員對企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化的了解和認(rèn)可度、對企業(yè)的責(zé)任心和歸屬度，將決定他們是否能選擇那些真正符合企業(yè)文化及其發(fā)展需要的員工。③招募人員對人自身的了解、對人格特質(zhì)的把握和合理利用以及對空缺職位的工作性質(zhì)的綜合了解，也會影響到能否選擇與工作相匹配的人選及其任職后的工作績效。④體現(xiàn)能力和觀測能力是招募團(tuán)體組員應(yīng)具備的最要的能力。⑤寬廣的知識面和專業(yè)技術(shù)能力。⑥招募人員其他方面的綜合素質(zhì)。五、招募的基本流程：（P112頁）1、對空缺職位進(jìn)行職位分析2、確定基本的招募方案3、確定招募簡章、公布招募信息六、招募渠道的類別和選擇人員招募渠道的類別：從大方面講分為：1、外部招募2、內(nèi)部招募國內(nèi)一般的外部招募渠道包括校園招募、社會公開招募、人才市場、人才交流會、獵頭企業(yè)、人才中介機(jī)構(gòu)、職工推薦、積極求職①招募廣告是在補(bǔ)充各種工作崗位的人員時(shí)都可使用的措施，因此應(yīng)用最為普遍。詳細(xì)應(yīng)注意的幾點(diǎn)問題：1、通過過市場調(diào)研，選用收效最佳的廣告媒體；2、廣告結(jié)構(gòu)要遵照AIDA四個標(biāo)準(zhǔn)，即注意、興趣、欲望、和行動。3、招募廣告的內(nèi)容應(yīng)依照擬錄用職位闡明書編制。4、廣告設(shè)計(jì)要突出企業(yè)標(biāo)識。5、在使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語。②人才交流會企業(yè)能夠通過參加人才交流會直接取得大量應(yīng)聘者的有關(guān)資料，既節(jié)約招募費(fèi)用，也可縮短招募周期。③校園招募應(yīng)注意如下幾點(diǎn)：a選派能力比較強(qiáng)的招募人員。b對工作申請人的回復(fù)要及時(shí)。c企業(yè)各項(xiàng)政策要體現(xiàn)出公平、老實(shí)和人性化。缺陷：是費(fèi)錢費(fèi)時(shí)，需要事先安排好時(shí)間表，準(zhǔn)備好宣傳手冊，還要做好面試統(tǒng)計(jì)）④職業(yè)簡介機(jī)構(gòu)⑤雇員推薦和申請人自薦⑥獵頭企業(yè)七、內(nèi)部招募：國內(nèi)諸多企業(yè)開始實(shí)行的內(nèi)部競聘上崗，在一定程度能夠當(dāng)作是內(nèi)部招募的有效方式之一。（論述）1、內(nèi)部招募候選人填補(bǔ)職位空缺的優(yōu)點(diǎn)：①得到升遷的員工會以為自已的才能被企業(yè)認(rèn)可，因此工作積極性和工作績效都會提升。②內(nèi)部員工比較了解企業(yè)的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指引和培訓(xùn)會比較少，離職的也許性也比較小。③提拔內(nèi)部員工能夠提升所有員工對企業(yè)的忠誠度，使他們在制定管理決議時(shí)，能做比較久遠(yuǎn)的考慮。④許多企業(yè)對人力資源的投資很大，充足利用既有員工的能力能夠提升企業(yè)的投資回報(bào)。2、內(nèi)部提升（招募）的不足之處：①近親繁殖，不利于創(chuàng)新思想和新政策的落實(shí)和執(zhí)行②那些沒有得到提拔的應(yīng)征者也許會不滿，因此需要做解釋和激勵的工作。③當(dāng)新主管從同級員工中產(chǎn)生時(shí)，工作集體也許會有抵觸情緒，這使得新主管不輕易建立領(lǐng)導(dǎo)聲望。④浪費(fèi)時(shí)間⑤假如企來已經(jīng)有了內(nèi)部補(bǔ)充的通例，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招募人才時(shí)，就也許遭到既有員工的抵制，損害員工的積極性。3、內(nèi)部提升人員需具備的條件：1）企業(yè)具備足夠的人員儲備以及員工開發(fā)與培訓(xùn)制度2）企業(yè)文化激勵員工個人不停上進(jìn)3）系統(tǒng)和完善人員晉升和提拔制度第二節(jié)人員的甄選一、人員甄選的概念人員甄選是指用人單位在招募工作完成之后，依照用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)用適當(dāng)?shù)拇胧┖图總z，對應(yīng)聘者進(jìn)行審查和篩選的過程。二、人員甄選的意義員工甄選就是為了確保企業(yè)發(fā)展所需的高質(zhì)量人力資源而進(jìn)行的一項(xiàng)重要工作。人與人之間的差異，使得有必要對人員的體力、技巧、能力以及個性特性與工作要求之間的適應(yīng)性關(guān)系進(jìn)行評定。心理學(xué)家約翰？霍蘭德——“人格-工作適應(yīng)性理論”把人格分為六種基本類型。（現(xiàn)實(shí)、研究、社會、企業(yè)、老式和藝術(shù)型）結(jié)論是：員工對工作的滿意度和離職的傾向性，取決于個體的個性和職業(yè)環(huán)境的匹配程度。三、人員甄選的措施人員甄選的常見的措施有：簡歷篩選、測試甄選、面試甄選、背景調(diào)查以及其他某些特殊的甄選措施。（多項(xiàng)選擇）1、簡歷篩選包括個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績等（多項(xiàng)選擇）篩選簡歷時(shí)應(yīng)注意的問題：（簡答題）①求職者的就業(yè)歷史，并確認(rèn)是否有空白時(shí)間，在面試或背景調(diào)查時(shí)核算出現(xiàn)這一空白時(shí)段的原因以及求職者在這一時(shí)段的活動內(nèi)容。②工作變化的頻率；③審核簡歷中職責(zé)描述不夠詳細(xì)的地方④審核簡歷中體現(xiàn)含糊的地方。2、測試甄選（測試的內(nèi)容和方式有：1、能力測試；2、人格、個性與興趣測試；3、成就測試）能力測試包括一般智力測試和特殊認(rèn)識能力測試。特殊認(rèn)知能力，也稱特殊心理能力。人格、個性與興趣測試常用的“大五”模型來進(jìn)行人格測試，大五是：外傾性、隨和性、責(zé)任性、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗(yàn)的開放性。成就測試是對一個所學(xué)的知識和技能的一個基本的檢測。3、面試甄選（論述題）為提升面試質(zhì)量，面試人員要做好如下幾方面的工作：（簡答題）1、閱讀工作規(guī)范和職位闡明書；2評價(jià)求職申請表；3、設(shè)計(jì)面試提綱；（面試提鋼是面試效果和效率的確保）4、確定面試評價(jià)表；5、面試過程的控制；6、面試成果的處理；7、常見的面試錯誤面試工作人員常常會出現(xiàn)某些面試錯誤，如第一印象效應(yīng)、夸張應(yīng)聘者的負(fù)面信息、暈輪效應(yīng)、對比效應(yīng)、權(quán)重錯置、忽視應(yīng)聘者的非語言信息等。