專業(yè)知識與工作相結(jié)合成功實(shí)現(xiàn)知識管理

專業(yè)知識與工作相結(jié)合成功實(shí)現(xiàn)知識管理(嘉蘭圖)2009-01-04深圳市嘉蘭圖設(shè)計(jì)有限公司（簡稱“嘉蘭圖”）是一家中國本土工業(yè)設(shè)計(jì)企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)“中國第一并具備全球競爭力的工業(yè)設(shè)計(jì)品牌”的戰(zhàn)略愿景，嘉蘭圖必須致力于提高管理能力、設(shè)計(jì)水準(zhǔn)，打造具有國際水準(zhǔn)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。嘉蘭圖的設(shè)計(jì)管理能力主要由設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力和項(xiàng)目交付能力兩部分組成，而設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力和項(xiàng)目交付能力必然依賴于公司的知識存量、知識應(yīng)用的狀況，即公司的知識管理能力。也就是說，嘉蘭圖要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須加強(qiáng)公司的知識管理。通過內(nèi)部調(diào)研，嘉蘭圖知識管理項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)公司的知識管理主要存在幾個問題：既有知識沒能得到有效利用和沉淀、知識獲取的內(nèi)部途徑不暢通、外部知識資源缺乏有效的管理、知識分享的氛圍尚未形成。很多失敗案例表明，搭建一個知識庫是容易的，但很多知識庫最終卻成為了一潭死水。原因就在于知識管理與知識工作者的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作幾乎完全脫節(jié)，知識管理看起來是知識工作者業(yè)務(wù)處理之外的額外工作?！吨R管理即時化》（參見哈佛《商業(yè)評論》2003年2月號）一文為具有上述困惑的嘉蘭圖點(diǎn)亮了一盞明燈，該文指出“知識管理項(xiàng)目成功的關(guān)鍵在于將知識工作者的專業(yè)知識與其工作相結(jié)合，從而使知識輕松易得，不招即至，并且無所不在”。受這一思想的啟發(fā)，在知識管理項(xiàng)目啟動時，嘉蘭圖就把知識管理實(shí)施的基本思路確定為“將知識管理融入業(yè)務(wù)過程和管理體系中，結(jié)合公司的管理現(xiàn)狀，逐步使知識管理能力成為公司的核心管理優(yōu)勢”。整個實(shí)施過程中的業(yè)務(wù)需求分析、流程制度優(yōu)化、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)施、組織設(shè)計(jì)都圍繞著這一思想展開。知識管理項(xiàng)目的實(shí)施是分為5個階段的“16步法”，包括梳理知識脈絡(luò)、確立核心知識體系；討論核心知識體系的管路流程/制度；建立知識管理組織；部署信息系統(tǒng)；試運(yùn)行、持續(xù)優(yōu)化。嘉蘭圖在實(shí)施知識管理、“將知識管理融入到業(yè)務(wù)中去”的過程中面臨著管理基礎(chǔ)薄弱、信息化基礎(chǔ)薄弱、鼓勵分享和應(yīng)用的文化氛圍有待形成等三方面的主要問題。為了解決這些問題，嘉蘭圖加強(qiáng)在公司范圍內(nèi)的宣導(dǎo)；發(fā)動那些容易接受和支持新生事物的員工，由他們?nèi)ビ绊懼車耐?；針對設(shè)計(jì)師不了解IT系統(tǒng)的現(xiàn)狀，盡量簡化系統(tǒng)操作；搭建溝通平臺，把高層與員工之間的溝通以制度的形式管理起來；等等。通過對比實(shí)施知識管理項(xiàng)目前后5個月的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，公司設(shè)計(jì)部門的項(xiàng)目評審一次性通過率提高了17.5%；項(xiàng)目經(jīng)理的工作效率提高了20%；項(xiàng)目文檔的完整性提高了35%；設(shè)計(jì)師在類似項(xiàng)目的失誤率下降了27%，項(xiàng)目階段款延誤率下降了25%；項(xiàng)目壞賬率下降了20%；銷售收入增加了22.5%。在實(shí)施知識管理項(xiàng)目的過程中，嘉蘭圖還總結(jié)出了幾點(diǎn)值得其他企業(yè)借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)：1、知識管理實(shí)施的范圍必須盡量控制，首先把核心業(yè)務(wù)的核心知識管理起來，然后再把實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)復(fù)制到其他業(yè)務(wù)、其他知識中去。