第三節(jié)人員的錄用錄用決議是招募過程的一個總結(jié)，是給招募工作劃的一個句號。人員錄用的過程：1）背景調(diào)查2）體檢3）做出錄用決議4）通知應(yīng)聘者5）簽訂試用協(xié)議或聘任協(xié)議一、背景調(diào)查二、體檢三、做出錄用決議★當(dāng)候選人在素質(zhì)差不多時(shí)，要做出錄用決議時(shí)應(yīng)（人員錄用應(yīng)注意的問題）：1、重要考查候選人的核心技能和潛在工作能力2、在候選人工作能力基本相同時(shí)，要優(yōu)先考慮其工作動機(jī)3、不用超出任職資格條件過高的人。4、當(dāng)對候選人缺乏足夠信心時(shí)，不能將就5、盡也許減少做出錄用決議的人，以防止難以協(xié)調(diào)不一樣意風(fēng)6、如經(jīng)上述步驟仍然無法確定人選，可再做一次測驗(yàn)。四、通知應(yīng)聘者五、簽訂試用協(xié)議或聘任協(xié)議第五章人員測評措施第一節(jié)人員測評措施概述一、什么是人員測評人員測評是建立在當(dāng)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、測量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一個綜合措施體系。它通達(dá)履歷判斷、答卷考試、心理測驗(yàn)、面試、情景模擬、評價(jià)中心技術(shù)等多個科學(xué)的措施對人員進(jìn)行測量和評價(jià)。二、人員測評的發(fā)展《禮記》中記載在我國周代就已經(jīng)采取“試射”的方式選拔文武官員。西方當(dāng)代人員測評的發(fā)展：19法國心理學(xué)家比奈—世界上第一個智力測驗(yàn)量表——“比奈—西蒙量表”誕生。1927年美國學(xué)者斯特朗編制出了世界上第一職業(yè)興趣測驗(yàn)表——“斯特朗男性職業(yè)興趣量表”★我國人員測評的發(fā)展階段：1、復(fù)蘇階段（1980-1988）此階段的特點(diǎn)是從恢復(fù)心理測驗(yàn)開始，2、初步應(yīng)用階段（1989-1992）此階段的一個明顯標(biāo)志是國家公務(wù)員錄用考試制度開始建立。3、繁榮發(fā)展階段（1993-至今）在這種背景下，人才測評更為所企業(yè)所關(guān)注，它們也開始普遍地重視和應(yīng)用人才測評技術(shù)了。三、人員測評的功效：1、甄別和評定功效這是人才測評最直接、最基礎(chǔ)的功效。2、診療和反饋功效3、預(yù)測功效這種預(yù)測的有效性取決于人才素質(zhì)特性的穩(wěn)定程度和測評工具的效度。四、人才測評最重要的作用，是為人力資源決議提供可靠、客觀的依據(jù)和參考性提議，它是人力資源決議的基本工具。人才測評其作用有三方面：1、配備人才資源2、推感人才開發(fā)3、調(diào)整人才市場第二節(jié)人員測評的原理一、人員測評的理論基礎(chǔ)：1）人員測評得以實(shí)行的原因2）人員測評是一個間接、客觀和相正確測量伎倆人員測評得以實(shí)行的原因是因?yàn)椋喝伺c人之間是存在個體差異的，而某些差異特性又具備相對穩(wěn)定性和可測量性。二、測評過程的重要衡量指標(biāo)：1、誤差2、信度（是評價(jià)一項(xiàng)測驗(yàn)可靠是否的一個指標(biāo)。它是反應(yīng)測驗(yàn)成果受隨機(jī)誤差影響程度的指標(biāo)）含復(fù)本信度、重測信度、評分者信度：是指不一樣評分者對同樣對象進(jìn)行評定期的一致性。3、效度（效度的作用比信度更為更要。）4、效度與信度的比較誤差有兩種：1、系統(tǒng)誤差，它是穩(wěn)定存在的誤差，直接影響到測量的準(zhǔn)確性，也就是影響到測量的效度。2、另一個是隨機(jī)誤差，它是由偶然原因?qū)е碌?，它影響到測量成果的一致性和準(zhǔn)確性，因此同時(shí)影晌到信度和效度。5、項(xiàng)目分析6、常模這個能夠用來參考的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)就是常模三、★測評的類型按測評目標(biāo)和用途分為：1、選拔性測評（以選拔優(yōu)秀人員為目標(biāo)。這是人力資源管理活動常常要使用的一個測評。特點(diǎn)：1、整個測評強(qiáng)調(diào)辨別性質(zhì)。2、測評過程強(qiáng)調(diào)客觀性。3、成果可是分?jǐn)?shù)也可是等級?；驹瓬y：1、公正性；2、差異性；3、準(zhǔn)確性；4、可比性）2、配備性測評（即針對需配備的職位對任職者的素質(zhì)要求高計(jì)測試，對人員進(jìn)測評的一個測評措施。是以人員合理配備為目標(biāo)）3、開發(fā)性測評（是一個開發(fā)人員素質(zhì)為目標(biāo)的測評。）4、斷性測評（是以了解素質(zhì)現(xiàn)實(shí)狀況為目標(biāo)的測評5、判定性測評（判定性測評常常穿插在選擇測評與配備性測評中使用。標(biāo)準(zhǔn)：1、全面性標(biāo)準(zhǔn)2、充足性標(biāo)準(zhǔn)3、權(quán)威性標(biāo)準(zhǔn)。）第三節(jié)人員測評的指標(biāo)體系一、測評的內(nèi)容測評內(nèi)容確實(shí)定重要通過工作分析、素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析、個案分析、文獻(xiàn)分析等來完成。測評內(nèi)容常用的維度有：1）身體素質(zhì)：強(qiáng)度，速度，耐力，靈活性。2）心理素質(zhì)：智力，個性，觀念。3）文化素質(zhì)：結(jié)構(gòu)，水平，品行。4）技能素質(zhì)：種類，技能，效果。5）能力素質(zhì)：種類，水平，效果。測評內(nèi)容的篩選時(shí)應(yīng)注意如下幾項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：1）有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)（與測評目標(biāo)有關(guān)）2）明確標(biāo)準(zhǔn)（界定清楚體現(xiàn)準(zhǔn)確）3）科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)容的取舍應(yīng)當(dāng)有理有據(jù)）4）獨(dú)立標(biāo)準(zhǔn)（內(nèi)容之間各自獨(dú)立）5）實(shí)用標(biāo)準(zhǔn)（操作簡使、經(jīng)濟(jì)實(shí)用）診療和判定的測評內(nèi)容重要考慮準(zhǔn)確、完整。二、測評內(nèi)容的操作化：是指把測評內(nèi)容轉(zhuǎn)化為能夠測理的指標(biāo)的過程。