嘉蘭圖在實(shí)施知識管理項(xiàng)目之初，基于對公司的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、模具制造、產(chǎn)品集成這三塊業(yè)務(wù)的分析，決定首先把知識管理的重心放在產(chǎn)品設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)（即公司核心業(yè)務(wù)）上；2、要激發(fā)知識工作者的知識分享與應(yīng)用的熱情、主觀能動性，就需要企業(yè)檢視其管理體系、企業(yè)文化，在推行知識管理的同時，在這些方面進(jìn)行持續(xù)地創(chuàng)新和優(yōu)化，建立以知識管理為導(dǎo)向的管理體系和企業(yè)文化；3、IT技術(shù)在知識管理中的作用主要是建立起一種持續(xù)、可積累的知識管理模式，知識管理實(shí)施者需要探索出一些能夠與IT系統(tǒng)互補(bǔ)、協(xié)同的方式和方法，才能更加有效地推行知識管理、創(chuàng)造更大的商業(yè)價值。----------------------------------------------深圳市嘉蘭圖設(shè)計(jì)有限公司參選案例2009-01-04參選企業(yè)名稱：深圳市嘉蘭圖設(shè)計(jì)有限公司

企業(yè)簡介：2000年6月創(chuàng)立于深圳市南山區(qū)，嘉蘭圖目前已經(jīng)成長為中國本土實(shí)力最強(qiáng)的工業(yè)設(shè)計(jì)企業(yè)，吸引了來自本土、歐洲的150多位設(shè)計(jì)精英加盟，并已經(jīng)被ICSID（國際工業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)會）以及IDSA（美國工業(yè)設(shè)計(jì)師協(xié)會）吸納為第一批來自中國的團(tuán)體會員。秉承“設(shè)計(jì)從心開始”的理念，嘉蘭圖在通訊、醫(yī)療儀器、消費(fèi)電子、家用電器、工業(yè)設(shè)備、安防、玩具等諸多領(lǐng)域?yàn)榘ν辛_拉、湯姆遜、華為、中興、聯(lián)想、TCL、海爾、美的、邁瑞在內(nèi)的上百家客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)咨詢服務(wù)，幫助客戶建立產(chǎn)品競爭力，并致力于成為值得他們信賴的創(chuàng)新伙伴。

您的行動案例，是為了解決企業(yè)中存在的什么問題？根據(jù)嘉蘭圖的戰(zhàn)略目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)“中國第一并具備全球競爭力的工業(yè)設(shè)計(jì)品牌”戰(zhàn)略愿景，我們必須致力于提高管理能力、設(shè)計(jì)水準(zhǔn)，打造具有國際水準(zhǔn)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。我們的設(shè)計(jì)管理能力主要由設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力和項(xiàng)目交付能力兩部分組成，而我們的設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力和項(xiàng)目交付能力必然依賴于公司的知識存量、知識應(yīng)用的狀況，即公司的知識管理能力。那么公司在實(shí)施知識管理之前的狀況究竟如何？是否需要改進(jìn)？嘉蘭圖知識管理項(xiàng)目組認(rèn)為，首先我們要定義出知識管理究竟要管什么。結(jié)合一些外部最佳實(shí)踐，我們把嘉蘭圖的知識管理定義為以下8個管理要素（簡稱“八要素”）：來源：加工知識所需要的信息來源；形成：知識地圖、知識樹，知識加工/編碼的方式、手段和工具，內(nèi)容的模板化、標(biāo)準(zhǔn)化，知識質(zhì)量控制流程；存儲：知識存在的形態(tài)（紙質(zhì)或電子）、存儲介質(zhì)和位置、知識發(fā)布規(guī)范；安全：保護(hù)公司的知識資產(chǎn)安全；分享：分享/傳播知識的形式、手段、途徑/范圍及有效性；應(yīng)用：知識應(yīng)用的方法、流程，隱性知識的挖掘；激勵：對知識工作者加工/分享知識的激勵、對知識應(yīng)用的激勵；組織：管理知識的組織、知識專家網(wǎng)絡(luò)。結(jié)合以上8個方面，項(xiàng)目組針對公司的主營業(yè)務(wù)——產(chǎn)品設(shè)計(jì)進(jìn)行了為期四個月的調(diào)研。通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)公司的知識管理主要存在以下幾個問題：既有知識沒能得到有效利用和沉淀、知識獲取的內(nèi)部途徑不暢通、外部知識資源缺乏有效的管理、知識分享的氛圍尚未形成。具體表現(xiàn)為：對具有核心價值的知識缺乏戰(zhàn)略性界定；知識的編碼、加工、積累/沉淀缺乏方法、工具支持；缺乏知識價值識別/審查的有效機(jī)制；知識傳播渠道不夠暢通、傳遞不夠及時，同類知識沒有得到有效整合；既有的知識沉淀沒有得到有效利用和借鑒；缺乏知識資產(chǎn)安全的管理機(jī)制；公司的核心業(yè)務(wù)流程（項(xiàng)目管理流程和客戶管理流程）有待大幅優(yōu)化以確保更多有價值的知識沉淀下來、充分應(yīng)用；絕大部分員工對知識管理的重要性、必要性認(rèn)識還不夠，主動分享的意識比較差；公司缺乏針對員工的長期激勵機(jī)制和人才培養(yǎng)機(jī)制，如何在人才流動率非常高的產(chǎn)品設(shè)計(jì)行業(yè)吸引、留住知識資產(chǎn)成為公司最大的挑戰(zhàn)之一。