測評內(nèi)容、測評要素、測評指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)共同組成了測評的指標(biāo)體系。測評內(nèi)容是人員測評體系的基礎(chǔ)，測評要素是測評內(nèi)容的分解，測評指標(biāo)是能夠用來觀測和操作的項(xiàng)目，評分標(biāo)準(zhǔn)是詳細(xì)操作中的尺度。第四節(jié)人員測評的常用工具人員測評的常用工具包括：紙筆測試、面試、心理測驗(yàn)、基于模擬的測試等幾個類型。一、標(biāo)準(zhǔn)化的紙筆測試是一個最古老而又最基本的測試法。一般來說，在人員招聘和選拔中，測查知識、技能的紙筆測試往往作為應(yīng)聘者初次競爭的工具，合格者才能取得面試或下一輪測試的資格二、面試已成為所有測評技術(shù)中使用最為廣泛的一個。面試有如下幾個基本類型：1、非結(jié)構(gòu)化面試也稱作“非引導(dǎo)性面試”、“非指引性面試”，它是指面試中沒有固定的面談程序，評價(jià)者提問的內(nèi)容和次序都取決于測試者的興趣和現(xiàn)聲普查試者的回答，不一樣的被試者所回答的問題也許不一樣。2、結(jié)構(gòu)化面試也稱作“引導(dǎo)化面試”，它依照對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預(yù)先編制好面試題目并制定對應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，面試時(shí)，把預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)化的問題按一定的次序提問應(yīng)試者。3、情境面試指在面試過程中，給申請者提出一個假定情況，請他們做出對應(yīng)的回答。）4、行為描述面試與情境面試不一樣，行為描述面試著重于真實(shí)的工作事例。前者予以假設(shè)，后者問詢在實(shí)際情況下，應(yīng)聘者做了些什么。5、系列面試（指企業(yè)要求在做出錄用前，必須有幾個人對求職者進(jìn)行面試。）6、小組面試（是由一組面試官對一位侯選人進(jìn)行問詢和觀測的面試。）7、壓力面試（是在第二次世界大戰(zhàn)中創(chuàng)造的，它的目標(biāo)是確定求職者將怎樣對工作上的壓力做出反應(yīng)）8、計(jì)算機(jī)輔助面試（作為老式面試的補(bǔ)充）9、某些有關(guān)面試的提議三、心理測驗(yàn)1、標(biāo)準(zhǔn)化測驗(yàn)一般用于人事測評的心理測驗(yàn)重要包括下面幾類：1）人格測驗(yàn)2）智力測驗(yàn)3）能力傾向測驗(yàn)4）其他心理素質(zhì)測驗(yàn)（如興趣測驗(yàn)、價(jià)值觀測試、態(tài)度測評等。）2、投射測驗(yàn)投射測驗(yàn)重要用于對人格、動機(jī)等內(nèi)容的測量，它要求被測試者對某些模棱兩可或含糊不清、結(jié)構(gòu)不明確的刺激做出描述或反應(yīng)，通過對這些反應(yīng)的分析來推斷被試者的內(nèi)在心理特點(diǎn)。常用的投射測驗(yàn)有：1）主題統(tǒng)覺測驗(yàn)2）羅夏墨跡測驗(yàn)3）故事解釋測驗(yàn)四、基礎(chǔ)于模擬的測試情影模擬測驗(yàn)重要選用于管理人員和某些專業(yè)人員。常用的情影模擬測驗(yàn)有：1）公寫處理2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論3）角色扮演4）管理者游戲五、管理評價(jià)中心管理評價(jià)中心是一套人員測評程度，而不是詳細(xì)的工具，更不是某個地方的名稱。評價(jià)中心的最大特點(diǎn)是重視情景模擬。因?yàn)樵u價(jià)中心的有效性較高，目前此技術(shù)已成為西方評價(jià)各層管理人員的重要技術(shù)工具。評價(jià)中心所測的要素包括：①管理技能②人際技能③認(rèn)知能力④工作與職業(yè)動機(jī)⑤個性特性⑥領(lǐng)導(dǎo)能力⑦特性。1992年中國人民大學(xué)勞感人事學(xué)院在國內(nèi)最早引人并使用該項(xiàng)技術(shù)。第六章績效考核與管理第一節(jié)績效考核與管理概述一、基本概念1、績效概念：是在特定的時(shí)間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出統(tǒng)計(jì)。績效能夠從組織績效、部門（團(tuán)體）績效、個體績效三個子層次。績效的根基都起源于員工的績效。（單項(xiàng)選擇）2、績效考核概念：又叫績效評定，或績效評價(jià)，它通過系統(tǒng)的措施、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。3、績效考核原理：設(shè)定清楚的工作目標(biāo)和合理的考核措施，予以員工公正的酬勞和激勵。讓員工懂得他要做什么、怎么做以及怎樣取得回報(bào)?？冃Э己酥匾暪ぷ鬟^程還是成果，取決于組織的文化，取決于組織想通過績效考核達(dá)成什么樣的目標(biāo)，針對不一樣的關(guān)重視點(diǎn)，考核內(nèi)容有側(cè)重。（單項(xiàng)選擇）關(guān)注過程的績效考核重視員工的工作態(tài)度和能力，考核的內(nèi)容重要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。（單）關(guān)注成果的績效考核重視工作的最后業(yè)績，以工作成果為導(dǎo)向，考核內(nèi)容重要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。（單）3、績效管理概念：通過對雇員的工作進(jìn)行計(jì)劃、考核、改進(jìn)，最后使其工作活動和工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)相一致的過程?？冃Ч芾硭鶑?qiáng)調(diào)的幾個方面有：（簡答）1）就目標(biāo)及怎樣達(dá)成目標(biāo)需要達(dá)成共識。2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它尤其強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提升3）績效管理不但強(qiáng)調(diào)成果導(dǎo)向，并且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。同單純的考核相比，它更重視將來，更重視長期，更重視參加。二、績效考核的目標(biāo)、功效的原理1、目標(biāo)：美國行為學(xué)家約翰。伊凡斯維?？冃Э己俗罡镜哪繕?biāo)是為了實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)。