您的行動案例的具體計(jì)劃和實(shí)施情況，請舉例說明。一、確定知識管理項(xiàng)目的實(shí)施范圍嘉蘭圖設(shè)計(jì)有限公司是國內(nèi)一家領(lǐng)先的產(chǎn)品設(shè)計(jì)公司，結(jié)合國內(nèi)工業(yè)設(shè)計(jì)發(fā)展現(xiàn)狀（行業(yè)剛剛起步，國內(nèi)企業(yè)對該行業(yè)價值的認(rèn)知尚低，想依靠設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)追求公司的規(guī)?；l(fā)展是不現(xiàn)實(shí)的），依托珠三角地區(qū)先天的制造資源優(yōu)勢、因應(yīng)眾多客戶從設(shè)計(jì)到產(chǎn)品集成的一站式服務(wù)需求，我們從2006年開始逐步建立起公司的設(shè)計(jì)延伸業(yè)務(wù)——模具制造、產(chǎn)品集成?；趯镜漠a(chǎn)品設(shè)計(jì)、模具制造、產(chǎn)品集成這三塊業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，我們決定首先把知識管理的重心放在產(chǎn)品設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)上。原因有三：1、戰(zhàn)略：公司在戰(zhàn)略上把設(shè)計(jì)定位為核心競爭力。我們希望以設(shè)計(jì)為平臺，不斷發(fā)現(xiàn)、孕育新的商業(yè)機(jī)會，從而把公司打造成“以創(chuàng)新、設(shè)計(jì)為核心競爭力的受人尊敬的多元化企業(yè)”；2、行業(yè)：工業(yè)設(shè)計(jì)本身是一個知識密集型行業(yè)，知識資產(chǎn)是工業(yè)設(shè)計(jì)企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)。相對來說，模具制造業(yè)務(wù)和產(chǎn)品集成業(yè)務(wù)對知識資產(chǎn)的依賴度沒有工業(yè)設(shè)計(jì)這么高，需求沒有這么迫切，而且后兩個行業(yè)在珠三角地區(qū)有很多可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)、可供選擇的知識人才，而國內(nèi)工業(yè)設(shè)計(jì)行業(yè)整體水平低下，可供參考的經(jīng)驗(yàn)和高端知識人才奇缺；3、管理成熟度：從各塊業(yè)務(wù)在嘉蘭圖體系的發(fā)展歷史來看，產(chǎn)品設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)相對比較成熟，模式比較穩(wěn)定，而其他兩塊業(yè)務(wù)還處在摸索階段，模式、流程的調(diào)整比較頻繁，不利于進(jìn)行知識管理的流程、組織、制度建設(shè)。因此，嘉蘭圖在知識管理項(xiàng)目啟動的早期（2007年2月）就把目標(biāo)鎖定在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)上，以設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的流程主線為主要線索，對嘉蘭圖知識管理“八要素”進(jìn)行深入分析，并在此基礎(chǔ)上形成嘉蘭圖知識管理體系的基本設(shè)計(jì)需求（包括知識管理流程制度、IT系統(tǒng)需求和組織結(jié)構(gòu)方面的需求），并希望把能固化的部分通過相對成熟的知識管理IT系統(tǒng)反映出來，形成公司穩(wěn)定、可積累的知識管理模式。結(jié)合公司未來三年的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，我們也把未來在國內(nèi)中心城市布點(diǎn)以及在北美、歐洲布點(diǎn)所帶來的業(yè)務(wù)協(xié)同需求作為IT系統(tǒng)需求的一個重點(diǎn)來考慮。

二、知識管理項(xiàng)目的具體計(jì)劃和實(shí)施情況很多失敗案例表明，搭建一個知識庫是容易的，但很多知識庫最終卻成為了一潭死水。其原因何在呢？原來是因?yàn)橹R管理與知識工作者的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作幾乎完全脫節(jié)，知識管理看起來是知識工作者業(yè)務(wù)處理之外的額外工作?！吨R管理即時化》（參見哈佛《商業(yè)評論》2003年2月號）一文為具有上述困惑的我們點(diǎn)亮了一盞明燈，文章指出“知識管理項(xiàng)目成功的關(guān)鍵在于將知識工作者的專業(yè)知識與其工作相結(jié)合，從而使知識輕松易得，不招即至，并且無所不在”。受這一思想的啟發(fā)，在項(xiàng)目啟動時我們就把知識管理實(shí)施的基本思路確定為“將知識管理融入業(yè)務(wù)過程和管理體系中，結(jié)合公司的管理現(xiàn)狀，逐步使知識管理能力成為公司的核心管理優(yōu)勢”。整個實(shí)施過程中的業(yè)務(wù)需求分析、流程制度優(yōu)化、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)施、組織設(shè)計(jì)都圍繞著這一思想展開。我們把嘉蘭圖知識管理實(shí)施的方法論稱為“16步法”，具體如下：>梳理知識脈絡(luò)、確立核心知識體系（1）結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略確定公司核心知識的分類、內(nèi)容及相互關(guān)系。（2）建立核心知識的知識地圖、知識樹。>討論核心知識體系的管理流程/制度（3）從知識管理“八要素”入手，討論各類知識的管理流程、制度；從目前的管理現(xiàn)狀出發(fā)、結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展要求，做管理差異分析，整理改善清單和建議的具體改善措施。（4）優(yōu)化項(xiàng)目管理流程，讓項(xiàng)目管理流程更利于知識的及時輸出，并保證知識輸出的質(zhì)量，便于知識的應(yīng)用。嘉蘭圖設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的特色是項(xiàng)目驅(qū)動，項(xiàng)目管理流程幾乎貫穿業(yè)務(wù)開展的整個過程，而且項(xiàng)目的生命周期是設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)核心知識產(chǎn)生、集中應(yīng)用的階段。結(jié)合公司的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃對項(xiàng)目管理體系所提出的目標(biāo)要求，我們開始著手對“市場開拓客戶需求溝通商務(wù)溝通合同審批項(xiàng)目執(zhí)行審批項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目階段成果驗(yàn)收售后客戶支持項(xiàng)目結(jié)束”這條主線進(jìn)行梳理（包括流程、制度、表單、知識樣本、組織內(nèi)角色分工等），分析每一個細(xì)分節(jié)點(diǎn)需要輸入/輸出哪些知識、通過何種渠道以何種形式由誰在什么時間點(diǎn)上輸入/輸出到哪里、知識的輸入/輸出控制應(yīng)該如何與這些節(jié)點(diǎn)融為一體……根據(jù)梳理的結(jié)果，我們繪制出公司級、業(yè)務(wù)單元級的知識地圖，并據(jù)此對項(xiàng)目管理流程進(jìn)行優(yōu)化、對項(xiàng)目經(jīng)理角色進(jìn)行重新定位，使得知識管理能夠融入到業(yè)務(wù)過程的節(jié)點(diǎn)中去，成為業(yè)務(wù)過程不可或缺的組成部分，而不是獨(dú)立于業(yè)務(wù)過程之外。>建立知識管理組織（5）根據(jù)各類知識的特點(diǎn)和管理方法，建立配套的管理組織。（6）根據(jù)信息來源、知識加工渠道建立內(nèi)外部知識專家網(wǎng)絡(luò)。就嘉蘭圖的管理現(xiàn)狀而言，全面鋪開去推行知識管理是不切實(shí)際的，一時之間也很難讓大多數(shù)員工真正感受到知識管理的價值、激起他們對知識管理的熱望，那么知識管理的推行工作究竟該從哪里入手呢？通過調(diào)研分析我們發(fā)現(xiàn)，有一個崗位的工作要貫穿整個項(xiàng)目過程，在實(shí)施知識管理之前，很多知識都匯聚到這個崗位并由它向其他需要的地方進(jìn)行傳播；而且從用戶訪談的情況看，他們對于通過IT系統(tǒng)來解決他們多項(xiàng)目管理所面臨的諸多挑戰(zhàn)的期盼也最高。這個崗位就是項(xiàng)目經(jīng)理，從項(xiàng)目正式啟動前的設(shè)計(jì)需求溝通到項(xiàng)目收尾，只有他們是全程參與，而其他項(xiàng)目成員都是在自己所負(fù)責(zé)階段的工作結(jié)束后便轉(zhuǎn)向了其他項(xiàng)目。