2、績效考核的功效：①管理方面的功效：從管理的角度看，績效考核能夠?yàn)槿肆Y源管理活動的各個層面提供支撐性服務(wù)。②員工發(fā)展方面的功效：從員工個人發(fā)展角度來看，績效考核為評價(jià)個人優(yōu)缺陷和提升績效提供了反饋渠道和改進(jìn)方式。從心理學(xué)的角度來看績效的特點(diǎn)有：1）導(dǎo)向性2）反饋性3）懼怕性考核的導(dǎo)向性指的是考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是人所共知的，并且在考核開始前很長時(shí)間就確定下來。考核的反饋性是指明要把考核的成果詳細(xì)地反饋給員工本人，使其懂得自己需要在哪些方面繼續(xù)堅(jiān)持下去，哪些方面加以改進(jìn)，提升工作的有效性?？己说膽峙滦允侵该骺己私o員工帶來了心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)整員工行為作用。三、績效考核的標(biāo)準(zhǔn)：1、“三公”標(biāo)準(zhǔn)績效考核必須以客觀事實(shí)為依據(jù)，公平、公正、公開地對員工的績效做出評價(jià)。2、有效溝通標(biāo)準(zhǔn)3、全員參加標(biāo)準(zhǔn)績效考核活動絕對不但僅是人力資源部門的職責(zé)，績效考核應(yīng)當(dāng)是每個管理者，甚至是每個人的職責(zé)。4、上級考核與同級考核并用標(biāo)準(zhǔn)第二節(jié)績效考核的流程績效考核全過程包括計(jì)劃、實(shí)行、成果應(yīng)用三部分內(nèi)容。（論述）計(jì)劃：1、確定工作要項(xiàng)；2、確定績效標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行：1、績效輔導(dǎo)；2、考核算施；3、績效面談反饋應(yīng)用：1、成果用于人力資源各步驟；2、績效改進(jìn)計(jì)劃一、確定工作要項(xiàng)工作要項(xiàng)是指工作成果對組織有重大影響的活動或雖然不是很重要但卻是大量重復(fù)的活動。一個工作，其工作要項(xiàng)的選擇一般不超出4~8個。一般是依照工作闡明書來確定的。二、確定績效標(biāo)準(zhǔn)1、績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定這些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)以員工所在崗位的特定需求為基礎(chǔ)，并立足于企業(yè)久遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，以便在實(shí)際操作過程中既起到衡量基準(zhǔn)的作用，又發(fā)揮應(yīng)有的行為引導(dǎo)功效。2、績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的注意事項(xiàng)：1）要明確2）。要可衡量3）要切合實(shí)際4）要難度適中5）要有辨別度（選擇）3、一個良好的績效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)包括如下內(nèi)容：①員工在本次考核期間需要達(dá)成什么樣的工作目標(biāo)？②達(dá)成目標(biāo)的成果是怎樣的？期限有何安排？③怎樣評價(jià)這些成果是好是壞？④怎樣搜集員工工作成果的信息？三、績效輔導(dǎo)這個中間步驟是績效考核循環(huán)中耗時(shí)最長、最核心的一個步驟。詳細(xì)重要包括兩個方面的工作：1、績效溝通更多地溝通還體目前績效實(shí)行的過程中，重要有兩個目標(biāo)：1）計(jì)劃跟進(jìn)與調(diào)整2）過程輔導(dǎo)與激勵搜集和統(tǒng)計(jì)員工的績效信息重要有的原因：1）提供績效評定的事實(shí)依據(jù)2）提供績效改進(jìn)的有利依據(jù)3）發(fā)覺優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因2、數(shù)據(jù)搜集搜集和統(tǒng)計(jì)員工的績效信息重要有如下幾點(diǎn)原因：①提供績效評定的事實(shí)依據(jù)②提供績效改進(jìn)的有利依據(jù)③發(fā)覺優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因隨時(shí)搜集員工績效的有關(guān)數(shù)據(jù)，搜集措施包括：①觀測法②工作統(tǒng)計(jì)法③核心事件法④有關(guān)人員反饋法。（選擇）四、考核算施考核算施就是對被考核者的績效情況進(jìn)行評定，一般來說包括如下內(nèi)容：1、確定考核者2、確定考核周期和措施確定考核者有：①上級評定，這是老式考核方式，也是績效考核制度的核心所在。②自我評定。這種措施的優(yōu)點(diǎn)在于能夠提升員工在績效考核中的參加程度。③下級評定。用于對管理人員的評價(jià)④同事評定⑤用戶評定。適合用于服務(wù)業(yè)或組織的營銷公關(guān)部門⑥二級評定與小組評定五、績效反饋（也是績效面談反饋）六、成果應(yīng)用1、在人力資源管理各步驟中的用途績效考核的成果能夠作為工資等級晉升（降）和績效工資發(fā)放的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌2、制定績效改進(jìn)計(jì)劃在制定績效改進(jìn)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意如下要點(diǎn)：①切合實(shí)際。②時(shí)間約束。③詳細(xì)明確。3、績效計(jì)劃修訂績效計(jì)劃修訂應(yīng)考虛的方面：（不作要求）①績效計(jì)劃的績效考核內(nèi)容（包括工作要項(xiàng)、核心績效指標(biāo)等）②績效計(jì)劃目標(biāo)值（包括核心績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)以及工作目標(biāo)設(shè)定的完成標(biāo)準(zhǔn)）③績效指引與強(qiáng)化的措施及績效考核與回報(bào)措施第三節(jié)績效考核措施一、常用的考核措施：1、圖表評定法是考核績效中最簡單也是最常用的工具。圖表評價(jià)法操作起來比較簡單，但因?yàn)榈燃壷g的辨別沒有足夠明確的標(biāo)準(zhǔn)，評定的時(shí)候?qū)己苏叩囊蕾囂?，主觀色彩較重2、交替排序法即依照某些工作績效評價(jià)要素將員工由最佳到最壞加以分等。3、配對比較法這種措施的優(yōu)勢在于得到的考核成果愈加可靠，不過它適合于人數(shù)不多的組織否將是一件非常繁瑣的工作4、強(qiáng)制分布法實(shí)行強(qiáng)制分布法的重要目標(biāo)就是在員工之間形成更大的績效等級差異。