所以，我們考慮在《知識管理即時化》（參見哈佛《商業(yè)評論》2003年2月號）一文建議的基礎(chǔ)上，在知識管理推進(jìn)的初期，把項(xiàng)目經(jīng)理崗位設(shè)計(jì)為一個支點(diǎn)。具體做法是：通過IT系統(tǒng)，使得項(xiàng)目經(jīng)理對于手頭的多個項(xiàng)目管理變得更加容易監(jiān)控，把他們從繁瑣的項(xiàng)目管理日常事務(wù)中解脫出來，讓他們在項(xiàng)目的整個過程中承擔(dān)起倡導(dǎo)、組織和監(jiān)察知識的分享、應(yīng)用狀況的職責(zé)。比如，在項(xiàng)目收尾時設(shè)置一個AAR（項(xiàng)目總結(jié)）環(huán)節(jié)，由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭進(jìn)行該項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)總結(jié)，根據(jù)預(yù)先設(shè)置好的AAR模板把這些知識沉淀在IT系統(tǒng)中，并由項(xiàng)目經(jīng)理牽頭將具有代表意義的AAR向各個部門傳播；在項(xiàng)目啟動會上設(shè)置一個項(xiàng)目借鑒環(huán)節(jié)，對類似歷史項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)重新回顧一下，這樣項(xiàng)目成員就知道借鑒這些歷史項(xiàng)目的知識，避免類似問題的再次發(fā)生。通過這種創(chuàng)造性的設(shè)計(jì)，讓項(xiàng)目成員感受到知識分享、應(yīng)用的價值所在，逐步主動參與到事前借鑒、事中沉淀、事后總結(jié)的活動中來，對知識管理習(xí)以為常。接下來，我們將考慮建立內(nèi)外部知識專家網(wǎng)絡(luò)，幫助員工在適當(dāng)?shù)臅r候通過適當(dāng)?shù)娜双@得自己所需要的知識。>部署信息系統(tǒng)（7）討論對信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求。（8）基于對信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)需求、技術(shù)需求進(jìn)行系統(tǒng)選型、商務(wù)溝通。（9）引進(jìn)信息系統(tǒng)供應(yīng)商啟動系統(tǒng)實(shí)施工作。（10）回顧前期分析結(jié)果，根據(jù)系統(tǒng)供應(yīng)商的專業(yè)意見調(diào)整。（11）確立管理流程、制度和對信息系統(tǒng)的需求。（12）配置/開發(fā)、初始化/安裝信息系統(tǒng)并培訓(xùn)。（13）系統(tǒng)上線試運(yùn)行。IT是促進(jìn)知識管理模式穩(wěn)定、可積累的非常重要的手段。經(jīng)過四個月的前期調(diào)研準(zhǔn)備后，我們決定與外部知識管理軟件提供商合作，把我們研究分析的所得、結(jié)合外部知識管理軟件提供商的深邃見解，一方面設(shè)計(jì)出具有前瞻性的知識管理流程、制度、組織，另一方面將這些流程制度以IT系統(tǒng)的形式進(jìn)行固化、落地。結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展對協(xié)同作業(yè)方面的要求，我們展開了對IT現(xiàn)狀的分析，得出了知識管理體系對信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)功能和技術(shù)架構(gòu)方面的需求，著手甄選、引入知識管理軟件提供商并啟動系統(tǒng)的實(shí)施工作?？紤]到嘉蘭圖設(shè)計(jì)師這個群體的獨(dú)有特點(diǎn)（沒有信息系統(tǒng)使用經(jīng)驗(yàn)，不喜歡繁瑣的系統(tǒng)操作，對UI比較挑剔），我們在系統(tǒng)選型、設(shè)計(jì)上盡量保證人機(jī)界面的友好性、減輕設(shè)計(jì)師的系統(tǒng)操作工作量，設(shè)計(jì)師在使用系統(tǒng)時除了必要的知識輸出外，設(shè)計(jì)了很多知識地圖、知識目錄、知識推薦榜以方便他們查找。為了保證知識的輸入、輸出、分享、應(yīng)用能夠融入到項(xiàng)目過程中去，我們主要做了以下幾個方面的處理：我們創(chuàng)造性地在系統(tǒng)中引入了業(yè)務(wù)協(xié)同的概念。打個簡單的比方，除了諸如客戶合同條款等敏感信息外，設(shè)計(jì)師、項(xiàng)目經(jīng)理可以在自己的系統(tǒng)操作界面上看到所有必要信息，客戶聯(lián)絡(luò)方式、客戶歷史項(xiàng)目合作情況、本項(xiàng)目的客戶溝通記錄、項(xiàng)目變更記錄、項(xiàng)目注意事項(xiàng)等，使得客戶、項(xiàng)目、團(tuán)隊(duì)、知識很好地協(xié)同起來；針對各類項(xiàng)目的特點(diǎn)，我們提前分析出哪些知識是必須的（比如針對特定類型產(chǎn)品的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量評審標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書等），并繪制成專門的知識地圖預(yù)設(shè)到項(xiàng)目模板里面。