（選擇）不過，若部門中優(yōu)秀員工諸多，這種措施就不太適合，否則會挫傷員工的工作積極性甚至?xí)?dǎo)致優(yōu)秀員工的流失。交替排序法、配對比較法和等級分布法都是一個相對考核標(biāo)準(zhǔn)的措施。絕對考核標(biāo)準(zhǔn)（例如圖表評定法）能夠反應(yīng)員工的實(shí)際工作績效，比較客觀，但可比性差，因?yàn)槊總€工作的標(biāo)準(zhǔn)有某些也許不一樣樣，絕對考核和相對考核各有利弊，要依照考核的目標(biāo)靈活選用。5、核心事件法由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)建。（選擇）核心事件法常常被用作等級評價(jià)技術(shù)的一個補(bǔ)充，但就它自身來說，在對員工進(jìn)行比較或在作出與之有關(guān)的薪資提升決議時(shí)，也許不會有太大用處。6、行為錨定等級評價(jià)法這是一個基于核心事件法的量化的評定措施，將描述性核心事實(shí)評價(jià)法和量化等級評價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合了起來?？冃Э己说拇胧┒鄠€多樣，以上幾個是比較常用的考核措施。另外尚有三種：①行為觀測評價(jià)法②組織行為修正法③評價(jià)中心法。二、績效考核模式的新趨勢：1、360度反饋評價(jià)也稱為全方位反饋評價(jià)或多源反饋評價(jià)。360度反饋評價(jià)重要應(yīng)當(dāng)服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對員工進(jìn)行人事管理，如提升、工資確定或績效考核等。2、平衡記分卡，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓教授提出。它的核心思想就通過財(cái)務(wù)（financial）、客戶（customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（internalbusinessprogress）、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。三、考核過程中也許出現(xiàn)的問題及處理的措施（論述）1、工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確這是導(dǎo)致工作績效評價(jià)工具失效的常見原因之一，處理這種問題最佳的措施是用某些描述性的語言來對考核標(biāo)準(zhǔn)加以界定。假如也許的話，最佳能深入就每一評價(jià)要素的等級辨別作出闡明。2、暈輪效應(yīng)某首先評價(jià)較高或較低時(shí)，往往會導(dǎo)致對此人的所有其他方面都偏高或偏低，在實(shí)踐中處理這一問題的有效措施是，要讓考核者本人懂得在一個人對其他人的認(rèn)知過程中也許會出現(xiàn)這么的問題，以便督促其故意識地去防止這一問題的出現(xiàn)。3、居中趨勢居中趨勢意味著所有員工無論干得好干得壞，都被簡單的評定為“中”的等級。防止這種情況發(fā)生的一個有效的措施就是采取等級評定法。4、偏松或偏緊傾向防止這種問題的措施就是假定一個強(qiáng)制的工作績效分布百分比5、評價(jià)者的個人偏見被考核者之間的個人差異有時(shí)候會影響他們所得到的評價(jià)。這些實(shí)際上是人們對老年人和女性員工的偏見引起的。6、員工過去的績效情況考核者已經(jīng)對每個員工的績效情況產(chǎn)生了一定的先入為主的印象，而這些印象往往又是深深地植根在考核者的心中的，一旦形成就難以變化。既然考核的過程中輕易出現(xiàn)這么多的問題，怎樣才能盡也許防止這些問題發(fā)生呢？有有如下幾點(diǎn)可注意：（簡答題）①要搞清楚在績效評價(jià)過程中輕易出現(xiàn)的問題，故意識地加以防止②要依照需要正確地選擇績效評價(jià)工具，考慮到各個工具分別有其優(yōu)缺陷，能夠考慮幾個工具的綜合使用③要謹(jǐn)慎挑選考核者并對考核者進(jìn)行有關(guān)培訓(xùn)④要排除某些外部原因?qū)冃гu價(jià)的影響。第四節(jié)績效反饋面談績效面談的目標(biāo)一般有：（簡答題）1、讓員工了解上個考核周期中的考核成果，作為改進(jìn)其此后工作的依據(jù)2、給下屬提供一個良好的溝通機(jī)會，了解下屬工作的實(shí)際情況和困難，并讓員工確信企業(yè)能夠予以他們所需要的協(xié)助3、共同討論下屬將來的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，確定企業(yè)、主管、員工個人的績效改進(jìn)行動計(jì)劃。一、績效面談的重要類型：1、以制定開發(fā)計(jì)劃為目標(biāo)的績效面談在這種面談中，被考核者的工作績效是令人滿意的，并且即將被提升。2、以維持既有績效為目標(biāo)的績效面談這種面談的對象是那些雖然工作績效尚令人滿意，但卻暫時(shí)不能得到提升的員工。3、以績效改進(jìn)計(jì)劃為目標(biāo)的績效面談當(dāng)員工的工作績效不令人滿意，但有改進(jìn)的也許時(shí)，進(jìn)行績效面談的目標(biāo)就是制定一個行動績效來改進(jìn)目前的這種令人失望的績效情況。二、面談準(zhǔn)備面談準(zhǔn)備包括：1、管理人員的心理準(zhǔn)備和資料準(zhǔn)備2、讓員工做好準(zhǔn)備3、選擇面談時(shí)間和地點(diǎn)三、進(jìn)行績效面談（怎樣進(jìn)行績效面談）1、營造良好的面談氣氛2、闡明面談的目標(biāo)3、通知考核的成果4、請下屬自述原因，主管說取意見5、制定績效改進(jìn)計(jì)劃6、結(jié)束面談7、整頓面談統(tǒng)計(jì)，向上級主管報(bào)告。四、注意事項(xiàng)（主持面談的管理人員在面談中注意）1、真城，建立和維護(hù)信任關(guān)系2、談話要直接而詳細(xì)3、雙向溝通，多問少講4、提出建設(shè)性意見。第五節(jié)績效管理效果評定衡量一個績效管理系統(tǒng)是否有效到少能夠從四個方面考慮：1、信度是績效考核系統(tǒng)一致性程度，即考核成果反應(yīng)績效情況的準(zhǔn)許確性程度。信度要求重要體目前再測信度和評定者信度上。2、效度是衡量系統(tǒng)對于與績效有關(guān)的所有有關(guān)方面進(jìn)行評價(jià)的程度，即是否能側(cè)量出自已所要測量的工作績效的所有方面。這一效度常常被稱為內(nèi)容效度。3、可接收度反應(yīng)組織員工（包括考核者和被考核者）對績效考核系統(tǒng)的認(rèn)可程度和按受度。4、完備性指績效管理系統(tǒng)用于不一樣考核目標(biāo)的信息能力。第七章薪酬管理一、什么是薪酬薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻(xiàn)的一個回報(bào)。