在項(xiàng)目經(jīng)理創(chuàng)建項(xiàng)目卡片時，根據(jù)關(guān)鍵詞匹配的原則，這些知識地圖就會出現(xiàn)在本項(xiàng)目的項(xiàng)目卡片中；我們要求項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目啟動和項(xiàng)目過程中去知識庫里找到一些對本項(xiàng)目有借鑒、參考價值的知識，這些知識將被協(xié)同到本項(xiàng)目的操作界面中以方便團(tuán)隊(duì)成員查看；對于必須輸出知識的節(jié)點(diǎn)，我們設(shè)置流程控制點(diǎn)，只有在完成了知識輸出、而且輸出符合質(zhì)量規(guī)范，該節(jié)點(diǎn)的工作才被視為完成并流向下一個節(jié)點(diǎn)。否則，在項(xiàng)目績效考核時，相關(guān)人員就可能因?yàn)樵O(shè)計(jì)工作已經(jīng)完成、交付，但知識輸出未完成而導(dǎo)致工作績效打折扣。比如，每個項(xiàng)目在結(jié)束時都設(shè)置了一個項(xiàng)目總結(jié)節(jié)點(diǎn)，當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理提交項(xiàng)目關(guān)閉申請時，系統(tǒng)會要求其繪制這個項(xiàng)目的知識地圖并提交項(xiàng)目總結(jié)，如果兩者缺一，系統(tǒng)將無法處于關(guān)閉狀態(tài)。我們的知識管理信息系統(tǒng)（Knowledge-basedInnovativeDesignSystem，KIDS）從選型到實(shí)施完成歷時五個多月，于2007年11月20日開始進(jìn)入試運(yùn)行。>試運(yùn)行、持續(xù)優(yōu)化（14）每月一次檢討，持續(xù)優(yōu)化。（15）檢討企業(yè)文化，制定企業(yè)文化支撐知識管理推行的配套措施。（16）檢視和改造公司的管理體系，把知識管理滲透到各個管理功能模塊中去。完成流程優(yōu)化、系統(tǒng)實(shí)施，才剛剛邁出知識管理的第一步，在系統(tǒng)上線后，我們通過公司內(nèi)刊、溝通例會、新員工訓(xùn)練營等渠道積極宣傳知識管理，并建立起定期檢討機(jī)制，對系統(tǒng)進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，并不斷把我們對知識管理的新思考融入到KIDS系統(tǒng)中。在此基礎(chǔ)上，對員工的分享意愿進(jìn)行觀察、分析，著手制訂促進(jìn)知識管理的配套管理措施：建立關(guān)注員工中長期發(fā)展的激勵制度，把知識管理作為績效考核KPI中的重要指標(biāo)（已經(jīng)完成建設(shè)，開始實(shí)施）；搭建旨在改善中高層與基層員工信息溝通的員工關(guān)系管理平臺，鼓勵溝通和分享，營造鼓勵分享、溝通的氛圍（已經(jīng)完成建設(shè)，開始實(shí)施）；重新規(guī)劃公司的培養(yǎng)體系，與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、員工職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，梳理、繪制針對職業(yè)發(fā)展路徑的知識地圖（目前還在設(shè)計(jì)階段）。接下來的時間，我們已經(jīng)開始著手梳理公司與設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)相關(guān)的所有管理體系，研討如何把知識管理滲透到各個管理功能模塊中去，然后逐一對這些管理模塊進(jìn)行改造、優(yōu)化，使得知識管理成為管理體系的重要組成部分，并真正讓知識管理成為我們的管理競爭優(yōu)勢。同時，我們也完成了針對嘉蘭圖知識管理推進(jìn)的未來規(guī)劃：Step1（到2008年中）：讓設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的員工熟悉基于IT系統(tǒng)的新工作方式；構(gòu)建嘉蘭圖知識管理的基本框架，形成穩(wěn)定的知識積累模式；Step2（到2008年底）：通過文化變革，促進(jìn)“積極分享、主動溝通”的氛圍形成，讓核心員工主動、積極地參與到知識管理中來并擴(kuò)散這種氛圍；Step3（到2009年底）：隨著應(yīng)用狀況的深入逐步植入專家社區(qū)、知識挖掘、知識搜索等應(yīng)用，以提高知識分享度。嘉蘭圖希望通過自身的不斷探索、實(shí)踐，適時植入外部最佳實(shí)踐，把我們以KIDS為基礎(chǔ)的知識管理體系打造成中國知識管理實(shí)踐領(lǐng)域的一個標(biāo)桿，供其他中國企業(yè)參考。

您在實(shí)施這個行動案例時，遇到哪些難點(diǎn)?是如何解決的？嘉蘭圖在實(shí)施知識管理、“將知識管理融入到業(yè)務(wù)中去”的過程中主要面臨的問題來自以下幾個方面：一、管理基礎(chǔ)薄弱嘉蘭圖在過去幾年的業(yè)務(wù)高速增長過程中，對于管理能力的積累嚴(yán)重不足，主要表現(xiàn)在具有良好管理意識和能力的人才缺乏、管理體系的建設(shè)完全跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需要、既有管理制度/流程沒有得到很好貫徹執(zhí)行。而在實(shí)施知識管理項(xiàng)目時，我們要把知識的輸入輸出作為業(yè)務(wù)過程中的一些關(guān)鍵控制節(jié)點(diǎn)管理起來，這對于員工來說可能會不適應(yīng)、甚至抗拒。為解決好這個問題、規(guī)避實(shí)施風(fēng)險，我們在實(shí)施過程中進(jìn)行了以下處理：（1）加強(qiáng)宣導(dǎo)從項(xiàng)目啟動時起，我們就定期在公司范圍內(nèi)通過培訓(xùn)、企業(yè)內(nèi)刊等渠道開展關(guān)于知識管理的基本概念、工具方法、成功案例，以及嘉蘭圖為什么要實(shí)施知識管理、嘉蘭圖實(shí)施知識管理前的教訓(xùn)、嘉蘭圖實(shí)施后的成功案例等方面的宣導(dǎo)，這個宣導(dǎo)直到今天都還在繼續(xù)，而且將持續(xù)推進(jìn)下去；（2）從點(diǎn)到面在企業(yè)內(nèi)部總是會有那么一些人比較容易接受和支持新生事物，那么我們就把這些人發(fā)動起來，由他們?nèi)ポ椛浜陀绊懼苓叺娜恕Ｎ覀冊诠緝?nèi)部分析哪個部門、哪個管理者可能對這方面比較感興趣，而且具有相對比較好的基礎(chǔ)。做為推行的主導(dǎo)部門，副總裁文永生先生帶頭在自己的管理支持系統(tǒng)推行相關(guān)方法、工具、改造管理制度/流程。我們相信，通過這種方式可以讓觀望者、懷疑者、迷茫者發(fā)現(xiàn)身邊的成功實(shí)踐，那么他們就會主動加入到知識分享、應(yīng)用的行列中來；（3）促進(jìn)知識管理的滲透目前，在管理支持系統(tǒng)中，我們已經(jīng)開始對制度、流程進(jìn)行梳理，看看如何把知識管理滲透到其中。例如，知識管理強(qiáng)調(diào)分享和學(xué)習(xí)精神，那么在人力資源招聘管理中意味著什么呢？我們認(rèn)為，負(fù)責(zé)招聘的同事要建立起一套方法和工具來考察應(yīng)聘者的主動分享意愿和學(xué)習(xí)能力，在其他條件相當(dāng)?shù)那闆r下，具備這些素質(zhì)的員工必須得到優(yōu)先錄用；（4）加強(qiáng)管理能力培養(yǎng)要從根本上解決管理基礎(chǔ)對知識管理不支撐的問題，提升管理人員的管理能力還是關(guān)鍵所在。所以，從2007年開始我們就制訂了專門針對管理人員招聘、考核、培養(yǎng)、激勵、晉升等方面的相關(guān)制度，加強(qiáng)對管理人員的培養(yǎng)；（5）控制范圍、突出重點(diǎn)基于對管理現(xiàn)狀的熟悉，在實(shí)施方案最終確定前我們不斷檢討實(shí)施范圍，盡量保證已實(shí)施的范圍符合公司管理現(xiàn)狀，并制訂了分步實(shí)施的計(jì)劃。另外，我們把公司的知識體系進(jìn)行了梳理，結(jié)合公司戰(zhàn)略，確立了急需管理的核心知識，在實(shí)施的第一階段把知識管理的重點(diǎn)放在這上面。

二、信息化基礎(chǔ)薄弱在實(shí)施知識管理之前，公司設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)幾乎沒有任何IT系統(tǒng)的使用經(jīng)驗(yàn)，大部分設(shè)計(jì)部門員工尤其是設(shè)計(jì)師甚至對IT是干什么的都不太清楚。而知識管理在初期將以KIDS系統(tǒng)為基礎(chǔ)來展開，IT系統(tǒng)將成為員工日常工作的一部分，這對于絕大多數(shù)員工來說都無疑是一個挑戰(zhàn)。