這些貢獻(xiàn)包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造。二、薪酬的作用：（吸納、維系、激勵優(yōu)秀員工是當(dāng)代薪酬制度設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)）（簡答題）1、賠償勞動消耗這是從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度出發(fā)得到的薪酬的最本質(zhì)的本功效2、吸引和留住人才3、保持員工良好的工作情緒4、合理配備人力資本三、薪酬管理的標(biāo)準(zhǔn)：1、公平性標(biāo)準(zhǔn)薪酬需實(shí)現(xiàn)外部、內(nèi)部和員工公平。外部公平是指同一行業(yè)或同一地區(qū)或同等規(guī)模的不一樣組織中類似職位的薪酬水平基本相同。內(nèi)部公平是指同一組織不一樣職位所取得薪酬與職位貢獻(xiàn)成正比。員工公平是指同一組織中相同職位的人所取得薪酬可比。2、競爭性標(biāo)準(zhǔn)3、激勵性標(biāo)準(zhǔn)4、從實(shí)際出發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)四、薪酬的組成部分包括：（一般包括基本工資、績效工資、激勵工資、福利四個組成部分）1、基本工資是指酬勞中相對不變的那部分。2、績效工資是酬勞中的變動部分，它是隨員工工作績效的變化而變化，是基本工資之外的增加部分，反應(yīng)不一樣員工或不一樣群體之間的績效水平的差異。3、激勵工資是與員工將來業(yè)績掛鉤的部分，它在實(shí)際業(yè)績達(dá)成間就已經(jīng)確定，通過支付工資達(dá)成影響員工將來行為的作用。對于超額完成工作部分設(shè)置的懸賞。4、福利是一個固定的勞動在本，又叫做間接薪酬。包括國家法定福利和組織自愿福利兩部分。五、薪酬體系的影響原因（影響一個組織薪酬體系設(shè)計(jì)的原因分為：1、戰(zhàn)略2、職位3、素質(zhì)4、績效5、市場）戰(zhàn)格直接決定薪酬支付的總體水平、結(jié)構(gòu)和方式。1、戰(zhàn)略（包括組織發(fā)展階段與薪酬體系、組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略選擇）①組織發(fā)展階段分為用薪酬特點(diǎn)：1）創(chuàng)業(yè)階段（基本工資和福利所占的比重要小，而績效工資所占的比重大，因此激勵工資部分所占比重往往也很大）2）迅速成長階段（這一時(shí)間對于薪酬的內(nèi)外部競爭力都有較高的要求）3）成熟階段（這些組織提供較有競爭力的基本工資、激勵工資和福利。）4）衰退階段（組織為了加強(qiáng)成本控制，應(yīng)在較低的基本工資之上，將獎金發(fā)放與成本控制相結(jié)合，從而贏利，轉(zhuǎn)移陣地）②組織薪酬有三種選擇：1）市場領(lǐng)先2）市場滯后3）市場匹配2、職位常見的一個依照職位情況確定薪酬水平的做法是以職位評價(jià)為基礎(chǔ)的薪酬確定法。職位重要影響薪酬中的基本工資部分的設(shè)計(jì)。3、資質(zhì)資質(zhì)的組成包括：①知識（知）②能力（能）③態(tài)度（愿）4、績效5、市場首先，薪酬水平的高低取決于某一地區(qū)的勞動力市場供求情況；其次，因?yàn)閷趧恿Φ男枨笫菍Ξa(chǎn)品需求的一個派生需求，薪酬支付實(shí)際上是組織進(jìn)行生產(chǎn)的成本支出，因此薪酬水平又不可防止地受到組織生產(chǎn)產(chǎn)品的市場價(jià)格的影響。6、薪酬調(diào)查的概念薪酬調(diào)查是某些權(quán)威機(jī)構(gòu)通過抽樣的措施，針對某個地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以提供有關(guān)某個職位的薪酬數(shù)據(jù)?！锬壳拔覈男匠暾{(diào)查機(jī)構(gòu)有：①政府部門②管理咨詢機(jī)構(gòu)③媒體④學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)第二節(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)（論述）（答七個標(biāo)題）一、薪酬調(diào)查薪資調(diào)查的目標(biāo)：（簡答題）1）對類似組織中類似的職位酬勞情況進(jìn)行調(diào)整，然后依照市場價(jià)格直接確定工資。2）將數(shù)據(jù)用于基準(zhǔn)職位，并依照每個職位在組織中的相對價(jià)值確定工資水平。3）為確定福利方案搜集有關(guān)養(yǎng)老金、保險(xiǎn)、休假等有關(guān)信息。二、確定每個職位的相對價(jià)值1、工作評價(jià)的措施和技術(shù)（衡量工作價(jià)值的經(jīng)典措施是工作評價(jià)）（單項(xiàng)選擇）工作評價(jià)系統(tǒng)一般包括的內(nèi)容：1）薪酬要素2）依照這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權(quán)重分派方案★常見的工作評價(jià)措施有：1）工作重要性排序法是最早的系統(tǒng)，也是最簡單的系統(tǒng)，其中最常用的排序是讓評定者依照工作重要性的次序，分別做成標(biāo)明各種工作義務(wù)和責(zé)任的卡2）工作分類法組織就能夠依照不一樣的工作類別而不是詳細(xì)的工作確定薪酬水平3）要素計(jì)點(diǎn)法是一個定量的工作評價(jià)過程，通過計(jì)算與一項(xiàng)工作有關(guān)的各要素總分值來確定該工作的相對價(jià)值。要素計(jì)點(diǎn)法是現(xiàn)階段一般使用的工作評價(jià)措施，這是因?yàn)椋海ㄟx擇）①要素計(jì)點(diǎn)法通用性好②要素計(jì)點(diǎn)法比較客觀③要素計(jì)點(diǎn)法的穩(wěn)定性較強(qiáng)4）要素比較法它與要素計(jì)點(diǎn)法的不一樣之處在天，被評價(jià)的工作的薪酬要素是與組織中作為評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的核心工作的薪酬要素進(jìn)行比較。三、將類似職位歸入同—工資等級四、確定每—工資級別表示的工資水平——工資曲線工作曲線：反應(yīng)每個點(diǎn)集中各職位的目前工資率同各職位的點(diǎn)值或序列等級之間的關(guān)系，是工作評價(jià)點(diǎn)值與工資之間關(guān)系的線性體現(xiàn)，即：將工資與工作評價(jià)的點(diǎn)數(shù)直接掛鉤。五、確定薪酬浮動幅度這一步就是確定出處在同一薪酬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的不一樣員工的薪酬也許的浮動范圍。