為了解決好這個問題，我們主要做了以下幾個方面的工作：（1）加強(qiáng)培訓(xùn)宣導(dǎo)組織了多次關(guān)于IT的定位、價值方面的培訓(xùn)，讓大部分員工了解IT系統(tǒng)和IT部門工作的價值；（2）邀請業(yè)務(wù)部門參與在進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研、設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施的整個過程中，業(yè)務(wù)部門的主要負(fù)責(zé)人、核心骨干參與其中，一方面把他們的需求融入其中，另一方面讓他們提前了解體系全貌、更清晰地了解體系可能帶給他們的業(yè)務(wù)價值；（3）簡化設(shè)計(jì)師系統(tǒng)操作針對設(shè)計(jì)師大部分都不了解IT系統(tǒng)這個現(xiàn)狀，我們在系統(tǒng)設(shè)計(jì)時盡量削減設(shè)計(jì)師的系統(tǒng)操作，讓他們只關(guān)注知識沉淀、分享、應(yīng)用等幾個對于他們來講最重要的環(huán)節(jié)；（4）困難戶的特別關(guān)照對于電腦基礎(chǔ)差的困難戶，我們實(shí)行人盯人的策略，指派IT部門的員工提供特別服務(wù)，坐在他們的辦公桌旁提供一對一的服務(wù)；（5）現(xiàn)場支持在系統(tǒng)試運(yùn)行期間，我們把實(shí)施小組大部分人員派到各業(yè)務(wù)部門的辦公現(xiàn)場，提供現(xiàn)場支持；（6）不間斷的培訓(xùn)和溝通系統(tǒng)上線以后，IT部門為業(yè)務(wù)部門組織了一個月一次的系統(tǒng)培訓(xùn)和每兩周一次的系統(tǒng)使用反饋?zhàn)?，一方面加?qiáng)用戶的系統(tǒng)使用技能；另一方面持續(xù)把用戶的反饋進(jìn)行收集、整理，優(yōu)化系統(tǒng)的可用性、易用性；（7）借助支點(diǎn)在實(shí)施過程中我們發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理們對KIDS系統(tǒng)的期待最高，而且他們中大部分人對IT系統(tǒng)有一些認(rèn)識。于是我們在體系設(shè)計(jì)時，一方面通過建立IT系統(tǒng)減輕項(xiàng)目經(jīng)理們的日常工作量、提高他們的工作效率；另一方面我們把部分知識管理的職能放到他們身上，因?yàn)樗麄兪琼?xiàng)目中唯一貫穿整個過程的人，對所有信息都有所涉及。我們希望通過這個支點(diǎn)，加上實(shí)施團(tuán)隊(duì)的努力，來更好推動知識管理的實(shí)施。

三、鼓勵分享、鼓勵應(yīng)用的文化氛圍有待形成要真正實(shí)現(xiàn)知識管理，在企業(yè)里面一定要形成一種鼓勵知識分享和應(yīng)用的氛圍。雖然嘉蘭圖的企業(yè)文化與其他民營企業(yè)相比，更強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和對員工的關(guān)注，氛圍也相對開放，但能夠經(jīng)常讓員工感知到的還是不多，設(shè)計(jì)師這個群體的團(tuán)隊(duì)意識、主動溝通意識比較欠缺，而且公司還沒有建立起一些關(guān)注員工成長和長期發(fā)展的制度。為此，在忙完IT系統(tǒng)上線以后，我們開始著手改造公司的文化，主要從以下幾個方面入手：（1）搭建溝通平臺這個平臺把高層與管理層、員工之間，管理層與員工之間的溝通以制度的形式管理了起來，并設(shè)立了員工關(guān)系崗位負(fù)責(zé)組織、監(jiān)控溝通平臺的運(yùn)行狀況，定期對運(yùn)行狀況進(jìn)行檢討并把員工所有提出的意見、建議定期公示，確保公司的重大決策、重大事件能夠讓普通員工充分掌握信息；建立起員工俱樂部，定期在設(shè)計(jì)師和其他部門同事之間策劃一些工作之外的活動，促進(jìn)設(shè)計(jì)師和其他部門之間的溝通；（2）優(yōu)化人力資源體系建立起一套關(guān)注員工長遠(yuǎn)發(fā)展、強(qiáng)調(diào)知識管理的招聘、績效考核、薪酬、培養(yǎng)、晉升體系。例如，把知識分享和應(yīng)用作為KPI融入考核之中，對在知識分享與應(yīng)用方面有突出貢獻(xiàn)的員工提供出國外訓(xùn)機(jī)會，對于業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)卓越的員工公司將在短期和長期都有相應(yīng)的物質(zhì)、精神激勵，員工的晉升知識分享與應(yīng)用精神是重點(diǎn)考察項(xiàng)等；（3）推行知識管理工具在公司范圍內(nèi)把知識管理中常用的方法、工具如AAR、模版、Checklist等推行到日常工作中去，比如要求重點(diǎn)項(xiàng)目完成以后都必須召開總結(jié)、分享會，并把結(jié)果沉淀到KIDS系統(tǒng)中；把我們所嘗試過的一些成功的設(shè)計(jì)創(chuàng)新提煉成方法、流程，然后進(jìn)行大量運(yùn)用；給主要高管建立知識管理目標(biāo)，要求他們帶頭進(jìn)行知識分享和應(yīng)用；（4）建立“打造中國工業(yè)設(shè)計(jì)大師”戰(zhàn)略我們把“打造中國的工業(yè)設(shè)計(jì)大師”提升到公司戰(zhàn)略高度來重視，用以支撐這個戰(zhàn)略的行動包括：公司組織資源對優(yōu)秀設(shè)計(jì)師進(jìn)行包裝、推廣，為他們爭取有影響力的設(shè)計(jì)師榮譽(yù)，出席設(shè)計(jì)論壇；為設(shè)計(jì)師制訂了外派計(jì)劃，公司每年投入近百萬把