六、設(shè)計(jì)等級重疊重疊是指一個薪酬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的最低工資水平比現(xiàn)之相鄰的低一級薪酬等級的最高工資水平要低的情況。設(shè)計(jì)等級重疊的做法使低等級的員工因?yàn)闃I(yè)績或資歷的優(yōu)越而取得與更高等級的員工同樣的薪酬水平，從而實(shí)現(xiàn)與劃定薪酬浮動幅度相類似的激勵作用。第三節(jié)薪酬模式★常見的薪酬模式有：一、職位工資制目前從世界范圍來看，使用最多的是職位工資制（單項(xiàng)選擇）此種薪酬模式，重要依據(jù)職位在組織內(nèi)部的相對價(jià)值為員工付酬。優(yōu)點(diǎn)：1、同崗?fù)辏瑑?nèi)部公平性比較強(qiáng)。2、職位晉升，薪級也是晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機(jī)會的積極性。缺陷：1、如員工長期得不到晉升，將影響其工作積極性。2、缺乏競爭性、靈活性、不利于保存和吸引人才。二、技能工資制這種模式將人的資質(zhì)作為確定工資等級結(jié)構(gòu)的重要依據(jù)（單項(xiàng)選擇）這種薪酬模式，適合于知識型、技能型員工組織（單項(xiàng)選擇）三、績效工資制在確定薪酬時(shí)，重要依據(jù)績效成果?？冃ЧべY制同樣存在問題：（簡答題）1、對員工而言，績效工資制存在著風(fēng)險(xiǎn)，收入不穩(wěn)定。2、績效與能力和態(tài)度并不完全相等。3、績效產(chǎn)生的原因是多方面的，有時(shí)與個人關(guān)系并不那么直接，市場、環(huán)境、組織系統(tǒng)、工具設(shè)備、同事合作等都是影響績效的重要原因4、諸多常規(guī)工作、基礎(chǔ)工作并不直接與績效相聯(lián)系，極難用績效衡量。5、導(dǎo)致機(jī)會機(jī)會主義和實(shí)用主義，追求短期的績效，不利于組織的久遠(yuǎn)發(fā)展。四、計(jì)時(shí)工資制是依照員工的工作時(shí)間付給酬勞的工資制度。五、計(jì)件工資制計(jì)件工資制是把員工的酬勞同其產(chǎn)量（件數(shù)）直接掛鉤，以勞動定額為標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先要求計(jì)件單價(jià)來計(jì)算勞動酬勞的工資制度。計(jì)件工資制一般也是針對操作性工人而使用，另外營銷人員依照銷售額取得的工資也是計(jì)件工資的一個形式。1、計(jì)件工資的優(yōu)點(diǎn)和特點(diǎn)：（簡答題）①將勞動酬勞與勞動成果最直接的聯(lián)系在一起。②計(jì)件工資的計(jì)算與分派的實(shí)現(xiàn)都有詳細(xì)、明確的要求，在工資分派上有很高透明度。③工資收入直接取決于員工在單位時(shí)間內(nèi)的合格產(chǎn)品數(shù)量，因此能夠刺激勞動者從物質(zhì)利益上關(guān)心自己的勞動成果，努力提升勞動技能，提升生產(chǎn)率。2、計(jì)件工資制的缺陷：①勞動者諸多勞動成果無法很直接體目前產(chǎn)品或銷售額上。②員工往往追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量的精益求精、品種、消耗、利潤等指標(biāo)。③在單位處在盈虧分界點(diǎn)或利潤為負(fù)值時(shí)，產(chǎn)品越多虧損越大，計(jì)件工資難以為繼。④輕易出現(xiàn)對所干工作的技術(shù)復(fù)雜、純熟、精準(zhǔn)及繁重等不一樣方面的要求，導(dǎo)致老員工和經(jīng)驗(yàn)豐富者積極性減少。⑤因?yàn)閱挝唤?jīng)濟(jì)效益下降，導(dǎo)致計(jì)件單價(jià)下降，將直接影響工人生產(chǎn)積極性，甚至使生產(chǎn)陷入惡性循環(huán)。整體薪酬激勵計(jì)劃重要有兩種方式：1、以節(jié)約成本為基礎(chǔ)；2、以分享利潤為基礎(chǔ)一、斯坎倫計(jì)劃1、這是組織對員工在成本減少方面做出貢獻(xiàn)進(jìn)行獎勵的激勵計(jì)劃，它是由約瑟夫斯坎倫在1937年提出的。2、斯坎倫計(jì)劃更樂于將員工當(dāng)作是合作人而不但僅是完成組織交付任務(wù)的勞開工具。3、斯坎倫計(jì)劃是通過勞動成本的節(jié)約情況對員工進(jìn)行獎勵的，當(dāng)勞動成本占該成本所產(chǎn)生的銷售額的比率低于某一特定的標(biāo)按時(shí)，組織和員工就能夠共同分享節(jié)約所得。4、斯坎倫計(jì)劃的四項(xiàng)最基本的標(biāo)準(zhǔn)：1）一致性2）能力3）參加制4）公平性5、因此該獎勵計(jì)劃適合用于組織規(guī)模較小而產(chǎn)品線及成本較為穩(wěn)定的組織。二、拉克計(jì)劃它的假設(shè)是：工人的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。拉克計(jì)劃主張研究組織過支幾年的統(tǒng)計(jì)，以其中工資總額占生產(chǎn)價(jià)值（凈產(chǎn)值）的百分比為標(biāo)準(zhǔn)百分比，以確定獎金的數(shù)目。三、收益分享計(jì)劃1、激勵員工共同努力以達(dá)成組織的生產(chǎn)率目標(biāo)，同時(shí)在員工和組織之間分享成本削減帶來的額外收益。2、斯坎倫計(jì)劃是收益分享計(jì)劃的早期形式。3、收益分享計(jì)劃與利潤分享計(jì)劃的相同：收益分享計(jì)劃也激勵員工在以個人績效為導(dǎo)向的酬勞計(jì)劃下，去追求更大范圍的目標(biāo)，不過，收益分享計(jì)劃更多的是像個人獎勵計(jì)劃那樣對員工進(jìn)行激勵。四、利潤分享計(jì)劃1、依照這個計(jì)劃，假如組織利潤超出某個最低水平，員工們就能夠取得獎金。獎金數(shù)量是超額利潤的某個百分比。2、在實(shí)行利潤分享計(jì)劃時(shí)，組織面考慮三方面的問題：①員工分享利潤的百分比②分派方式③支付形式（多項(xiàng)選擇）3、一般組織在制定利潤分享計(jì)劃時(shí)就會明確一個詳細(xì)的利潤分派總額，員工能夠分享利潤的5%~50%不等的數(shù)額。4、利潤分享計(jì)劃能夠采取現(xiàn)金現(xiàn)付制或遞延制或二者相結(jié)合的方式。（多項(xiàng)選擇）5、在某些國家，員工離開組織時(shí)若尚未退休，則這筆獎金不會發(fā)給員工，這對員工的跳槽形成了約束。6、收益分享計(jì)劃和利潤分享計(jì)劃的區(qū)分在于：（簡答題）利潤分享計(jì)劃是按照組織收入制定的某一公式來分派酬勞；使用某一群體或工廠的績效衡量原因。收益分享計(jì)劃是依照組織利潤制定的某一共識來分派酬勞，能夠用現(xiàn)金支付，也可用股權(quán)替代現(xiàn)金；使用組織層面上的績效衡量原因。五、員工持股計(jì)劃1、員工持股計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)資本被以為是帶動硅谷高速成長的兩部發(fā)動機(jī)。2、員工持股計(jì)劃是向員工提供組織股票所有權(quán)的計(jì)劃。選擇這種計(jì)劃的組織一般是上市組織，也包括內(nèi)部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵員工方面應(yīng)用最普遍的員工所有權(quán)形式，是一個新型的財(cái)產(chǎn)組織形式。3、在國內(nèi)，因?yàn)殚L期以來并沒有明確的法律法規(guī)對員工持股的管理和動作進(jìn)行指引和規(guī)范，國內(nèi)組織的員工持股計(jì)劃還停留在探索和嘗試階段，并沒有一個普遍合用的形式。4、員工持股計(jì)劃的目標(biāo)：（簡答題）①讓員工分擔(dān)組織的風(fēng)險(xiǎn)②讓員工分享組織的成功③獎勵為組織連續(xù)貢獻(xiàn)的員工，讓其不停地為股東創(chuàng)造更多的價(jià)值④不停吸納人才、留住人才、合理使用人才，提升組織核心競爭力。5、員工持股的激勵力度不小于其他酬勞形式的原因有：①其回報(bào)的長期性②其回報(bào)的不確定性③有足夠大的傾斜度六、股票期權(quán)計(jì)劃股票期權(quán)是指明組織的所有者在組織經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績達(dá)成一定的要求時(shí)，對其在一定期期內(nèi)可購得或獎勵適當(dāng)數(shù)量組織股份的一個長期獎勵方式。能夠分為非激勵型股票期和激勵型股票期權(quán)兩種。員工持股計(jì)劃與股票期權(quán)的對比，員工持股計(jì)劃面對組織全體員工；股票期權(quán)所激勵的只是組織的少數(shù)高層經(jīng)營者。七、其他其他的計(jì)劃：1、風(fēng)險(xiǎn)工資計(jì)劃2、平衡記分卡第八章員工培訓(xùn)第一節(jié)員工培訓(xùn)概述一、培訓(xùn)的概念培訓(xùn)是向新員工或既有員工傳授其完成本職工作所必需的有關(guān)知識、技能、價(jià)值觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進(jìn)行的有計(jì)劃有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練。企業(yè)將培訓(xùn)用于實(shí)現(xiàn)兩個新的目標(biāo)。首先，向員工傳授更為廣泛的技能，包括處理問題的技能、溝通的技能以及團(tuán)體建設(shè)的技能等。其次，更多的企業(yè)利用培訓(xùn)來增強(qiáng)組織的吸引力，強(qiáng)化員工的獻(xiàn)身精神。二、培訓(xùn)的內(nèi)容和種類1、培訓(xùn)的內(nèi)容有：重要有兩個方面即職業(yè)技能和職業(yè)品質(zhì)。①職業(yè)技能重要包括基本知識技能和專業(yè)知識技能。企業(yè)應(yīng)把培訓(xùn)的重點(diǎn)放在專業(yè)知識和技能上。②職業(yè)品質(zhì)重要包括職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等，這些必須和本企業(yè)的文化相符合。③培訓(xùn)內(nèi)容的針對性：1）上層管理者的職者是對整個企業(yè)管理全面負(fù)責(zé)。2）基層管理人員在企業(yè)中處在橋梁位置，要首重培養(yǎng)他們管理技能和有效工作的措施。3）各類專業(yè)人員有自己的業(yè)務(wù)活動范圍，培訓(xùn)中要注意更新他們的知識、提升技能，還要培訓(xùn)他們的大局觀。4）一般員工應(yīng)依照工作闡明書和規(guī)范要求，培訓(xùn)他們的操作技能。2、培訓(xùn)類型：員工培訓(xùn)可分為崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、員工業(yè)余自學(xué)四種類型。1）崗前培訓(xùn)是以企業(yè)新錄用的員工為對象的集中培訓(xùn)。崗前培訓(xùn)要為員工提供的信息有兩個方面：①由人力資源部門提供的信息②由新員工所在部門提供的信息。2）在崗培訓(xùn)是員工在不脫離工作崗位的情況下，由部門經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管或其他經(jīng)驗(yàn)豐富、技術(shù)過硬的員工在日常工作過程中對員工進(jìn)行的定期或不定期的業(yè)務(wù)傳授和指引。為使在崗培訓(xùn)的效果更為明顯，可按下列步驟：①解釋工作程序②給員工演示整個過程③演示結(jié)束后，要激勵員工提問④讓員工自己動手做⑤繼續(xù)觀測員工的工作，并提出反饋意見，直到培訓(xùn)者和受訓(xùn)者雙方都對操作過程感到滿意為止。在崗培訓(xùn)是將學(xué)習(xí)和應(yīng)用直接結(jié)合起來的一個培訓(xùn)形式。受訓(xùn)者能夠迅速得到工作績效的反饋，學(xué)習(xí)效果好。在崗培訓(xùn)有時(shí)候會打亂正常的工作流程。而工作流程又往往限制了在崗培訓(xùn)。3）離崗培訓(xùn)是員工離開實(shí)際工作崗位去學(xué)習(xí)所在崗位的工作技能，其中，外派培訓(xùn)是離崗培訓(xùn)的重要形式之一。4）員工業(yè)余自學(xué)三、學(xué)習(xí)理論在培訓(xùn)中的利用有關(guān)學(xué)習(xí)的理論分為：1、經(jīng)典條件反射理論2操作條件反射理論3、社會學(xué)習(xí)理論1、經(jīng)典條件反射理論是俄國生物學(xué)家伊萬？巴甫洛夫進(jìn)行的，他的研究重要是教會狗聽到鈴聲后做出分泌唾液的反應(yīng)。2操作條件反射理論它以為行為是其成果的函數(shù)。哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納是這一理論的創(chuàng)始人。斯金納以為行為并不是由反射或先天決定的，會增加這種行為的頻率。假如人們的行為得到了積極的強(qiáng)化，則最有也許重復(fù)這種令人滿足的行為。假如獎勵緊跟在恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)之后，會最為有效。3、社會學(xué)習(xí)理論個體不不過通過直接經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，還通過觀測或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。社會學(xué)習(xí)理論是操作性條件反射的擴(kuò)展。榜樣影響是社會